Personas en organizaciones

¿El comienzo del fin a la discriminación laboral?

2011-10-16T01:11:00.000-03:00

En estos tiempos de agitación y movimientos sociales, unaserie de noticias muestran que lentamente comienza a crecer la preocupaciónrespecto a la discriminación presente en muchas prácticas laborales utilizadasen el país.

A principios de Agosto, los tribunales condenaron a los colegios Monte Tabor y Nazaret por despedir a una educadora aduciendo como causa su edad. Hace algunos días, y a propósito de una denuncia realizadapor el MOVILH, Falabellamodificó su proceso de selección, el que a juicio de los activistas prointegración incluía preguntas discriminatorias, sobre la condición sexual delos postulantes, no relacionadas con el desempeño laboral.

Finalmente, el Directormetropolitano de Indap renunció a su trabajo luego de que se filtrara lapauta de preguntas utilizadas en procesos de selección del organismo estatal.

¿Es como para hablar de una tendencia? Probablemente no, loque sí es evidente es que cada vez más existe menos tolerancia para situacionesque hasta hace poco eran aceptadas en las empresas chilenas. Estas denuncias y el efecto que han tenido indican que seestá avanzando lentamente en el combate contra la discriminación arbitraria quesufren los postulantes. Por ahora, el foco ha estado en la discriminaciónsexual, producto del activismo de organizaciones como el Movilh, habrá que versi la preocupación se extiende a otros ámbitos como la edad, el género y la condiciónsocial.

Descubriendo la historia de la psicología en Chile

2011-10-09T23:49:00.000-03:00

La historia de psicología es un campo que ha sido catalogadocomo “descuidado”, siendo pocos los estudiosos dedicados al tema. Cuando sehabla de historia de la disciplina en Chile, la situación no está para nadamal, y está mejorando; en los últimos años han aparecido dos obras que hancontribuido a enriquecer el catálogo disponible y a posibilitar un diálogodocumentado.

Hace algunos años, Villegas y Rodríguez (2007) publicarondos volúmenes que llenaron un vacío que existía hasta el momento.Recientemente, Salas y Lizama (2009) han propuesto una mirada complementaria,rigurosamente historiográfica y que ha sido muy bien recibida en el ámbitolocal. En ella, es posible identificar una línea continua de desarrollo de ladisciplina, desde sus orígenes hasta principios de los años setenta,caracterizada por una creciente profesionalización y complejidad. En paralelo,se podría identificar una preponderancia cada vez menor de los aspectoscientíficos de la disciplina en beneficio de una preocupación cada vez mayorpor la preparación y formación de nuevas (y cada vez más numerosas)generaciones de profesionales.

La primera de estas líneas se ve profundamente impactada con el golpe militar de 1973 y laintervención universitaria posterior, que significó la expulsión de la mayoríade los docentes de las escuelas de psicología existentes y la supresión decualquier debate político-ideológico.

En una ponencia realizada el mismo año del lanzamiento dellibro, uno de los autores propone una serie de estaciones o períodos por losque habría pasado la disciplina desde sus orígenes hasta la actualidad. SegúnGonzalo Salas las etapas serían las siguientes:

Años Período

Previo a 1870 Protopsicología

1870 -1941 Positivismo y Psicología Experimental

1941-1947 Investigación Aplicada yPre-Profesionalización

1947 -1973 Formación Profesional

1973 -1981 Dictadura Militar

1981 -1996 Expansión de carreras de Psicología

1996 - Hoy Acreditación y postgrado

Los criterios utilizados para definir los períodos obedecena una diversidad de razones, algunas propias del ejercicio profesional, otrasrelacionadas con el contexto político o regulatorio de la actividaduniversitaria.

Salas, G. (2009) Períodos Históricos de la Psicología enChile. Primeras Aproximaciones. Ponencia presentada en el II CongresoLatinoamericano de Estudiantes de Psicología – Colaepsi. Asunción. Paraguay.Recuperado el 01 de Octubre de 2010 desde http://es.scribd.com/doc/32984471/Periodos-de-La-Psicologa-en-Chile

Salas, G. & Lizama, E. (2009) Historia de la Psicología enChile: 1889 – 1981. Editorial Universidad de La Serena.

Informalidad y trabajo vulnerable

2011-10-02T17:18:00.000-03:00

Según la OIT, cerca de 1500 millones de empleos son vulnerables. Es decir, cerca de la mitad de los puestos de trabajo disponibles en el mundo. Chile no escapa a esta realidad mundial; de acuerdo a la OECD, unode los problemas principales que tiene el mercado laboral chileno es la gran cantidad de trabajadores informales.

Contrario a lo que podría pensarse, la informalidad incluye nosólo empleos de baja calificación o de sobrevivencia, bajo precarias condiciones laborales y conescasa protección previsional o de salud. No sonpocos los trabajos que tienen un alto reconocimiento y valoración social, estánasociados a niveles de remuneraciones atractivos y que podrían ser catalogadoscomo informales o vulnerables, según el criterio de la OIT.

Uno de ellos sonlos actores y otros profesionales que laboran en el mundo artístico.Recientemente, JoséSoza, reconocido actor de teleseries, ganó un juicio laboral a TelevisiónNacional de Chile en el que se acreditó que por casi 20 años se mantuvo unarelación laboral encubierta. En consecuencia, el canal fue condenado a pagar cercade $200 millones por concepto de vacaciones y cotizaciones pendientes.Es de esperar que con esto se evite que un actor termine susdías en la pobreza; para que terminen los empleos informales en Chile habrá queesperar un poco más.

Ganadores y perdedores. El Mercurio 14 de Septiembre de2011. Página B10. Recuperado el 20 de Septiembre desde http://www.mer.cl/modulos/catalogo/Paginas/2011/09/14/MERSTEB010BB1409.htm

Foto: El Mercurio

Sacándole la foto al proceso de selección

2011-09-25T11:44:00.000-03:00

Al parecer, el uso de fotos en el currículum no es unapráctica exclusiva de Chile. ChristianJarrett, editor del sitio de la BritishPsychology Society, plantea que también lo utilizan países como Austria,Dinamarca, Alemania, Eslovaquia y Suiza.

Para ello, un artículo reciente publicado por Agthe, Sporrle y Maner (2011),quienes recopilan la abundante evidencia que indica que a las personasfísicamente atractivas se les atribuyen una serie de características positivas.Adicionalmente, proporcionan evidencia de tres estudios que incorporan un matiza lo que ya se sabía sobre el efecto del atractivo físico en las decisionesorganizacionales. Con tres metodologías distintas, los autores encontraron quelos sesgos hacia las personas atractivas dependían de si ellas eran del sexoopuesto o del mismo que la persona que las juzgaba. De esta forma, los autoresdescubrieron que tenemos sesgos positivos hacia las personas atractivas delsexo opuesto y sesgos negativos hacia las personas atractivas del mismo sexo. Estoes consistente con otros resultados obtenidos, que indican que tendemos aevitar la interacción y el contacto con individuos atractivos del mismo sexo,probablemente porque los percibimos como una amenaza.

¿Quérelación tiene todo esto con las fotos? Ya sea en una dirección o en otra, lapresencia de fotos en el currículum resalta un rasgo que puede influirfuertemente el proceso decisional, dependiendo del género del postulante y dela persona que lo evalúa, y que no se relaciona directamente con el desempeñopotencial del o la postulante. Una nueva evidencia a favor del currículum ciegoy de la necesidad de instalar controles activos que aseguren la igualdad de lasoportunidades y la verdadera meritocracia.

Agthe, M.,Sporrle, M., and Maner, J. (2011). Does Being Attractive Always Help? Positiveand Negative Effects of Attractiveness on Social DecisionMaking. Personality and Social Psychology Bulletin, 37 (8), 1042-1054

Foto: themanilow - Flickr

Cómo identificar a las personas de alto potencial en la empresa

2011-09-19T23:24:00.002-03:00

Samuel B. Bacharach, Profesor de Cornell University, proponecinco criterios para evaluar si alguien puede ser un líder de altopotencial;

Foto: Kathleen Mavourneen - Flickr

Conocimiento de su negocio. Los líderes de alto potencial tienen experticia acumulada, ya sea técnica o basada en relaciones, y comprenden cómo ello se relaciona con la agenda organizacional más amplia
Reputación: Tienen legitimidad a los ojos de otros dentro de la organización y han mostrado la habilidad de ganarse el respeto profesional de otros externos
Ambición: Tienen una fuerte mentalidad de Carrera y están comprometidos con su progreso; quieren acumular nuevas responsabilidades, acumular éxitos y adquirir conocimientos adicionales que le permitan más reconocimiento.
Asociación: Comprenden la importancia de trabajar con otros. Deben tener un profundo sentido de asociación, expresado en habilidades tácticas y prácticas que le permiten tomar mejores decisiones.
Valentía: Toman riesgos cuidadosamente. Deben entender que incluso la mejor decisión es tomada bajo condiciones de incertidumbre. No importa cuánta información tenga, no importa cuántos análisis costo-beneficio se hayan realizado, cuántas encuestas se hayan efectuado, debe entender que la información es siempre limitada. Saben que tomar riesgos es inevitable, pero tienen la valentía de asumirlos.

Poder e influencia

2011-09-11T18:12:00.000-03:00

Dos titanes hablando de poder e influencia. Gary Hamel entrevista a Jeffrey Pfeffer a propósito del último libro de éste “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010).

Jeffrey Pfeffer: Power and Influence in the Collaborative Age

Otras propuestas laborales interesantes

2011-09-04T23:31:00.000-03:00

Una seriede profesores de la Universidad de Chile plantearon, en un libro escrito aprincipios de la década pasada, una serie de propuestas para reformar elmercado laboral. Significó un esfuerzo relevante y, en su momento, tuvodifusión en la prensa especializada y participó del debate público al respecto.Mirada, en perspectiva, contiene una serie de recomendaciones generales quepueden inspirar un eventual debate legislativo, pero adolece de la precisión dela reciente propuesta elaborada por la Escuela de Gobierno de la UniversidadAdolfo Ibáñez. Sin perjuicio de lo anterior, vale la pena recordarlas:

Promover salarios participativos
En recesiones, incentivar la reducción de horas en lugar de despidos
Promover el trabajo a dos y tres turnos
Políticas de ingreso automáticamente dependientes del estado de la economía (e,. salario mínimo)
Política fiscal anticíclica por medio de un impuesto variable
Establecer un ente autónomo para determinar situaciones de excepción en materia de empleo
Políticas más efectivas para mejorar la capacitación laboral

Ramos, J.(Ed.) (2003) Políticas de empleo e institucionalidad laboral para el siglo XXI.Editorial Universitaria. Santiago. Chile. ISBN 956-11-1661-8

Gestión de personas basada en la evidencia

2011-08-28T13:25:00.002-03:00

Una práctica profesional basada en la evidencia implica la búsqueda permanente de validar las acciones profesionales con datos que permitan comprobar que las decisiones técnicas son las correctas. En los últimos años, se ha establecido con fuerza en diferentes campos; la medicina, la enfermería y política social. Un ejercicio profesional basado en evidencia integra tanto el conocimiento práctico del profesional como evidencia externa derivada de la investigación, procura obtener la mejor evidencia disponible (incluso si finalmente se determina que es inconsistente o irrelevante para el caso específico) y realiza revisiones sistemáticas para ponderar toda la evidencia disponible y relevante, antes que confiar en estudios aislados e individuales.

Más específicamente, la administración basada en evidencia implica tomar decisiones utilizando consciente, explícita y juiciosamente cuatro fuentes de información (Briner et al., 2009):

La experticia y el juicio del profesional
Evidencia del contexto local
Una evaluación crítica de la mejor evidencia de investigación disponible
La perspectiva de quienes pueden ser afectados por la decisión

Recientemente, un número especial de Industrial and Organizational Psychology se dedicó completamente a analizar el estado de la psicología organizacional y si ésta es una disciplina basada en evidencia o qué había que hacer para que se convirtiera en ella. Briner y Rousseau (2011) llegan a la conclusión que en la actualidad la disciplina no está basada fuertemente en evidencia, si bien creen que se encuentra muy bien posicionada para lograrlo. Muchas de sus observaciones son aplicables a la gestión de personas en su conjunto. Aplicando las siete características de una práctica basada en evidencia, que los autores plantean, es posible generar un cuadro bastante completo de algunas prioridades para el desarrollo futuro de la disciplina.

El término “basado en evidencia” debe ser difundido de forma tal de que se aumente su uso entre los que practican profesionalmente la disciplina
Los últimos hallazgos provenientes de la investigación deben estar disponibles. Eso implica construir revisiones sistemáticas y meta análisis
Los artículos con información primaria y las revisiones tradicionales de literatura deben estar accesibles no sólo de los académicos sino que de los ejecutivos de personas
Las panaceas, ideas de moda y las prácticas son tratadas con un saludables escepticismo, a lo menos mientras no proporcionen soporte empírico
Hay una demanda de práctica basada en evidencia por parte de clientes y usuarios
Decisiones en la práctica profesional son integrativa y se basan en las cuatro fuentes de información y evidencia
El entrenamiento inicial y el desarrollo profesional permanente adopta enfoques basados en la evidencia

Menuda tarea se nos avecina.

Briner, R. & Rousseau, D. (2011) Evidence-Based I-O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology 4 (1): 3-22

Foto: Mike Baird - Flickr

Capacitación y Educación: el problema de la materia prima

2011-08-23T00:32:00.001-03:00

Recientemente, la ministra del Trabajo ha señalado su disconformidad con los resultados que obtiene la capacitación en Chile. Esto sin duda obedece a múltiples causas. Una de ellas, es que ningún actor del sistema asume exclusivamente la responsabilidad por la calidad. La repartición estatal no lo incluye dentro de su misión, los organismos de capacitación se limitan a cumplir con lo ordenado por la regulación y los ejecutivos de las empresas son reticentes a evaluar los programas de recursos humanos en general y, específicamente, los de capacitación.

Un problema que subyace a todos los anteriores es que la “materia prima” con que debe trabajar el sistema de capacitación no es de la mejor calidad. Una serie de estudios han mostrado que las competencias de los adultos tienen deficiencias significativas tanto en términos absolutos como en relación a países desarrollados (Bravo y Contreras, 2001).

Para Brunner y Elacqua (2003), Chile cuenta sólo con un moderado stock de capital humano, distribuido de manera altamente desigual y cuya calidad y desempeño resultan inadecuados para enfrentar los requerimientos de la globalización. El proceso de acumulación de capital humano ha sido lento y la renovación es escasa, a juicio de los autores.

Con este punto de partida no debiera sorprender que los resultados de la capacitación en Chile sean modestos. En otras palabras, si la educación tradicional no logra generar competencias mínimas, puede parecer injusto asignarle esa responsabilidad a procesos de entrenamiento de corta duración. La capacitación no puede ser vista aisladamente del problema global que tenemos en Chile en formación del capital humano y que ha quedado de manifiesto con la crisis educacional. Lamentablemente, existen diferentes reparticiones estatales encargadas de las diferentes etapas del proceso de formación del capital humano; por una parte, el Ministerio de Educación regula las actividades desde la enseñanza prebásica hasta la universidad, mientras el Ministerio del Trabajo es responsable del entrenamiento y la capacitación, limitando el rol de éstos a la generación de empleo.

Una estrategia integrada de capital humano debiera dar cuenta de todo el proceso de formación de dicho capital. Un interesante ejemplo de ello es el Department for Innovation, Universities and Skills (DIUS), repartición gubernamental inglesa con rango de ministerio, creado en 2008 con la visión de “convertir al país en uno de los mejores lugares del mundo para la ciencia, investigación e innovación”. Además de abarcar la regulación de las universidades y el fomento de la innovación, incorpora bajo su dependencia el desarrollo científico, el aprendizaje permanente y la propiedad intelectual.

Los problemas de la capacitación están profundamente relacionados con los de la educación, y un verdadero cambio de paradigma debiera empezar a considerarlos como parte de un sistema integrado que juega un rol clave en la competitividad del país.

Bravo, D. & Contreras, D. (2001) Competencias básicas de la población adulta. Universidad de Chile. Santiago

Brunner, J.J. & Elacqua, G. (2003) Capital Humano en Chile. Universidad Adolfo Ibáñez. Recuperado el 15 de Agosto de 2011 desde http://mt.educarchile.cl/mt/jjbrunner/archives/2005/08/capital_humano_2.html

Foto: Julie Jordan Scott - Flickr

Chile, un país con baja conflictividad laboral

2011-08-15T14:00:00.002-04:00

La conflictividad laboral chilena es baja comparada con otros países. A juicio de Armstrong y Aguila (2005) ocupa un "lugar irrelevante" en relación a un gran número de naciones. Utilizando los antecedentes estadísticos de la Organización Internacional del Trabajo, los autores plantean que el número de huelguistas como porcentaje de la ocupación fluctúa, en Chile, entre el 0,49 y 0,25% , ocupando el lugar 12 de 15 países seleccionados. La lista la encabezan Israel (13% promedio), España (8%), Panamá y Dinamarca (6%)

Carolina Espinoza (2007) complementa esto señalando que los diferentes períodos de la conflictividad laboral han estado fuertemente influenciados por el contexto sociopolítico y económico de nuestro país. En otras palabras, la realización de huelgas, paros y lock outs son hechos que no pueden ser vistos como aislados del acontecer en el resto del país y, de hecho, cualquier predicción de lo que podría ocurrir a futuro debiera considerar el entorno económico nacional e internacional. Mientras más estable sean, es más probable que la actual tendencia a la baja se mantenga. Mientras más volátil, más incertidumbre de que la tendencia se mantenga.

Armstrong, A. & Águila, R. (2005) Evolución del conflicto laboral en Chile 1961-2002. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile. Primera Edición. ISBN 956-14-0838-4.

Espinoza, C. (2007) Conflictos Laborales en Chile: 1985-2006. Consejo Asesor Presidencial Trabajo y Equidad. Recuperado el 15 de Agosto de 2011 desde http://www.estudiosdeltrabajo.cl/wp-content/uploads/2008/05/conflictos-laborales-en-chile-1985-2006-carolina-espinoza-b1.pdf

Los eternos principiantes

2011-08-07T21:42:00.005-04:00

Nuevas cifras que indican que la realidad laboral chilena evoluciona hacia un mercado lleno de relaciones transaccionales, de corta duración, casi desechables. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas, cerca de un millón setecientos mil trabajadores dependientes del sector privado pierde o cambia de trabajo antes de los doce meses. La cifra equivale a más del 40% del total de los trabajadores. A juicio de El Mercurio, esto indica que el mercado laboral chileno está constituido por una gran masa de eternos principiantes.

"Eternos principiantes, porque cuando todavía no terminan de acomodarse en un puesto, parten una vez más desde cero, ya sea porque son despedidos antes del año -en algunos casos para ser recontratados por el mismo empleador y de ese modo no ser beneficiarios de indemnizaciones por años de servicio- o porque la naturaleza estacional de algunas actividades, como el agro y la construcción, impide establecer contratos más duraderos. Sólo el 17,4% puede considerarse un trabajador antiguo, con más de diez años de servicio en la misma empresa"

Obregón, P. (2011) Radiografía a la rotación laboral: 41% de los contratos del sector privado dura menos de un año. Economía y Negocios Domingo. 24 de Julio. Página B2. Recuperado el 4 de Agosto 2011 desde
http://www.mer.cl/modulos/catalogo/Paginas/2011/07/24/MERSTEB002BB2407.htm

Trabajo por cuenta propia: ¿Emprendimiento o pololito?

2011-07-31T19:03:00.002-04:00

El trabajo por cuenta propia puede entenderse como una oportunidad para desarrollar iniciativas propias, de realizar emprendimientos que generan oportunidades de crecimiento e innovación para el país, o bien como una situación vulnerable, de precariedad que es transitoria y se mantiene a la espera de un trabajo formal, y como una última opción en vez de estar desempleado. Representan un poco más del 8 por ciento de la población y, quizás más importante, son el grupo más importante de los empleos creados en los últimos 14 meses en Chile.
Con esto en mente un grupo de profesores de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile realizaron un estudio que significó analizar los resultados de 3 mediciones de la Encuesta de Protección Social, abarcando un total de 6 años. Sus conclusiones son claras; los trabajadores por cuenta propia en Chile tienden a ser hombres de baja escolaridad, con baja aversión al riesgo y que estudiaron en establecimiento públicos. Obtienen salarios relativamente bajos en comparación con los asalariados y con los empleadores. Un grupo de ellos, que suelen tener baja escolaridad, alternan su actividad con el desempleo.
Todo esto, a juicio de los autores, demuestra que el trabajo por cuenta propia tiende a ser de baja productividad y que se caracteriza por su vulnerabilidad. Lejos de la idea del emprendedor que genera empleos y desarrollo para el país y más cercana a la idea del “pololito” para pasar los malos tiempos.

Cea, S., Contreras, M.I., Martínez, C. y Puentes, E. (2009) Trabajadores por cuenta propia: ¿quienes son? ¿de donde vienen? ¿para donde van?. Serie Documentos de Trabajo SDT 308. Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile. Recuperado el 31 de Julio de 2011 desde http://www.econ.uchile.cl/uploads/publicacion/4e3b3e7cee1f44892bf95ad60927d24cf50fbf6c.pdf

Foto: Gonzalo.Ocampo - Flickr

Hacia una reforma integral del trabajo

2011-07-25T13:08:00.000-04:00

La Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez ha realizado una propuesta integral de modificación de la legislación laboral. Tiene a su favor que aborda una variedad de temas pendientes de una forma equilibrada y que parece diseñada para facilitar las negociaciones entre los diferentes actores, al dar acogida a aspiraciones de empleadores, trabajadores y políticos de diferentes signos. Probablemente que hayan participado Andrés Allamand y Ricardo Solari en la preparación de la propuesta tenga que ver con ello.

El diagnóstico del que parten los autores es que nuestro mercado laboral se caracteriza por bajas tasas de empleo, salarios y productividad, además de una alta rotación. A nivel micro, sumaría a todo ellos la prevalencia de relaciones laborales de corto plazo, transaccionales, con cargos de baja autonomía, escasa capacitación y desarrollo profesional. Finalmente, falta indicar que a lo menos dos prácticas están profundamente relacionadas con problemas profundos de Chile; la desigualdad en la distribución de los ingresos, ligada con las políticas de compensaciones y la falta de oportunidades equitativas para todos los chilenos, relacionada con el modo como se realiza la selección de trabajadores.

La propuesta de la UAI contiene los siguientes elementos;

Explicitar los principios que rigen la normativa legal del trabajo en Chile, una especie de “declaración de principios” que simplifique la resolución de situaciones conflictivas
Modificaciones a la institucionalidad de la Inspección del Trabajo, a través de la creación de agencias especializadas en cada una de las múltiples funciones que hoy realiza (fiscalización, interpretación, certificación de buenas prácticas, etc.)
Modificación del concepto de empresa
Incorporación de nuevas alternativas de jornada laboral, incluyendo el concepto de bancos de horas, a ser utilizados mensual o anualmente, por el individuo o un colectivo de trabajadores
Obligatoriedad de repartir utilidades
Indemnización a todo evento con tope de 11 años
Posibilidad de suspender la relación laboral
Modificaciones en la conformación de sindicatos: debe hacerse frente a inspector del trabajo, el sindicato debe ser informado de los trabajadores recién contratados y afiliación transitoria dentro de los primeros 15 días de relación laboral
Negociación colectiva se hace extensiva a nuevos grupos de trabajadores (contratados por obra o faena, plazo fijo mayor a seis meses), obligatoriedad de informar sobre el proceso, posibilidad de contratar reemplazantes a partir del día 10

Las reflexiones que condujeron al documento de la UAI deben ser la mirada más panorámica que se ha realizado en el último tiempo sobre el trabajo en Chile. Aun así, una reforma integral debiera extenderse a las modificaciones al sistema de capacitación, que no genera empleabilidad ni mejoramiento de las remuneraciones y, por lo tanto, hace dudar de su impacto en el desarrollo del capital humano del país. Revisar el alicaído sistema nacional de competencias debiera ser parte de ese esfuerzo también. Finalmente, la gran reforma laboral debiera abordar de una vez por todas las prácticas discriminatorias presentes en los procesos de selección, favoreciendo la utilización de metodologías que aseguren la igualdad de oportunidades y la identificación del talento independiente del origen social.

Como ya se ha señalado previamente, estamos a tiempo para tener una conversación abierta sobre qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado.

Albornoz, M., Del Río, F., Repetto, A. & Solari, R. (2011) Hacia Una Nueva Legislación Laboral. Resumen de Propuestas. Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago. Chile. Recuperado el 23 de Julio de 2011 desde http://www.uai.cl/images/noticias/2011/junio/ContextoPropuestasLaboralesUAI.pdf

Foto: Feuillu - Flickr

Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

2011-07-21T19:43:00.023-04:00

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?

Elvira, M. & Davila, A. (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

Vivir como europeos, trabajando como chinos

2011-07-11T00:29:00.000-04:00

A pesar de que América Latina todavía mantiene una gran diversidad social, política y cultural, dentro de las últimas décadas ha comenzado a consolidarse el consenso de que la democracia es el sistema de gobierno al cual se debe aspirar. Un consenso menos compartido al interior del subcontinente es la importancia que juega el crecimiento económico como parte del desarrollo de un país.

En el caso de Chile, la meta de convertirse en un país desarrollado es una aspiración que comparten prácticamente todos los sectores sociales y que ha sido un tema presente en el ambiente político con particular fuerza por más de una década. A pesar de este aparente acuerdo, todavía no se cuenta con una descripción nítida y detallada de cómo se vería Chile una vez que se logre ese objetivo. Lo más cercano a ello es la idea de conseguir un ingreso per cápita promedio similar a los países europeos que hoy forman parte de la Comunidad Europea. Obviando el problema que tiene la obsesión por lograr un ingreso promedio considerando que el país que cuenta con la distribución de ingreso más desigual de los países de la OECD, esta falta de concreción respecto a cómo se vería Chile como país desarrollado abarca una serie de dimensiones. Algunas de ellas tienen relación con el mundo del trabajo.

Tradicionalmente, los chilenos han liderado a nivel mundial los indicadores de tiempo dedicado a trabajar, por lo tanto cualquier cambio en las condiciones en que se labora impactaría una proporción significativa de la vida social del país. Sin embargo, hasta ahora la principal preocupación gubernamental en este tema ha sido que la gente tenga trabajo.

Esto debiera cambiar en el futuro próximo, en la medida en que la inclusión como miembro de la OECD se consolide y Chile sea cada vez más parte de diferentes mediciones de la calidad del empleo. Debiera esperarse que los futuros gobiernos comiencen a definir indicadores nacionales de calidad del empleo y a fijar metas en ese ámbito.

Para que eso suceda, sin embargo, es necesario aumentar el conocimiento que se tiene respecto al tipo de relaciones laborales que, a nivel micro, se desarrollan en las organizaciones chilenas. Y los datos con los que se cuenta no son alentadores; en los últimos meses en la prensa ha denunciado empleadores que encierran bajo llave a sus trabajadores, turnos que no consideran el uso de baño por parte de los trabajadores, al límite de tener que utilizar pañales desechables, el despido de una trabajadora embarazada de la casa del ministro de Hacienda, niños y jóvenes que “pagan por trabajar” en supermercados, etc. Ninguna de estas situaciones se corresponde con la realidad laboral de los países con los que Chile le gusta compararse y con la imagen de país desarrollado.

Además de esta evidencia anecdótica, si se quiere, una serie de estudios muestran una realidad laboral compleja. Una proporción importante de los trabajadores del propio aparato estatal están contratados bajo una modalidad que podría descrito como inestable y precaria. Las relaciones laborales en las empresas privadas han evolucionado a un modelo individualista, donde una baja proporción de trabajadores reciben beneficios de la negociación colectiva y son representados por sindicatos. También hay evidencia que indica grados de insatisfacción por la situación de los trabajadores en aspectos claves como las remuneraciones, las oportunidades de desarrollo o la relación con jefes y ejecutivos. A veces da la impresión que queremos estándares de vida como los países europeos pero manteniendo a grupos importantes de la población en dinámicas laborales propias de países mucho menos avanzados. Un paso adelante en el desarrollo del país sería comenzar una conversación abierta e inclusiva de qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado.

Fotos: mcsanki - YlvasS

Las comunidades y el futuro de las organizaciones

2011-07-07T19:07:00.006-04:00

Para los profesores Siobhan O’Mahony y Karim R. Lakhani, a medida que avanzamos en el siglo XXI la imagen de una organización como una burocracia centralizada y burocrática se vuelve incapaz de capturar la riqueza del mundo que vivimos. Por eso plantean que la noción de comunidad tiene un gran potencial para explicar algunas de las complejidades y paradojas actuales.

Las comunidades implican una acción voluntaria organizada, con un propósito compartido, que se puede iniciar de forma externa a un mercado. Se caracterizan por la alta confianza entre sus miembros, la reciprocidad en el comportamiento, fuertes lazos relacionales, la reputación que genera pertenecer a ellas y la autoridad lateral.
Para los autores la relevancia de las comunidades para el proceso organizacional es que ellas pueden inspirar el nacimiento de organizaciones formales, median el desempeño y el crecimiento de las organizaciones y son capaces incluso de sobrevivir a las organizaciones.

Las comunidades, afirman, pueden aportar a la teoría organizacional, en lo referido a identidad ocupacional, transferencia de conocimiento, generación de sentido, apoyo social, innovación, resolución de problemas, acción colectiva y, gracias a las tecnologías de información modernas, pueden ser fuentes de valor social y económico.

O’Mahony, S. & Lakhani, K. (2011) Organizations in the Shadow of Communities. Harvard Business School Working Paper N°11-131. Recuperado el 7 de Julio de 2011 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/11-131.pdf

Foto: Sifah

Un mapa de correlaciones

2011-06-27T12:46:00.001-04:00

Sobre la base de una serie de investigaciones que han establecido correlaciones entre, por una parte, indicadores de negocio, prácticas aisladas de gestión de personas y conceptos como la satisfacción laboral y el compromiso es posible construir el siguiente esquema de las relaciones. Las líneas indican las correlaciones detectadas y, mirándolo con detención, aporta algunos insights interesantes;

No se encuentra una relación entre satisfacción laboral y los indicadores como calidad del producto y productividad
Una serie de prácticas están relacionadas con el compromiso organizacional y éste, a su vez, muestra una interacción con ambos resultados de negocio. Sin embargo, una relación directa con calidad del producto y productividad ha sido encontrada con el uso de recompensas altas y el pago por desempeño
Una serie de prácticas han mostrado tener vínculo con la productividad del trabajo, como el reclutamiento y la selección, la planificación de los recursos humanos y el manejo de la rotación

El listado de investigaciones apareció inicialmente en Boselie (2010) y comprende los artículos escritos por Koch y McGrath, 1996; Huselid, 1995; Koch y McGrath, 1996; Kalleberg y Moody, 1994; Lazear, 1996; Banker et al., 1996; Dowling y Richardson, 1997; Appelbaum et al., 2000; Arthur, 1994; Wallace, 1995; Boselie et al., 2003 y Guest, 2001.

Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill.

Foto: Simone Pelliconi

Talentos y talentosos

2011-06-19T20:52:00.001-04:00

A pesar de la creciente popularidad de la llamada gestión de talentos todavía existe cierta indefinición y ambigüedad respecto a qué actividades abarca este concepto y las diferencias con la gestión de personas clásica. Lewis y Heckman (2006) plantean tres grandes posturas al respecto:

Los que reemplazan el nombre tradicional de gestión de recursos humanos por la nueva etiqueta de gestión de talentos. Este reemplazo sería más bien cosmético y más efectista que reflejar un cambio sustantivo
Los que enfatizan el desarrollo de pools de talentos, enfatizando las necesidades de personal y velando la progresión de las personas en las diferentes posiciones
Una tercera variante que se focaliza en la gestión de las personas talentosas, con la idea de que todas las posiciones de la organización estén ocupadas por personas en el máximo desempeño

Una cuarta perspectiva ha sido planteada por Collings y Mellahi (2009) plantean una cuarta alternativa que enfatiza la necesidad de conocer los cargos clave dentro de la organización, que tienen la capacidad de contribuir en la generación de ventajas competitivas. Los autores remiten esta corriente a los estudios de Huselid de mediados de los años noventa y definen lo que llama como gestión estratégica del talento a aquellas actividades y procesos que involucran

la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferenciadamente en las ventajas competitivas sustentables de la organización,
el desarrollo de pool de talentos de alto potencial y alto desempeño para ocupar esos roles y
el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada que facilita llenar esas posiciones con relevos competentes y asegurar su compromiso continuo con la organización

Plantean, similar a lo que señalan Huselid, Beatty y Becker (2005), que el punto de partida de la gestión del talento es la identificación de los puestos clave, y no la determinación de quienes son los más talentosos. Su modelo lo plantean en el siguiente esquema y, a diferencia de mucho de lo que se ve en las revistas de investigación, puede ser tremendamente útil para la gestión cotidiana en las organizaciones.

Collings, D. & Mellahi, K. (2009) Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–313

Huselid, M., Beatty, R. & Becker, B. (2005) A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, Diciembre: 110-117

Lewis, R. & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16: 139–154.

Chile: Evolucionando hacia una relación laboral individualista

2011-06-12T20:23:00.000-04:00

De acuerdo a un informe preparado para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad, Chile tiene no sólo tiene uno de los más bajos porcentajes de sindicalización de la OECD, sino que además tiene la más baja cobertura de la negociación colectiva. En el gráfico se ve claramente que se perfila más similar a la realidad que se presenta en Estados Unidos que con lo que sucede en países de Europa central o nórdica.

Celhay, P. & Gil, D. (2007) Sindicalización y Negociación Colectiva en Chile. Informe de Apoyo para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad. Observatorio Social Universidad Alberto Hurtado. Recuperado el 6 de Junio 2011 desde

http://www.osuah.cl/documentos/Sindicalizacion%20y%20Negociacion%20Colectiva%20(Celhay%20y%20Gil%202007).pdf

Créditos de la foto: Browni63 - Flickr

El fuego no discrimina

2011-06-04T20:39:00.005-04:00

Un grupo de ex postulantes a bomberos en Chicago ganó un pleito contra el gobierno de la ciudad por la utilización discriminatoria de test de selección. Luego de varias escaramuzas legales, que incluyeron la Corte Suprema de Estados Unidos, se determinó que el puntaje de corte utilizado por la prueba no estaba adecuadamente justificado por las necesidades del negocio, y por lo tanto, eliminaba injustificadamente a postulantes calificados.

La legislación contra discriminación en Estados Unidos busca asegurar que los trabajadores tengan las mismas oportunidades de acceder al empleo, a tener sueldos basados en el desempeño y a fomentar un ambiente de diversidad étnica y cultural.

En palabras de Dennis Thompson, abogado de la International Association of Black Professional Fire Fighters, “la diversidad es esencial para el desempeño de los servicios de bomberos”.

Frauenheim, E. (2011) Black Firefighter Applicants Win Ruling in Chicago. Workforce, Edición Internet (Mayo 16). Recuperado el 29 de Mayo de 2011 desde http://www.workforce.com/section/news/article/black-firefighter-applicants-win-ruling-chicago.php

Créditos de la foto: Kid Gibson

Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

2011-05-29T23:18:00.005-04:00

Foto: JAL Imager

Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:

productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
flexibilidad organizacional
legitimidad social y ciudadanía de los empleados

Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.

Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

Señalando hacia el futuro

2011-05-22T10:01:00.011-04:00

Foto: Reinhard.Pantke - Flickr

Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.

Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

2011-05-15T13:42:00.009-04:00

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.

El poder es bueno

2011-05-08T13:51:00.008-04:00

Foto: JAS_Photo

Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.

La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.

Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez, de diferentes elementos; la voluntad requiere de:

Ambición
Energía
Foco
Persistencia
Resiliencia

Por su parte, la habilidad implica

Autoconocimiento y autoreflexión
Confianza
Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto

Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.

Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.

Los signos vitales de la estrategia II

2011-05-01T19:03:00.003-03:00

Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.

Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:

Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

2011-04-24T15:52:00.008-03:00

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

• Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

• Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

• Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

• Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

• Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

• Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

• El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

• La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

• Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

• Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E. (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Los nuevos chilenos y el trabajo

2011-04-17T18:48:00.000-03:00

Foto: la estación del tren - Flickr

Muchos estudios y reportajes en los últimos años han tratado de describir los cambios que han vivido los chilenos a propósito de la transformación económica que ha vivido el país en las últimas décadas. Algunos fueron realizados con motivo del bicentenario, como el especial de la Revista El Sábado o el estudio que realizó Adimark, presentado en Icare a fines del año pasado, y que tituló “Los nuevos chilenos”.

Matices más, matices menos, estos estudios en general presentan un país con personas más educadas, más individualistas y creyentes en la capacidad personal, más proactivos y críticos, más liberales en la conformación de sus familias, menos apegadas a las jerarquía y más dispuestos a la movilidad social y cultural.

Como muchos de estos estudios son preparados pensando en las personas como consumidores, en general la dimensión laboral no es considerada. El mundo del trabajo es un gran ausente de los análisis en los cambios demográficos que han vivido los chilenos en los últimos veinte años. De hecho, da la impresión que el chileno promedio pasa su tiempo gastando dinero, sin especificar mucho cómo se lo gana.

Por sólo mencionar algunos cambios relevantes, en estos años, aumentó tanto la externalización de funciones que tuvo que crearse una ley que regulara sus abusos, en varios sectores disminuyó el número de competidores a través de procesos de fusiones y compras y han surgido nuevas industrias (los call centers, las viñas y la salmonicultura son algunos ejemplos). También ha habido cambios en la legislación laboral, resistidos muchas veces por los empleadores, como el seguro de cesantía, la ley de semana corrida y el nuevo procedimiento laboral. ¿Qué piensan de su trabajo los chilenos? ¿Ven a su trabajo como una vía para cumplir con sus aspiraciones?, sigue siendo una interrogante en espera de ser respondida.

Edwards, V. (2010) Los Nuevos Chilenos. Presentación realizada en Enade 2010 ¡Viva Chile mierda! 23 de Noviembre 2010 – CasaPiedra, Santiago

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión I

2011-04-10T18:46:00.001-03:00

Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.

En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).

Foto: Hamish - Flickr

Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.

Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.

El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.

Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.

Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Los signos vitales de la estrategia I

2011-04-03T11:42:00.005-03:00

Foto: omega355912 - Flickr

¿Qué es lo mínimo que saber para chequear si la ejecución de la estrategia está en buen pie?. El ideal es poder tener claridad de las debilidades y de los riesgos antes de que se presenten problemas graves de confusión, ineficiencia o pérdida de recursos.

Robert Simmons ha planteado una lista mínima de siete preguntas que, aun con el riesgo de simplificar en demasía un tema muy abstracto y con múltiples lados, sirve de guía mínima para analizar si una organización está marchando en la dirección deseada:

¿Quién es el cliente principal?
¿De qué forma los valores centrales priorizan a los accionistas, empleados y clientes?
¿Qué variables críticas de desempeño se están monitoreando? (añadiría en el corto, mediano y largo plazo)
¿Qué límites estratégicos se han fijado, es decir qué haremos y qué no haremos?
¿Cómo se está generando tensión creativa?: asignando metas desafiantes, haciendo rankings de desempeño, fijando ámbitos de responsabilidad mayores a los ámbitos de control, asignando costos y/o creando equipos multifuncionales y responsabilidad matricial
¿Cómo se involucra a los empleados para que se ayuden entre sí?
¿Qué indefiniciones estratégicas te mantienen despierto por la noche?

Simmons, R. (2010) Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review. November 2010.

Las redes sociales y una nueva era de discriminación

2011-04-02T18:42:00.002-03:00

Foto: Linkedmediagrp - Flickr

Cuando se habla de redes sociales aplicadas a la gestión de recursos humanos, comúnmente se destaca las posibilidades que entregan herramientas como Facebook o Twitter para conocer en mayor profundidad a los postulantes. Sin embargo, la utilización de herramientas de búsqueda por internet para escanear a quienes participan en los procesos de selección genera la posibilidad de que los ejecutivos acceso a información personal que dé pie a decisiones de contratación discriminatorias.

Jessica Miller Merrell, en su sitio Blogging 4 jobs, publicó un artículo donde analiza situaciones a las que podrían verse expuestas la áreas de recursos humanos y que, de acuerdo a la legislación de Estados Unidos, podrían constituir prácticas que violan derechos de las minorías protegidas. Algunos de los casos ficticios, pero completamente verosímiles, que podrían producirse;

Enterarse a través de Facebook que una postulante tiene algunas semanas de embarazo
Saber que el hijo de un candidato está en una lista de trasplante
Conocer el credo religioso, origen racial u otra información personal que no está en el currículum pero que puede generar prejuicios

En Chile, la legislación prohíbe la incorporación de ciertos requisitos en las publicaciones de empleo, sin embargo es una práctica habitual buscar información personal a través de colegas, amigos y conocidos, y no sería primera vez que estos contactos proporcionan información personal que perjudica a algún postulante sin que éste tenga posibilidad alguna de refutar o desmentir. Con las redes sociales las posibilidades de que esto ocurra se multiplican y podrían ser una nueva barrera a la igualdad de oportunidades en Chile.

La cultura chilena mirada desde Inglaterra (con ojos porteños)

2011-03-21T01:15:00.000-03:00

Foto: Adolfo Fotokunst - Flickr

David Hojman debe ser una de las personas que más ha escrito en el último tiempo sobre los cambios que ha vivido Chile. Creció en Valparaíso y, luego de estudiar ingeniería comercial se doctoró en Inglaterra, donde trabaja actualmente. Desde su punto de vista, la cultura chilena está llena de ambigüedades y contradicciones aun cuando mantiene algunos rasgos permanentes en el tiempo;

– El “verticalismo” de las relaciones sociales

– La brutalidad de esporádicas erupciones de represión

– La naturaleza cíclica del conflicto

La cultura chilena cambia rápidamente cuando hay crecimiento económico acelerado y lo ocurrido desde fines del gobierno militar no ha sido la excepción. Chile se estaría convirtiendo en una cultura de masas, y está incluyendo más y más sensibilidades populares de las partes inferiores de la pirámide social. Este proceso estaría caracterizado por;

Fomento del espíritu emprendedor
Énfasis en la posibilidad de movilidad social a través de la educación
Actitud escéptica hacia la política y políticos
Presencia y aceptación de la diversidad
Multiplicidad de subculturas y estilos de vida
Alto consumismo y confianza en el crédito de consumo
Una actitud abierta hacia otros países del mundo (no necesariamente Latinoamérica)
Declinación del machismo
Abierto reconocimiento a la contribución de las culturas prehispánicas
Conciencia aumentada del temor y del crimen
Nuevo cinismo que busca explotar aquellas personas que todavía comparten el viejo esnobismo y cursilería
Oposición y desafío de la sociedad civil a la hegemonía tradicional compartida por la Iglesia Católica, el estado republicano y los partidos políticos

Foto: Bracani....Antonio - Flickr

Escribir sobre la cultura propia es siempre un desafío. Por eso resulta valioso el trabajo de Hojman. Es común que los chilenos que escriben de la cultura nacional lo hagan desde una perspectiva crítica, destacando aquellos rasgos que le resultan negativos, contraproducentes o simplemente molestos. Incluso queda la impresión que, en ocasiones, el estado de insatisfacción con la sociedad ha llevado a escribir sobre la cultura dejando que dicha insatisfacción influya en el análisis.
El “malestar” en Chile es un fenómeno del que se ha escrito desde principios del siglo XX (Hojman y Pérez, 2005; PNUD, 2002). Podría decirse que es un rasgo casi tan central a la cultura como los anteriormente señalados, y que ha permeado especialmente a quienes han escrito sobre Chile. Los escritos de Hojman no siempre están inmunes a la tentación de dejarse llevar por el “malestar chileno”, sin embargo aportan con una visión contemporánea de la cultura chilena, cuya evolución ha sido profundamente afectada por los cambios económicos de los últimos años.

Hojman, D. E. (2004). National culture, cultural change and economic development: The Chilean case. Research Paper Series No. 2004/07. Universidad de Liverpool, Management School

Hojman, D., Pérez, G. (2005). Cultura nacional y cultura organizacional en tiempos de cambio: la experiencia chilena. Academia. Revista Latinoamericana de Administración, segundo semestre, 87-105. Recuperado desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/716/71603506.pdf el 20 de Marzo de 2011

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2002). Desarrollo Humano en Chile – Nosotros los Chilenos: Un Desafío Cultural. PNUD. Santiago

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Algunos rasgos que comúnmente han sido señalados como propios de la sociedad chilena son el conservadurismo y la dificultad, por parte de los grupos dominantes, para asimilar nuevos sectores. Sin embargo, ese análisis probablemente ha estado influido por el mencionado malestar e inconformismo ya que, mirado en el largo plazo, la historia del país puede ser vista como la inclusión gradual y permanente de diferentes sectores sociales, a contrapelo de las elites, quienes luego de resistirse finalmente asimilan a los nuevos integrantes, incluso asimilando sus valores. Desde la independencia de Chile (e incluso antes, según los escritos de Manuel de Salas), podría ser identificado dicho patrón, con la incorporación de los criollos en la toma de decisiones políticas de importancia. Eso se ha repetido posteriormente con el ascenso de la clase media ilustrada a mediados del siglo XIX, de las mujeres, del proletariado urbano, de las minorías indígenas, los inmigrantes europeos, de los exiliados altamente calificados, etc. En otras palabras, buen podría pensarse la evolución cultural de Chile como la historia de las derrotas sucesivas del conservadurismo y del pensamiento segregacionista y reaccionario.

Despidos a combo limpio

2011-03-13T18:48:00.006-03:00

La construcción es una de las industrias con las tasa más altas de accidentabilidad y de mortalidad en Chile (Superintendencia de Seguridad Social y Dirección del Trabajo, 2009-2010). Muchos de los puestos de trabajo están regulados por contratos de corta duración y la administración tiene facultades bastante amplias para despedir trabajadores.
La legislación chilena establece una serie de condiciones y requisitos que determinan algunos aspectos de la comunicación del despido, sin embargo y a pesar de que es una de las actividades más frecuentes en el ámbito de los recursos humanos, el país está lejos de contar con prácticas de desvinculación que aseguren un trato digno para los trabajadores y minimicen los riesgos de litigio para los empleadores.

La rueda de la ideología

2011-03-06T10:48:00.004-03:00

Tomando como inspiración la rueda de la ideología de Sumners, en la que muestra de manera muy lúcida las posibilidades y afinidades ideológicas de diferentes grupos políticos estadounidenses, me pregunté qué esquema se podría utilizar para resumir la realidad chilena. Considerando que uno de los ejes principales de debate social y político es la conducción económica del país, y a que el sueño de un convertirse en un país económicamente desarrollado es parte fundamental del relato político de las últimas décadas, decidí partir por describir a nuestra clase política sobre la base de sus diferencias respecto al modo como lograr este objetivo. En los extremos se ubican el estatismo y mercadismo puros y, en el medio, diferentes matices y posturas con más o menos pueden tener afinidad entre ellas.

Tanto el estatismo como el mercadismo tienen una variante idealista, más dogmática, otra más pragmática y una tercera denominada corrupta, similar al sentido que Sumner utiliza para la palabra. Éste considera corruptos a aquellos políticos y especialistas que priorizan los intereses de grupos de presión, asociados a sus coaliciones o partidos, por sobre sus ideales y valores planteados públicamente.

El esquema propuesto refleja que, como se dice en epistemología, los extremos se tocan. Permite explicar, por ejemplo, que es posible el clientelismo populista tanto en la izquierda como en la derecha, ambos unidos por la creencia de que el Estado debe priorizar la resolución de problemas de ciertos grupos de interés, y la voluntad de utilizar (o incluso forzar) las políticas estatales para satisfacer a dichos grupos. También permite explicar la amplia convergencia que ha existido entre sectores más pragmáticos de diferentes sectores, que enfatizan el diseño de sistemas público – privados con diferentes mecanismos de regulación y control (ej. Concesiones), todo lo cual ha impactado profundamente a una amplia gama de organizaciones en el país.

Vacaciones!

2011-02-17T11:17:00.000-03:00

Aumento de trabajos temporales en el campo

2011-01-27T09:02:00.002-03:00

La Revista del Campo de El Mercurio, en su edición semanal, señala el cambio profundo que han vivido las relaciones laborales en el campo chileno. De acuerdo a cifras de la FAO, si bien la población rural se ha mantenido estable luego de décadas de disminución, los trabajos permanentes han disminuido de forma que más del 60% de los empleos son transitorios, ocupados por personas que migran en búsqueda de trabajo. De las mujeres que trabajan en el campo, el 90% tiene empleos transitorios.
Por muchos años el campo ha sido un sector clave para el país, no sólo a nivel económico sino que para la identidad cultural de Chile. En la actualidad, cerca de un quinto de las exportaciones de Chile corresponden al sector alimenticio y se espera que Chile avance en convertirse en potencia alimentaria mundial. Según el INE cerca del 12% de los ocupados se desempeña en el sector agrícola. La transformación profunda ocurrida en el campo es un ejemplo de cómo la cultura y estilo de gestión chilenos ha evolucionado desde esquemas paternalistas hacia modelos laborales transaccionales, donde predominan relaciones de trabajo de corto plazo.

Ortega, A. (2010) La transformación del trabajador agrícola. Revista del Campo. El Mercurio. Recuperado el 24 de Enero de 2010 desde http://diario.elmercurio.com/2011/01/24/revista_del_campo/_portada/noticias/C94BBA94-85F2-4792-8AB9-CD868046AED9.htm?id={C94BBA94-85F2-4792-8AB9-CD868046AED9

Como cambia la gente

2011-01-18T19:32:00.000-03:00

KAL, el dibujante de The Economist, eligió como imagen de la semana una irónica caricatura sobre las promesas de cambio en la política estadounidense. En ella, un personaje decía que lo único que no cambiaba en Washington era el mandato de cambio.

La idea de adueñarse del cambio seduce a políticos y ejecutivos tanto como a los que tratan de teorizar sobre él. Ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio a través de un enfoque planificado y a largo plazo fue, desde inicios de los años 50, la promesa de la disciplina denominada Desarrollo Organizacional. Con el correr de los años y luego de un auge a principios de los 80, su vigor e importancia comenzó a disminuir paulatinamente. Como indica la herramienta Ngram Viewer, de Google, a partir de mediados de esa década otros enfoques de transformación organizacional han ganado más y más presencia e impacto en la sociedad, como la reingeniería y la calidad total.

Paradójico que una disciplina que tiene como centro la facilitación del cambio no haya podido reconocer que las organizaciones estaban cambiando y que preferían otros caminos para lograr adaptarse a contextos más y más dinámicos.

Remuneraciones ejecutivas: ¿El cielo es el límite?

2011-01-09T16:40:00.000-03:00

La crisis económica que ha afectado el último año y medio a parte importante del planeta ha afectado la gestión de personas en varias formas; primero, con el aumento del desempleo en Norteamérica y Europa. El segundo ha sido la crítica y, en ocasiones, la indignación hacia los sistemas de compensación ejecutiva que, hasta entonces, eran utilizados profusamente por empresas que luego fueron cuestionadas por su rol en la crisis financiera. La opinión general sobre las remuneraciones ejecutivas ha cambiado; el grado de conocimiento público que debe haber sobre ellas, el control que debe ejercer la autoridad y cómo debieran ser definidas. Según un avance enviado esta semana por Economist Intelligence Unit, el 55% del panel de Líderes de Opinión cree que los salarios más altos de una organización debieran ser determinados utilizando un porcentaje sobre el promedio de sueldos de esa organización. El panel está formado por más de 120.000 ejecutivos provenientes de casi 200 países y de todos los sectores económicos, por lo que difícilmente podría ser catalogado de parcialidad o de ignorancia. ¿Un cambio de tendencia o sólo una reacción pasajera a la crisis?.

Las personas como medio

2011-01-03T07:49:00.000-03:00

El director Jason Reitman ha realizado una breve pero interesante carrera retratando la vida al interior de las grandes corporaciones. Primero, con “Thank You for Smoking”, hizo una ácida comedia negra sobre las vicisitudes de un vocero de las empresas tabacaleras cuyo trabajo es convencer al público de que los cigarrillos no son tan dañinos como generalmente se cree.

En “Up to Air”, su película más reciente, enfoca su mirada mordaz hacia los procesos de outplacement que las empresas utilizan cuando realizan cambios corporativos mayores. La película se centra en Ryan Bingham, personaje representado por George Clooney, que trabaja en una organización que se dedica a despedir personas que trabajan para clientes corporativos que, por una u otra razón, no quieren llevar a cabo personalmente el proceso de desvinculación y prefieren que lo efectúe un tercero. La ironía de la película es que, debido a los avances tecnológicos, el trabajo de Bingham se ve amenazado cuando una joven graduada de Cornell propone llevar a cabo el proceso a través de una cámara web. El filme también presenta de manera incisiva situaciones propias de la vida empresarial; la presión por bajar los costos en tiempos de crisis, la distancia que se genera entre quienes han construido la compañía con las nuevas generaciones, el desarraigo de quienes deben pasar mucho tiempo viajando y la pseudo empatía del lenguaje políticamente correcto.

Este año, a principios de Diciembre, el laboratorio Sanofi - Aventisechó a andar un plan de reducción de la dotación que implicaba terminar el contrato de 1700 personas. El laboratorio tiene presencia en Chile a través de su división de vacunas y el reporte no indica si alguno de los despidos involucraba personas que laboran en nuestro país. Lo que sí señalaba la nota de Huffington Post es que la empresa decidió implementar la reducción de puestos de trabajo a través del teléfono. Las personas recibieron, a fines de Noviembre, un correo saludándolos por el día de Acción de Gracias y pidiéndoles que estuvieran atentos a nuevo mensaje para el 2 de Diciembre. Ese día, vieron en su bandeja de entrada uno de dos correos masivos, que les señalaba que debían llamar a una línea 800 a una hora definida. Los que recibieron la instrucción de llamar primero, fueron confirmados en su puesto. Al resto, se les comunicaba que la empresa prescindiría de sus servicios y que debían dejara de trabajar inmediatamente.

Sanofi - Aventis fue criticada por como manejó el proceso, lo que llevó a que un ejecutivo de relaciones públicas señalara que el proceso buscaba explicar individualmente la lógica del despido, una persona a la vez y expresar el reconocimiento por la contribución de las personas, y que probablemente “no era el ideal”. Es como si las dos películas de Reitman se hubieran unido en un solo triste episodio; una compañía preocupada más de deshacerse rápida y fríamente de trabajadores y voceros dispuestos a defender las decisiones corporativas más desalmadas. Uno de los lados más oscuros de ver a las personas como recursos.

Un vistazo al trabajo dentro de Facebook

2010-12-26T17:46:00.003-03:00

Un interesante ejemplo sobre cómo es trabajar en Facebook se puede ver en un video preparado por Time, a propósito del nombramiento de Mark Zuckerberg como persona del año 2010. Algunos elementos interesantes que se pueden apreciar;

Los "scrum", reuniones diarias donde diseñadores, product managers y programadores trabajan todos juntos compartiendo información
La informalidad y, sorprendentemente, el silencio que se respira en la sede de Palo Alto
La preocupación permanente por reaccionar en función de cómo los usuarios usan los productos

Auge y decadencia de la gestión de personal

2010-12-21T08:26:00.001-03:00

Google acaba de lanzar Ngram Viewer, una nueva herramienta que permite analizar textos de una manera tal que puede mostrar cuántas veces y cuándo ha sido incluida una palabra en un libro. De esta forma, se puede rastrear la importancia relativa de un concepto en algún momento del tiempo y la evolución que ha tenido en un período en especial. Por ejemplo, el tremendo boom que significó el desarrollo de la reingeniería y la gestión de calidad durante los años 90 queda reflejado en el siguiente gráfico:

Si incorporamos algunos conceptos claves de la gestión de personas se pueden apreciar tendencias similares; si incluimos "personnel", "human resources" y "human capital", podemos ver varios fenómenos interesantes. Primero, que cualquier concepto de gestión de personas ha tenido más presencia en la literatura que las modas de gestión de los 90 ya mencionadas. También se puede ver que las menciones sobre "personnel", luego de un peak en los años 70, están desde entonces en una caída importante. Sin embargo, los conceptos relacionados y más modernos, que supuestamente podrían reemplazarlo, aun no logran una tasa importante de menciones.

Más que amor a la ciencia

2010-12-13T23:45:00.000-03:00

Los rusos Andre Geim y Konstantin Novoselov son los nuevos premios Nobel de Física. La Fundación Nobel tomó su decisión considerando los trabajos de ambos profesores que condujeron a la aislación del grafeno, una sustancia que, por sus propiedades, está resultando clave en el desarrollo de la nanotecnología (es 100 veces más resistente que el acero y tiene un átomo de espesor).
El diario inglés Telegrah aporta información adicional sobre las condiciones en las cuales este descubrimiento fue realizado. Al contrario de lo que podría pensarse, las investigaciones que condujeron a un logro que está impactando a industrias de miles de millones de dólares no se generaron en el contexto de proyectos financiados por grandes corporaciones, ni siquiera de becas o fondos universitarios.

El secreto está en lo que Geim y Novoselov llaman “experimentos del viernes en la tarde”; es decir, proyectos que no tienen financiamiento, por los cuales ninguna revista espera un artículo, pero que simplemente atrajeron su curiosidad. A sugerencia de Geim, era práctica del laboratorio dedicar el 10 por ciento del tiempo a experimentos que probablemente no iban a proporcionar resultados pero si lo hacían podían conducir a hallazgos sorprendentes. Uno de los más famosos fue que lograron crear un campo magnético que les permitió hacer levitar una rana viva, y que hizo merecedor a Geim del Ig Nobel, el premio a lo curioso, inusual o derechamente bizarro en el campo de la investigación científica.

Otro de los resultados de los experimentos de los viernes fueron los hallazgos iniciales que culminaron con el Nobel de Física. En otras palabras, se ganaron el premio científico más importante por un trabajo que nadie les había solicitado y que fue realizado de manera no oficial y sin financiamiento. Comportamientos éstos difícilmente pueden ser explicados utilizando la visión del ser humano como alguien que se comporta de acuerdo a las zanahorias y a los garrotes que se encuentra en el camino. Pareciera ser que las personas como trabajadores no sólo buscamos maximizar la utilidad, sino que también buscamos un sentido, un propósito en las actividades que emprendemos.

Los investigadores Brent Rosso, Kathryn Dekas y Amy Wrzesniewski (2010) han publicado recientemente una exhaustiva revisión de lo que se sabe sobre nuestra búsqueda de sentido en el trabajo. Integrando lo que, hasta ahora, han sido caminos paralelos provenientes de diferentes disciplinas, proponen un modelo que plantea dos grandes dimensiones que parecen ser las fundamentales para la creación y mantenimiento de un trabajo significativo. Por una parte, plantean la llamada dimensión agencia - comunión, que da cuenta de nuestra necesidad de demostrar que somos capaces de actuar en el mundo y de nuestra búsqueda de contacto, comunicación e involucramiento con otros. La segunda dimensión que plantean es la llamada sí mismo – otros, señalando que las percepciones de sentido sobre el trabajo pueden variar fundamentalmente basadas en si la acción es dirigida hacia sí mismo o hacia otros. Es decir, si bien nosotros en tanto individuos somos una fuente de significación para el trabajo, la relación e interacción con otros influye profundamente en el sentido en el trabajo; específicamente, los pares, líderes, grupos y comunidades y, finalmente, la familia.

La minuciosa revisión que Rosso, Dekas y Wrzesniewski realizan de nuestra permanente búsqueda de un significado trascendente a nuestro trabajo en el mundo bien nos pueden ayudar a comprender que los sorprendentes hallazgos de los físicos rusos son mucho más que amor a la ciencia.

Rosso, B., Dekas, J., y Wrzesniewski, A. (2010) On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior 30:91-127. Recuperado el 13 de Diciembre de 2010 desde http://sitemaker.umich.edu/brent.rosso/files/rosso_dekas_wrzesniewski_rob_2010_-_on_the_meaning_of_work.pdf

La fuerza de las utilidades

2010-12-08T08:01:00.001-03:00

Desde mediados de los noventa, la administración de las compensaciones ha renovado el lugar clave que casi siempre ha tenido entre las prácticas de recursos humanos. En esos años, cuando los primeros estudios en gestión estratégica de personas intentaban desentrañar los misterios de la “caja negra”, diferentes hallazgos comenzaron a llamar la atención sobre la repetida asociación entre el desempeño corporativo y el uso de bonos, incentivos y otras técnicas de remuneración (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Ichniowski et al., 1997; MacDuffie, 1995).

Con el tiempo esa asociación se ha visto fortalecida por diferentes investigaciones en prácticamente todo el mundo y en empresas de diferente tamaño. Dos diferentes meta análisis publicados en los últimos cinco años (Combs et al., 2006 y Subramony, 2009) han destacado la relación entre incentivos basados en el desempeño grupal, por una parte, y el logro de resultados operativos y financieros superiores, por otra. En estos estudios, lo que se entiende por incentivos grupales comúnmente se refiere al uso de mecanismos de distribución de las utilidades de la empresa, la participación en la propiedad directa y el uso de stock options o similares.
En Chile, no existen estudios públicos y periódicos sobre qué proporción de empresas tiene a los trabajadores participando de la propiedad, sin embargo por el modo como es tratado el tema por la prensa y las empresas que asesoran en compensaciones, todo indica que es una herramienta que no es masiva y que más bien es reservada para las posiciones ejecutivas más altas, cuando mucho.
Algo similar ocurre con la distribución de las ganancias obtenidas. Si bien desde 1924 existe la obligación legal de que las empresas repartan parte de las utilidades líquidas anuales, la ley considera una modalidad en la cual la empresa puede incluirlas dentro del sueldo mensual, en cuotas iguales y con un monto tope por persona equivalente a 4,75 sueldos mínimos mensuales. Según la Fundación Sol (2009), el 87,7% de las empresas utiliza esta alternativa, confundiendo de esa manera la repartición de utilidades con el sueldo mensual.
Esto trae una serie de consecuencias negativas, a los ojos de los hallazgos de la gestión estratégica de personas;

Un premio que era variable se vuelve fijo, perdiendo su efecto de reforzamiento de la conducta y disminuyendo la probabilidad de que se repita en el tiempo
No se logra el alineamiento de los intereses de los accionistas con los trabajadores. Como el sueldo depende de estar contratado, los trabajadores tienen el estímulo para mantenerse como tales, pero no para contribuir a los intereses superiores o de largo plazo de la empresa. Más aún, la administración ya no tiene la necesidad de informar sobre la marcha global de la compañía, por lo que los trabajadores bien podrían estar en sus puestos sin saber si la empresa está siendo exitosa o si se encamina al despeñadero.

Ambos efectos vuelven más difícil que el comportamiento productivo de los trabajadores se mantenga en el tiempo, evitan que el esfuerzo se oriente hacia el logro de los objetivos corporativos y reduce la posibilidad de que las personas se comprometan con altos niveles de desempeño. Adicionalmente y desde una perspectiva nacional, la Fundación Sol plantea que este mecanismo de gratificaciones sirve poco para disminuir la brecha de ingresos que existe en el país.

Si la competitividad de un país pasa por que sus empresas logren niveles superiores de excelencia y si la distribución de la riqueza pasa por una adecuada relación entre sueldos y productividad, se hace urgente una actualización al sistema de gratificaciones legales, que está cerca de cumplir 90 años y ya no cumple con su objetivo redistributivo ni está en línea con lo que sabemos hoy sobre el desempeño de las organizaciones.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Durán, G. (2009) Antecedentes del Sistema de Gratificaciones en Chile y Recomendaciones de Política. Cuaderno de Investigación N°13. Fundación Sol. Recuperado el 2 de Diciembre de 2010 desde http://www.fundacionsol.cl/wp-content/uploads/2010/09/Cuaderno_132.pdf

Subramony, M. (2009) A meta-analytic investigation of the relationship between HRM bundles and firm performance. Human Resource Management 48 (5): 745–768

El secreto de la motivación según Pink

2010-11-28T22:53:00.000-03:00

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.

Ejecutivo de Recursos Humanos muere en enfrentamiento con trabajadores en la India

2010-11-21T10:10:00.015-03:00

Jodinger Sing era un ejecutivo de recursos humanos que trabajaba para Allied Nippon una empresa indio-japonesa que fabrica partes de automóviles para marcas como Suzuki, Honda, Volvo, Mitsubishi y Jamaha.
El domingo 14, durante un altercado con trabajadores de la empresa, fue golpeado junto al presidente, vice presidente y otro gerente del área de recursos humanos. El resultado, Sing falleció a causa de las heridas recibidas. Nueva personas fueron detenidas por su participación en el incidente. Las versiones son dispares sobre qué pasó. The Times of India señala que el factor desencadenante fue cuando representantes de la compañía realizaron disparos al aire. AsiaOne News señala que los ejecutivos se habrían encontrado almorzando cuando fueron atacados.

En la India, a lo menos en la zona de Sahibabad, no es la primera vez que un ejecutivo resulta muerto en medio de problemas laborales. En Chile, la situación es bastante diferente. Luego de un peak a comienzos de los años 70, reflejo de la tensa situación social y política del pais, la violencia en las empresas a causa de conflictos laborales se ha reducido drásticamente. Una notable excepción fueron las protestas de los contratistas de Codelco cuando se discutía la ley de externalización y que, de todas maneras, no involucró violencia contra las personas y, paradójicamente, fue protagonizada por trabajadores que no eran de la empresa minera pero querían ser tratados como tales.

Una mirada alternativa a las generaciones X e Y

2010-11-14T23:45:00.003-03:00

Peter Capelli duda que haya algo sustantivo detrás de las ultra publicitadas diferencias generacionales en el mundo del trabajo. En su columna mensual de la revista Human Resource Executive, el académico y consultor indica varias razones que hacen pensar que las ideas relacionadas con las llamadas generaciones X, Y y baby boomers son conceptualmente más bien frágiles y que no cuentan con suficiente rigor en su construcción ni evidencia sustantiva.
Llama la atencion, señala, que todas las fuentes que indican que las nuevas generaciones tienen caracteristicas radicalmente distintas a las anteriores son consultores, y que cuando estas ideas se han puesto a prueba con investigaciones sistematicas e independientes, las conclusiones no han apoyado a los defensores de las diferencias entre los Xs, los Ys y los "millenials". De hecho, más que indicar un efecto atribuibles a la cohorte, señalan un efecto de edad. Es decir, los jóvenes serían, por ejemplo, más preocupados de sí mismos no porque pertenecen a una generación especial, sino que simplemente porque son jóvenes y, como dice el refrán, ese es un mal que se pasa con la edad.
Si el llamado de Capelli es correcto, bien podriamos estar en frente de un nuevo ejemplo de un pseudo descubrimiento validado más por la intuición que por los porfiados datos.

¿Aumenta la brecha entre sueldos altos y bajos?

2010-11-07T11:09:00.001-03:00

Según el estudio Total Remuneration Survey 2010 de la consultora Mercer, los sueldos de los ejecutivos chilenos aumentaron un 10% entre los años 2009-2010. Con esto, y por quinto año consecutivo, quedamos como los segundos mejor pagados en Latinoamérica, después de Brasil y por sobre México. Este importante incremento podría indicar un aumento en la brecha salarial, ya que según el INE, el índice real de remuneraciones creció sólo un 2% entre Enero y Julio de 2010. Según la OECD, las amplias diferencias en las remuneraciones es uno de los componentes principales que explican las grandes desigualdades de ingresos presentes en Chile.
Hace más de un año, The Guardian reportó que la crisis mundial había aumentado la brecha de sueldos en Inglaterra. Por su parte, el New York Times, en su editorial del primero de Septiembre de 2010, daba por sentado que lo mismo estaba ocurriendo en Estados Unidos. Esto último, planteando su apoyo a una reforma legal en estudio que obliga a las empresas a informar la proporción existente entre el sueldo de los ejecutivos principales con el de un trabajador promedio.

El sueldo del gatopardo

2010-10-31T11:47:00.000-03:00

A un año de aplicación de la ley N° 20.348, que establece el principio de igualdad de salarios entre ambos sexos, pareciera que hasta ahora no se han generado los focos de conflicto anunciados en algunos círculos cercanos al mundo empresarial ni se ha afectado la contratación de mujeres. De acuerdo a un reportaje de El Mercurio, en el período sólo se han realizado cinco denuncias ante la Dirección del Trabajo. Dos de ellas corresponden a trabajadores del sector privado, y en ambos casos el fallo favoreció a la empresa. En el sector público, los tres casos también han beneficiado al empleador, el Estado.

Esta casi inexistencia de demandas y la apabullante derrota que han sufrido los denunciantes no se condice con el hecho de que la brecha salarial entre hombres y mujeres se ha mantenido prácticamente igual en estos doce meses de aplicación, de acuerdo al mismo artículo. Todo esto mientras tanto, en Estados Unidos, la brecha se acorta a pesar de la crisis económica.
Es decir, hasta ahora la ley sobre equidad de salarios fue una de esas batallas que se libraron para que todo siga como está, como se señalara en la novela “El gatopardo” de Giuseppe Tomasi di Lampedusa. Ahora, si el problema de la inequidad sigue igual ¿porqué no hay más denuncias y porqué las demandas no tienen éxito?. Una opción es que el problema esté en la ley, y que por deficiencias en su redacción, tal como está no permite resolver el problema. En el artículo se mencionan algunas posibilidades planteadas por expertos;

La norma señala que la demanda debe ser realizada por el trabajador afectado, y no puede ser representado por un tercero como el sindicato (o un colegio profesional). Esto probablemente desestimula la realización de denuncias por el temor a represalias.
La ley permite que los empleadores puedan pagar sueldos desiguales para el mismo cargo, considerando algunos criterios que pueden estar muy afectados por la subjetividad.

Otra opción es que haya dificultades para que las personas puedan reconocer cuando su situación salarial es discriminatoria. Para que esto suceda, el afectado debiera poder comparar su desempeño y su sueldo con sus compañeros. Este supuesto es muy aventurado, considerando lo que sabemos del trabajo en Chile.

Por una parte, hay indicios fuertes que señalan que la información sobre remuneraciones suele ser tratada de manera confidencial en las empresas y es muy raro que las personas tengan información formal y por escrito de sus sueldos, menos aún de sus compañeros (Rodríguez, 2010). Nuestra cultura, lejana a la transparencia, no ayudaría a que las personas reconozcan parte importante el problema; el que nada sabe nada teme.

Cuando consideramos la segunda parte del supuesto, la posibilidad de comparar desempeños también presenta dificultades prácticas. Sobre todo considerando que esta comparación debiera realizarse sobre la base de mediciones imparciales, ecuánimes y afectadas lo menos posible por juicios subjetivos. Al respecto, no hay evidencia públicamente disponible que permita suponer que el registro y control del desempeño individual sea una práctica utilizada masivamente por las empresas. Tampoco hay registros que indiquen que los instrumentos actualmente utilizados sean diseñados para minimizar los sesgos y potenciar la objetividad, y menos si la información comparativa está disponible para los trabajadores. Lo más probable es que no, y que ello explique en parte que, a pesar de que sabemos que hay un problema de discriminación en los salarios cuando analizamos el país, fallamos al momento de reconocer si una situación puntual es abusiva o arbitraria. Una ley de equidad se basa en que la información esté disponible y pueda ser analizada por todos. Mientras no podamos hacerlo, probablemente sigamos cambiando cosas para que todo siga igual.

Morello, C., Keating, D. (2010) En Estados Unidos se acorta la brecha entre los sueldos de hombres y mujeres. El Mercurio, Página A10 (16 de octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mercurio.cl/

Obregón, P. (2010) A un año de su promulgación, la ley de igualdad salarial tiene nulo efecto. El Mercurio, Página B6 (24 de Octubre). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio diario.elmercurio.com

Reyes, V.; Troncoso, J. y Chomalí, M. (2009) Expertos advierten que igualdad salarial podría afectar contratación de mujeres. El Mercurio, Página B2 (3 de Junio). Recuperado el 24 de Octubre, 2010 desde el sitio http://www.mer.cl/

Rodríguez, J. (2010) Employment Relations in Chile: Evidence of HRM Practices. Relations industrielles/Industrial Relations (RI/IR). En proceso de publicación. Recuperado el 19 de Agosto, 2010, desde http://strathprints.strath.ac.uk/15628/ (University of Strathclyde Institutional Repository)

Control de gestión y transparencia interna

2010-10-24T10:19:00.004-03:00

Un estudio realizado por la Universidad del Desarrollo y la consultora Inteligencia de Negocios mostró que las compañías chilenas que se transan en bolsa entregan menos información a los inversionistas que la media de firmas extranjeras. En un artículo publicado por Economía y Negocios, de El Mercurio, los autores esbozaron algunas hipótesis;

falta de incentivos
cultura chilena de no querer trasparentar todo, basado en supuestos riesgos
regulaciones en Chile obligan a informar a la autoridad, y no a los accionistas o al público

Todas estas hipótesis asumen que la información existe al interior de las empresas y que éstas sistemáticamente la recopilan. Si es que son ciertas, al interior de las organizaicones chilenas existirían una serie de barreras y filtros internos que determinan qué es lo que se debe (o no se debe) informar a los dueños. Se podría hablar de cierto secretismo dentro de las organizaciones chilenas, tolerado por las regulaciones sobre fiscalización gubernamental. Es interesante extrapolar estos datos pensando en las comunicaciones internas en las organizaciones. Si las empresas comunican poco a sus dueños sobre la marcha de la empresa, ¿qué se puede esperar de sus trabajadores, en especial en las empresas que no se transan en bolsa?.

¿Qué opinan los chilenos de su trabajo?

2010-10-17T21:52:00.009-03:00

Para una disciplina que supuestamente se centra en las personas, la gestión de recursos humanos en Chile no tiene la práctica sistemática de conocer lo que realmente esperan los chilenos de sus ambientes laborales. Por eso es tan relevante recopilar información de diferentes fuentes que nos ayuden a hacernos una idea de cómo las personas viven la experiencia de trabajar ya que podría dar luces sobre los avances y los vacíos de nuestra labor.

La encuesta CEP N°11, publicada en el año 2000, entrega bastante información que, analizada desde la perspectiva de recursos humanos podría mejorar nuestra comprensión.

Insatisfacción con remuneraciones

Un 67% de los encuestados cree que su remuneración no es justa considerando sus habilidades y esfuerzo. Más de la mitad de ellos cree que lo que gana es mucho menos de lo que es justo. Este porcentaje sorprende, sin embargo no es completo, ya que de los restantes, casi la mitad dice que no ha trabajado nunca. Considerando esto, tenemos que aproximadamente un 78,8% creen que su remuneración no es justa, y que un 41,2% de los que trabajan creen que su remuneración es mucho menos de lo que es justo.

Quién debe ganar más

Otro dato interesante para la gestión de personas en organizaciones tiene relación con las variables que los encuestados consideran relevantes para determinar el sueldo. Para ello señalaron la importancia de siete factores planteados por quienes diseñaron el instrumento.

Como se ve, las respuestas no tienen una gran dispersión ya que en cada uno de los factores hay más de dos tercios de respuestas que lo consideran esencial o muy importante. Sin embargo, aún así hay ciertas líneas que pueden ser interesantes de destacar.

Primero, que el nivel de responsabilidad y el número de años parecen ser los criterios más ampliamente aceptados, seguidos de cerca por lo bien que la persona realiza las tareas y, sorprendentemente, lo que se necesita para mantener a una familia. Sorprendentemente porque no suele ser un factor reconocido explícitamente en la mayoría de las políticas de remuneraciones. Como se ha mencionado, el salario mínimo suele ser un referente importante para las empresas al definir sueldos, tanto en los trabajos formales como para los informales. De alguna manera, las empresas han delegado al estado la responsabilidad de definir qué es lo aceptable como ingreso.

Quién debiera ganar más que yo

Los encuestados respondieron también en qué situaciones consideraban correcto que una persona ganara más sueldo que él, a igual trabajo y rendimiento.

Un resultado interesante es que ninguno de los criterios presentados por los investigadores parece generar unanimidad; de hecho lo criterios más aceptados para definir las remuneraciones no alcanzan a los dos tercios del total.

Lo segundo que llama la atención es que los criterios más aceptados tienen relación con el tiempo que una persona ha utilizado en una actividad, ya sea estudiando o trabajando en el mismo lugar. El resto de los criterios son claramente impopulares, en especial aquellos relacionados con pagar más a una persona sólo por su género. Pudiera ser, a igual trabajo y rendimiento, pocas razones parecen justificadas para que alguien tenga mejor sueldo que yo.

El estudio en sí tiene algunas observaciones metodológicas menores; mientras las personas indican que un obrero calificado debiera tener un sueldo de un poco más de 277 M$, señalan que un obrero no calificado debiera tener un sueldo de más de 900 M$; todo esto, probablemente debido a la distribución de las preguntas. Del mismo modo, las alternativas cerradas de las preguntas sobre definición de remuneraciones al parecer no capturan apropiadamente las creencias de las personas y posiblemente requieran el complemento de otros estudios.

El estudio, más allá de estas observaciones, ilumina ciertas partes de lo que los trabajadores piensan sobre cómo son tratados. Sin duda queda mucho por averiguar y, cualquiera sea lo que se descubra, los profesionales de recursos humanos no debieran aparecer indiferentes a las expectativas de las personas sobre su gestión.

Centro de Estudios Públicos (2000) Estudio Nacional de Opinión Pública nº 11. Marzo - abril 2000. Tema especial: Desigualdad de ingresos. Serie Documentos de trabajo. Recuperado el 2 de Octubre de 2010 desde http://www.cepchile.cl/dms/lang_1/cat_443_pag_3.html

¿Quién necesita a Recursos Humanos? II

2010-10-10T14:59:00.003-03:00

Hay evidencia que indica que las empresas cada vez más están utilizando áreas de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). Sin embargo eso no necesariamente significa que la batalla esté ganada y que el avance sea igual de parejo en organizaciones de todos los tamaños o que la realidad sea la misma en el ámbito privado que el público. Por ejemplo, Méndez (2009) ha planteado la ausencia de políticas de recursos humanos en aspectos claves de la reforma de la salud, como por ejemplo la falta de definición de lineamientos específicos que ayuden en la implementación de la misma.

Uno de las pocas publicaciones disponibles sobre la realidad en Chile es el estudio que realizaran Carlos Salazar, Brenda Cancino y César Delgado (2003) en la octava región. Consultando más de doscientas empresas representativas de la zona de Chillán, trataron de conocer la percepción que se tenía de la gestión de recursos humanos en la comuna. Uno de los resultados interesantes del estudio es que le preguntaron a las empresas si tenían o no tenían unidades de recursos y si creían que eran necesarias, clasificando las empresas por su tamaño según lo que señala el Código del Trabajo. Los resultados están en el siguiente cuadro;

Lo primero que llama la atención es algo que la literatura señala con cierta frecuencia; las micro y pequeñas empresas prácticamente no cuentan con áreas dedicadas a la gestión de personas, y las funciones básicas de este ámbito las realiza el dueño de la empresa. A partir de las empresas medianas, entendidas como aquellas en las que trabajan 50 o más personas, es una práctica presente en poco menos de la mitad de las empresas. En las grandes empresas, es decir aquellas que tienen más de 200 trabajadores, es más frecuente aún, llegando a un poco más del 70% del total.

Otro resultado interesante es que la gran mayoría de las PYMES creen que no es necesario un departamento de Recursos Humanos, considerando su tamaño. Podríamos suponer que el volumen de trabajo asociado a pocas personas contratadas no justifica un área especialista... o podríamos pensar que desconfían de lo que pueda aportar.

Un indicio en esta última dirección es que entre las empresas grandes un 42,9% también considera que Recursos Humanos no es necesario. Si consideramos que sólo un 28% de las grandes empresas no poseen este tipo de áreas, la única conclusión posible es que un porcentaje nada despreciable (un 20% para ser precisos) de las empresas que sí tienen departamentos dedicados a la gestión de personas creen que éstos no son necesarios.

Más allá de si es extrapolable o no al resto del país (muchas de las empresas son sucursales de compañías centradas en Santiago), los números debieran llamar la atención de los que nos dedicamos a la gestión de personas acerca de cómo se percibe nuestro trabajo y cómo estamos respondiendo a las necesidades de las compañías.

Méndez, C. (2009) Los recursos humanos de salud en Chile: el desafío pendiente de la reforma. Revista Panamericana de Salud Pública / Pan American Journal of Public Health. 26(3):276–80. Recuperado el 27 de Septiembre 2010 desde http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v26n3/12.pdf

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Salazar, C., Cancino, B. & Delgado, C. (2003) Análisis del rol del área de Recursos Humanos en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de Chillán. Revista Theoria (Universidad del Bío Bío) Vol. 12: 87-95. Recuperado el 27 de Septiembre, 2010 desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/299/29901208.pdf.

¿Quién necesita a Recursos Humanos? I

2010-10-03T12:12:00.002-04:00

More FM es una cadena de radios de Nueva Zelanda. Está dirigida al público menor de cuarenta años, al que le ofrece música pop y programas con una fuerte orientación hacia las comunidades locales donde se escucha.

En el año 2005, la cadena fue elegida como el mejor lugar para trabajar en su categoría, reconociendo su liderazgo y ejemplo en cuatro áreas

Valores definidos que entregan una visión clara del futuro
Sentido de comunidad que genera pertenencia y optimismo
Estrategias de desarrollo que ayudan a las personas a crecer no sólo en lo profesional sino que como personas
Una cultura de alto desempeño

Adicionalmente, More FM es una empresa muy exitosa en lo comercial y con una fuerte presencia en el país. Trabajar en empresas como éstas, exitosas y que son reconocidos como buenos empleadores, es un sueño para los que se dedican a los recursos humanos. El problema es que, si un especialista en personas quisiera postular a un cargo en More no tendría un cupo que llenar, ya que no existe formalmente un área de Recursos Humanos o similar. Eso no significa que no existan actividades centradas en las personas, de hecho hay programas de mentoring, inducción, capacitación, programas de equilibrio entre la vida personal y trabajo, etc.

Larry Summerville, Gerente General en el tiempo en que la empresa fue premiada, explica en una entrevista titulada “Who needs Human Resources?” la lógica de esta opción; gestionar personas es una función demasiado importante como para entregársela a un departamento. De hecho, señala

Creo que los ejecutivos somos remunerados – y bien remunerados – para administrar personas. Si no pueden manejar personas, particularmente en la industria de medios donde todo tiene que ver con personas, entonces no debieran ser ejecutivos.

More FM es una anomalía dentro de las empresas, porque pertenece a un pequeño grupo de compañías reconocidas por sus excelentes prácticas como empleadores que han decidido que no necesitan contratar a los profesionales que supuestamente son especialistas en ello. Podría decirse que, en el caso de esta cadena neozelandesa, parte de esta opción tiene que ver con el tamaño de la empresa, ya que tiene 42 trabajadores. Sin embargo, AES Corporation, miembro del ranking Standar & Poors 500 desde 1996, funcionó por casi dos décadas como una gran multinacional en el rubro de la energía sin áreas centralizadas de recursos humanos. En el proceso fue tomado como caso de negocios en Harvard y en Georgetown.

Es todo un golpe al orgullo para quienes nos ganamos la vida trabajando en áreas especializadas en la gestión de personas, saber que hay empresas que no nos necesitan para ser exitosas y reconocidas como buenos empleadores. Sin embargo, conviene echar una mirada más cercana a estas compañías para ver cómo lo hacen y ver qué podemos aprender de ellas, porque podría ser que, en más de un caso, los que más necesitan la existencia de un área de recursos humanos seamos los que trabajamos en ella.

Trabajar en Chile a los ojos de la OECD

2010-09-26T17:54:00.010-04:00

Si queremos conocer la realidad de lo que significa trabajar en Chile, hay varias fuentes posibles de información. Una de ellas es la comparación con otros países, ya sea cercanos geográficamente o similares en alguna característica a Chile.

Recientemente, la OECD ha incorporado a Chile como miembro y, en el contexto de ese proceso, publicó un reporte llamado Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009, que contiene información valiosa para todos quienes tienen interés en el mercado de trabajo. Si bien el documento tiene un leve énfasis en el desarrollo de políticas públicas, desde la perspectiva de la gestión de personas tiene datos que llaman la atención y permiten definir algunas ideas sobre lo que podría ser el impacto de las empresas en las condiciones laborales que se viven en Chile.

Algunas de las conclusiones más importantes del documento pueden ser observados en la traducción que realizó el Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

La utilización de la fuerza de trabajo aún es baja. Aunque ha aumentado la participación de la fuerza de trabajo femenina, todavía es baja en comparación con los hombres y con el promedio de la OECD. Lo mismo sucede con el empleo juvenil, lo que es acentuado por un débil proceso de transición del colegio al trabajo.
Todavía hay altas tasas de informalidad. En 2006, aproximadamente un quinto de los chilenos empleados no tenía un contrato de trabajo. Muchos de los trabajadores independientes (un 20% del total) debieran ser considerados dentro del empleo informal, ya que sólo un 22% de ellos paga imposiciones de seguridad social. Como contrapunto, hay que reconocer que las tasas de empleo formal han aumentado en Chile en un 45% en el período 2001-2009 (CEPAL, 2010)
Los empleos que se crean en Chile son, a menudo, de baja productividad, baja remuneración y malas condiciones de trabajo. De hecho, la informalidad es más común en el segmento de baja productividad del mercado laboral.
La gran desigualdad en los ingresos están fuertemente vinculadas a las desigualdades de salarios, que a su vez, se relaciona con la gran segmentación que persiste en el mercado laboral entre trabajadores informales y formales. En estos últimos, además, el auge de la subcontratación y las EST han generado una nueva segmentación entre quienes tienen un contrato regular y quienes poseen contratos atípicos; con empleos más precarios, sin oportunidad de organizarse y con poca o ninguna capacitación.
Para mejorar el equilibrio entre seguridad en el empleo y flexibilidad del mercado, es necesario revisar la alta indemnización por despido, que incentiva a no formalizar las relaciones de empleo, se aplica a una porción reducida de la fuerza de trabajo y sólo en algunos casos y por lo tanto no protegen contra largos períodos de desempleo.
Las relaciones laborales en Chile son generalmente confrontacionales y marcadas por la desconfianza. Hay una limitada cobertura de los sindicatos (cercana al 11%) y un débil e impredecible aplicación de las regulaciones laborales.
El salario mínimo ha aumentado sustancialmente y actualmente es cerca del 45% del sueldo promedio, en comparación con el 40% promedio de la OECD. Sin embargo, hay evidencia que indica que ha contribuido al desempleo. Su nivel influye tanto en el sector formal como en el informal, actuando como un indicador de pago en los empleos informales. De esta forma, el aumento del sueldo mínimo implica que las personas con menores salarios pueden recibir mejores ingresos, pero sus perspectivas de empleo pueden disminuir tanto en el sector formal como informal.

Comparada con los países de la OECD, la realidad laboral de Chile está lejos de ser un ejemplo. No sería justo culpar al cómo se desempeña la gestión de recursos humanos en Chile como el principal responsable de este estado del empleo. Esto, considerando que estar contratado en una empresa que realiza formalmente gestión de personas probablemente es una excepción. Sin embargo, los que practican la disciplina tampoco debieran sentirse ajenos al mejoramiento que el país necesita, considerando el nuevo marco de comparación que representa la OECD. Si es cierto que durante los próximos años el estado tendrá mucho que hacer en este ámbito, también lo es para los profesionales de recursos humanos.

CEPAL (2010) Estudio económico de América Latina y el Caribe 2009-2010. Documento Informativo CEPAL. Recuperado el 4 de Octubre, 2010 desde http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/3/40253/2010-485-EEE-Lanzamiento_WEB-2.pdf

OECD (2009) OECD Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009. Serie OECD Reviews of Labour Market and Social Policies. OECD Publishing. París. ISBN 9789264060609

Las caras de la sinergia

2010-09-19T17:28:00.000-04:00

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

Si la gestión de recursos humanos causara mejor desempeño

2010-09-12T21:41:00.000-04:00

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es el de causalidad. Establecer una relación de causalidad es un aspecto central de la filosofía de la ciencia. Cook y Campbell (1979), basados en el trabajo del filósofo John Stuart Mill, proponen tres criterios para realizar una inferencia de causalidad; variación conjunta entre el efecto y lo que se presume podría ser su causa, la precedencia temporal de la causa y el descarte de explicaciones alternativas de la posible relación causa – efecto.

Aplicar esos criterios para establecer la supuesta relación causal entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional ha sido una preocupación de parte importante de los investigadores dedicados a la gestión estratégica de recursos humanos. Y abordarla sistemáticamente requiere una sofisticación metodológica que supera la realización de estudios que indiquen altas correlaciones entre prácticas de personas con resultados de negocios, porque éstas pueden indicar causalidad mutua o que una tercera variable cause la varianza conjunta.

El destacado profesor Patrick Wright, de la Universidad de Cornell, y sus colegas (2005) han señalado que los diferentes diseños utilizados para analizar la relación RH – desempeño son de cuatro tipos:

Post-predictivos: Usualmente recogen información de las prácticas a través de un cuestionario que también pregunta por el desempeño de la unidad en el pasado (uno o más años).
Contemporáneos: Miden la gestión de personas en un año calendario, y luego utiliza las medidas de desempeño obtenidas al final de ese año, incluyendo en ocasiones indicadores previos y posteriores a la medición de prácticas de recursos humanos
Retrospectivos: Preguntan por prácticas medidas en el pasado y, entonces, utilizan mediciones del desempeño actual o posterior.
Predictivos: Realizan mediciones de prácticas actuales y luego utilizan sólo mediciones de desempeño posterior.

Dada la facilidad de uso, la mayoría de los estudios analizados por Wright y su equipo (50 de 70) utilizan diseños post-predictivos. La misma tendencia fue encontrada en una revisión más reciente de los estudios realizados en China (Wright et al., 2010). Adicionalmente, mucha de la información sobre desempeño organizacional utiliza datos perceptuales, no medidas cuantitativas de negocio.

El problema de los diseños post-predictivos es que difícilmente permiten cumplir con los tres criterios para afirmar que existe una relación causal, ya que no descartan la causalidad inversa ni establecen con claridad la precedencia entre las prácticas de gestión de personas y el desempeño de las organizaciones. Mientras las investigaciones sigan prefiriendo este tipo de diseños va a ser difícil establecer con claridad si la dichosa relación causal existe y cómo funciona, por ejemplo, cuánto se demoran en afectar la implementación efectiva de las prácticas en los resultados o si este efecto se mantiene o decae con el tiempo.

Cook, D. & Campbell, D. (1979) Quasi-experimentation. New York: Holt Rinehart.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58–85

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Lo que podemos aprender de China

2010-09-05T18:11:00.003-04:00

China es un gran foco de interés mundial. Su gran tamaño y su creciente importancia económica, todo esto junto a las particularidades de su sistema político, han atraído la atención de empresarios, intelectuales y de gran parte de población.

En el ámbito de los recursos humanos, recientemente el investigador estadounidense Patrick Wright, junto a sus colegas Sunghoon Kim y Zhongxing Su, han publicado un artículo que resume 16 años de estudios en e que exploran la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño organizacional en China. Los principales hallazgos de estos autores se pueden resumir en lo siguiente;

El estudio de la gestión estratégica de recursos humanos en China tiene un importante nivel de desarrollo, y se ha focalizado más en confirmar o modificar el conocimiento desarrollado en la disciplina que en investigar las particularidades del contexto chino
Relacionado con lo anterior, se ha encontrado evidencia que la utilización de los sistemas de trabajo de mejores prácticas (HPWS) tiene impactos positivos en el desempeño de las organizaciones en China, a pesar de las diferencias culturales con el contexto en el cual dichos sistemas fueron planteados originalmente. En otras palabras, en una economía en transición y con cultura colectivista, los estudios tienden a apoyar la hipótesis universalista o de mejores prácticas.
Se ha encontrado evidencia que apoya la idea de que la relación entre HPWS y el desempeño está mediada por la estrategia. Específicamente, se ha encontrado que el impacto de las HPWS es mayor en compañías orientadas a segmentos de mercado más altos y aquellas orientadas a una mayor flexibilidad productiva.
Los estudios han mostrado una serie de variables propias del contexto chino que moderan la relación entre sistemas de recursos humanos y el desempeño;

origen de la propiedad (menor impacto en empresas controladas por el estado o con propiedad colectiva)
nivel de autonomía gerencial (mayor impacto en empresas con más autonomía para contratar y despedir)
dinamismo del ambiente (un ambiente dinámico, con grandes cambios socioeconómicos como China debilita el impacto de las HPWS y la utilización de mercados internos de trabajo).

Las investigaciones en China han contribuido al debate internacional sobre el impacto de la gestión de personas en los resultados que obtienen las organizaciones. Para capitalizar estos hallazgos en el ámbito chileno y latinoamericano, es importante considerar, a lo menos, los siguientes aspectos;

Si las diferencias culturales de occidente con China no tienen un efecto mayor en el impacto de las mejores prácticas en el desempeño corporativo, es plausible esperar algo similar en el contexto chileno y latinoamericano, lo que finalmente se traduce en un argumento relevante para fomentar la aplicación de estos sistemas en países como Chile.
Independiente de lo anterior, se hace urgente la realización de estudios con muestras chilenas o latinoamericanas, ya que es posible que las diferencias culturales sí estén afectando en términos de variables mediadoras que pueden ampliar o reducir el impacto de dichos sistemas.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58 - 85

El razonamiento de un delincuente de cuello y corbata

2010-08-29T23:52:00.002-04:00

Patrick Kuhse es un ex ejecutivo financiero norteamericano que, luego de ser fugitivo internacional y pasar una temporada en la cárcel por soborno, lavado de dinero y conspiración, en la actualidad se dedica a contar su experiencia en empresas y universidades como Harvard, Stanford y el MIT. Mientras cumplía su condena, trató de reconstruir el proceso a través del cual pasó de ser un exitoso hombre de negocios, con un matrimonio feliz y una prometedora carrera a convertirse en un prófugo que mantuvo tres años a su familia engañada con la idea de que era víctima de una injusticia. Decidió entonces investigar cómo habían caído sus compañeros de celda e identificó ocho errores críticos de pensamiento;

Merecimiento: Una creencia general de que “el mundo me debe algo”, “Yo me merezco lo mejor”
Ultra-optimismo: Un sentido de invulnerabilidad. Con mi conducta no tendré inconvenientes, no tiene desventajas.
Racionalización: Una justificación moral para su comportamiento; “Yo soy ético, por lo tanto todo lo que hago es ético”
D.A.I.U.: Decisiones aparentemente irrelevantes o urgentes, que se toman sin considerar las posibles consecuencias
“Victimitis”; considerarse siempre la víctima (de la sociedad, familia, el trabajo o del mundo) y siempre culpando a otros
Flojera: Siempre tomar el camino corto
Desconexión de los afectos: Dejar de escuchar a los demás. Ser rápido para criticar, pero totalmente reacio a recibir la crítica
Ética condicional: Tener un conjunto distinto de ética para diferentes situaciones. Dejar que la situación dirija nuestra ética, no al revés.

Kuhse llegó a estos ocho errores luego de un proceso de introspección y de comparar su experiencia con sus compañeros de celda. Además de la valentía que necesitó para llevar a cabo este proceso, sus hallazgos son valiosos porque complementan, desde la perspectiva de los infractores, los diferentes descubrimientos surgidos desde el estudio de la toma de decisiones, que señalan que mucho del comportamiento poco ético está relacionado con el modo como utilizamos nuestros procesos cognitivos o con características propias de nuestro hardware para analizar la información. También nos dan una interesante señal sobre el potencial de investigar los procesos cognitivos recurriendo directamente a quienes quebrantaron lo que la sociedad define como aceptable.

Conociendo el estilo chileno para gestionar personas

2010-08-23T09:41:00.005-04:00

Diferentes estudios han planteado, desde la década de los noventa, que las características históricas y culturales del país han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 1991).
Los mismos estudios han planteado una tensión entre individualismo y gregarismo. Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) plantearon sobre que en la cultura chilena es posible ser solidario, pero sin perder su centro individual. En esta dirección, Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) plantearon que el estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación. El individualismo sería la norma, mientras que el trabajo en equipo sería la excepción.
Otros estudios han destacado la alta distancia con el poder como un rasgo de la cultura latinoamericana, incluyendo a Chile (Dávila y Elvira, 2005). Esta distancia, en parte, sería reflejo de la distancia social entre superior y subordinado, y afectaría en prácticas como la dificultad para delegar autoridad, para descentralizar y entregar poder para la toma de decisiones.
Gómez y Rodríguez (2006) indican el fuerte sentido de jerarquía presente en el contexto organizacional chileno, donde los subordinados asumen acríticamente las opiniones, mandatos e instrucciones de quienes tienen poder y se acepta ser controlado estrechamente y supervisado en aras de ser aceptado.
Más recientemente, Rodríguez y Gómez (2009) han señalado que algunos de los elementos principales de una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile son;
Pérez (2008) plantea la experiencia de inseguridad laboral como una característica de las relaciones empresa – trabajadores.
Rodríguez (1991) en un trabajo que se ha convertido en uno de los más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena, señaló que el modelo se encontraba en transición. Indicó, por ejemplo, la creciente aplicación de una racionalidad técnica en el proceso de reclutamiento y selección.
Rodríguez también señaló que el trato paternalista de protección a cambio de lealtad estaba en retirada, siendo reemplazado por un modelo que preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización. En su descripción, donde comparó el estilo latinoamericano - chileno con el japonés y el estadounidense, planteó al aumento del individualismo en las relaciones con la empresa y a la presencia de comunicaciones verticales y específicas en lo formal, complementadas con otras instancias informales amplias y grupales.
Indicó además la existencia de responsabilidades difusas en los cargos y una participación casi inexistente en la toma de decisiones, planteando que la incorporación de trabajadores más jóvenes y mejores niveles educacionales podría hacer cambiar esa situación.

La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que usualmente no considera a las personas
Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas en los trabajadores

Los planteamientos presentados por todos estos autores, además de concordantes entre sí, tienen en común que están basados en observaciones cualitativas y recurriendo a observadores externos a la relación laboral. Complementar estas opiniones desde la perspectiva de los ejecutivos que aplican las prácticas de gestión de personas y de los trabajadores, permitiría tener una visión global del estilo nacional y ver eventuales cambios, luego de dos décadas en que el auge de la gestión de recursos humanos ha sido notable en el país.

Abarca, N., Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998) Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28 (2): 18.
Dávila, A. & Elvira, M. (2005) Cultura y Administración de Recursos Humanos en América Latina. Universia Business Review -Actualidad Económica. Primer Trimestre
Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.
Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95
Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.
Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294
Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.
Rodríguez, D., Bozzo, C. and Arnold, M. (1989) Cultura Organizacional e Innovación: El Caso de Goodyear-Chile. Cultura en Organizaciones Latinas. Dávila, A. y Martínez, N.H. (coords.). Siglo Veintiuno, 71-115. México.

Empresas familiares son más conservadoras en sus sistemas de incentivo ejecutivo

2010-08-16T00:41:00.000-04:00

Las empresas familiares tienden a usar relaciones contractuales con sus gerentes que son menos sensibles al desempeño. De esta forma, atraerían a gerentes menos dispuestos al riesgo. El reporte de un estudio realizado con empresas italianas sostiene que las empresas familiares consistentemente ofrecen sistemas de incentivo menos poderosos a sus gerentes, comparadas con empresas de propiedad abierta. Las políticas de incentivo correlacionan también con el esfuerzo del ejecutivo, su paquete de compensación y su utilidad. Ejecutivos con incentivos más fuertes trabajan más, reciben pagos fijos y variables más altos y reportan mayores indicadores de felicidad. Los incentivos más poderosos están relacionados con mejor desempeño organizacional.

Bandiera, O., Guiso, L., Prat, A. & Sadun, R. Matching Firms, Managers,
and Incentives. HBS Working Paper 10-073. Recuperado el 15 de Agosto, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-073.pdf

Las 10 caras del desarrollo ejecutivo

2010-08-08T11:14:00.002-04:00

El desarrollo de ejecutivos y supervisores es una de las tareas importantes en la gestión de recursos humanos en una empresa. Los objetivos que persiguen los ejecutivos de recursos humanos al desarrollar programas de este tipo pueden ser variados. En otras palabras, las empresas realizan desarrollo ejecutivo por muchas razones. Lees (1992) plantea 10 motivos por las cuales las organizaciones apoyan e invierten en el desarrollo ejecutivo:

Funcional - Desempeño: Para mejorar la ejecución de las tareas propias del cargo
Agraria: Facilitar el desarrollo de las personas enriqueciendo y apoyando su crecimiento
Funcional – defensiva: Proporcionando oportunidades de entrenamiento pero sin aprovecharlas completamente
Socialización: Para incorporar a los jefes a una cultura
Refuerzo político: Cuando se establecen características y conductas requeridas para ser jefe
Herencia Organizacional: Cuando el movimiento entre cargos está definido por criterios formales de promoción o traslado
Legitimación: Cuando el proceso de entrenamiento proporciona un nivel de autentificación dentro de la organización
Compensación: Recompensa por un trabajo prolongado en la organización
Defensa psíquica: Para suavizar las preocupaciones y ansiedades derivadas de ser promovido o que otros lo sean
Ceremonial: Rituales que confirman el paso de una persona por la organización

Algunas de ellas pueden ser vistas como estrategias de mejoramiento del equipo de gerentes como recurso. Otras pueden ser vistas como herramientas de control ideológico y de mantención del orden interno.

Cullen, J. & Turnbull, S. (2005) A Meta-Review of the Management Development Literature. Human Resource Development Review 4(3):335-355

Lees, S. (1992). Ten faces of management development. Management Education and Development, 23:89-105.

Mumford, A. & Gold, J. (2004) Management development: strategies for action. Londres: CIPD Publishing. Recuperado el 5 de Julio, 2010 desde Google Books

Proyectando la GRH en Chile III - Centros de Investigación y metaconsultores

2010-08-01T12:45:00.000-04:00

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las compañías y en la competitividad del país
Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestión de personas
Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los países que Chile utiliza como referencia
Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad práctica
Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales
Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el irlandés National Centre for Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de los mismos.

Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf

Proyectando la GRH en Chile II - Una agenda

2010-07-25T12:30:00.000-04:00

Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez más urgente recuperar. Ignacio Fernández en un post publicado en Abril planteaba esta necesidad con vehemencia. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los siguientes elementos;

Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de las empresas
Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los datos
Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad
Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;

Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país
Difundir mejores prácticas
Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general de la gestión de recursos humanos en el país
Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea en las organizaciones
Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de consultoría
Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría, facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.
Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos humanos del país

Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la American Society for Training and Development.

Proyectando la gestión de recursos humanos en Chile I

2010-07-18T12:23:00.002-04:00

La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda (Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006). Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).

En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de gestión internacional y de GERH.

Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.

Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.

Pérez, G. (2008). Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 21(1), 65-95

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.

Rodríguez, J. & Gómez, C. (2009). HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3), 276-294. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Emerald

Villegas, J. & Rodríguez, M. (2007). Historia de la investigación científica de la psicología en Chile. Volumen II. Santiago: Universidad Central.

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

2010-07-11T12:16:00.001-04:00

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).

Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Un trampolín para las empresas familiares

2010-07-04T16:04:00.001-04:00

Una serie de estudios recientes han contribuido a aclarar una serie de prejuicios que existían sobre las empresas familiares. Desde hace tiempo se ha reconocido la importancia que tienen en la generación de empleos y en el funcionamiento general de la economía, sin embargo usualmente se ha sospechado de qué tan eficientes son para lograr sus objetivos.
A pesar del interés que despierta el tema, el conocimiento sobre ellas parece bastante limitado. Dana y Smyrnios (2010), han planteado que la noción de “mejores prácticas para negocios familiares” puede ser excesivamente optimista para el nivel de evidencia que actualmente se dispone. En muchos casos, afirman, no está claro cuánto se habla de hechos y cuánto simplemente de creencias.

Al parecer, la literatura sobre empresas familiares se ha preocupado más de temas de gobierno interno, de identificar y controlar problemas de agencia y de los objetivos no económicos que saber si logran sus objetivos en comparación con otros tipos de empresas (Chrisman, Kellermanns, Chan & Liano, 2010).
Este año está disponible un estudio realizado en Chile por profesores de las universidades de Chile y del Desarrollo, realizado con el apoyo de la Superintendencia de Valores y Seguros. Los investigadores encontraron que las empresas controladas por las familias son más rentables que aquellas que no lo son. Todo esto, utilizando datos de la bolsa de comercio de Santiago (Bonilla, Sepúlveda & Carvajal, 2010).
Como complemento del anterior, un documento de trabajo de la escuela de negocios de Harvard, preparado por tres profesores de escuelas de negocios estadounidenses y chinas exploró la realidad de empresas familiares en China. Para ello, tomó más de 1400 empresas listadas en una bolsa. Sus principales hallazgos fueron los siguientes;

Propiedad familiar está relacionada positivamente con el valor de mercado
El control familiar excesivo está relacionado negativamente con el valor de mercado
La gestión llevada a cabo por la familia, cuando es ejercida por los fundadores de la empresa, está relacionada positivamente con la creación de valor

Los investigadores encontraron también que el desarrollo institucional del país jugaba un rol importantísimo en la prevalencia y valor de las empresas familiares, de forma tal que la gestión familiar mejora significativamente el valor de la empresa cuando la eficiencia institucional es baja, pero no cuando es alta.
Ambos estudios son un paso importante en identificar que las empresas familiares no sólo pueden lograr desempeños similares a otros tipos de empresas, sino que pueden obtener mayor rentabilidad. Dado que ambas publicaciones se refieren a empresas que se transan en bolsa, sería interesante saber si los hallazgos se extienden a las que funcionan como sociedades cerradas y en el rol que podría desempeñar el emitir acciones de forma pública en el desarrollo de las empresas familiares.

Amit, R., Ding, Y., Villalonga, B. & Zhang, H. (2010) The Role of Institutional Development in the Prevalence and Value of Family Firms. Harvard Business School Working Paper 10-103. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-103.pdf

Bonilla, C., Sepúlveda, J. & Carvajal, M. (2010). Family Ownership and Firm Performance: A Closer Look at the Evidence from Public Companies in Chile. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://mba.americaeconomia.com/system/files/paper-13-Nov.pdf

Chrisman, J., Kellermanns, F., Chan, K. & Liano, K. (2010) Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles. Family Business Review 23(1): 9-26

Dana, J. & Smyrnios, K. (2010) Family business best practices: Where from and where to? Journal of Family Business Strategy 1 (1):40–53

Experiencia laboral y experiencia del cliente: dos caras de la misma moneda

2010-06-27T18:53:00.003-04:00

Un estudio reciente publicado en People Management señala que un tratamiento negligente de los postulantes afecta negativamente la marca de las empresas. La mitad de quienes postulan a una empresa y no son finalmente contratados se quedan con una impresión negativa de la organización. Como resultado, un 20% de ellos deja de comprar los productos que la organización. La encuesta fue respondida por 1600 personas, que indicaron que, después de la postulación, lo que más impacta es ser ignorados por las empresas.

En general, los datos dan la impresión de que, a ojos de los postulantes, las empresas tienden a parecer como pasivas e indiferentes.

Un 46% de ellos señaló que lo que más les impactó fue que no se les comunicara si habían tenido éxito con su postulación
Un 39% indicó la falta de feedback sobre su postulación
Un 36% señaló que su principal preocupación era no haber recibido confirmación, por parte de la empresa, de que recibieron su postulación

La consultora SHL, encargada del estudio, señala los riesgos que podrían estar corriendo las empresas al ignorar a potenciales clientes y el impacto que podría tener en la última línea. Después de todo, una mala experiencia de reclutamiento puede ser tan dañina como una mala experiencia como cliente.

En una época de competencia desatada, los clientes son valorados y las empresas debieran evitar a toda costa dar ventaja a sus rivales. Eso, a lo menos en teoría. Sin embargo, el razonamiento resulta dudoso. Es difícil imaginar una compañía que regularmente trate de contratar a un número importante de sus clientes; por lo tanto es de esperar que en general el número de clientes reales y potenciales sea superior en muchas veces. Por otra parte, los clientes tienen diferente valor para la empresa y no se puede asumir que una persona que tiene un perfil atractivo como potencial trabajador tenga siempre y en todos los casos un potencial atractivo como cliente.

De todas formas, el estudio muestra las múltiples relaciones entre experiencia de marca y la experiencia laboral. En tanto los trabajadores actuales o potenciales también con consumidores de los productos o servicios de la empresa, la imagen de marca puede verse afectada por las interacciones de las personas con los sistemas de recursos humanos. La relación inversa también debiera ser obvia, es decir que la experiencia laboral se vea afectada por la imagen de marca. El peso relativo de cada una de ellas y cuánto se influyen entre sí es un tema que al parecer aún no se ha investigado formalmente, pero la imagen de una marca fuerte tiene varios elementos que hacen pensar que su importancia es mayor; tiene muchos canales a través de los cuales llega a las personas, es mucho más masiva y usualmente es construida durante largos períodos de tiempo.

Stevens, M. (2010, 8 de Junio) Poor treatment of failed job applicants 'hurts consumer brand'. People Management Online. Recuperado desde http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/06/poor-treatment-of-failed-job-applicants-hurts-consumer-brand.htm

Con todo respeto

2010-06-20T23:30:00.003-04:00

Hace casi dos décadas, Darío Rodríguez publicó uno de los trabajos más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena. Si bien “Gestión Organizacional: Elementos para su estudio” se refiere a la cultura latinoamericana en general, el que Rodríguez sea chileno le da un sello diferente a sus observaciones. El libro, publicado en pleno boom económico del país, marcó un punto de inflexión en el estudio de las organizaciones en Chile y ha sido parte de la formación de innumerables profesionales de centro y sudamérica. Ha sido publicado en tres editoriales diferentes y ya lleva cuatro ediciones en Chile, lo que lo convierte en todo un bestseller académico.

Parte de las observaciones del autor y su equipo se derivaron del trabajo que realizara por varios años en la empresa Good Year y que fueron publicados en 1999 en un libro compilado por Anabella Dávila y Nora Martínez.

Una las tesis de “Gestión Organizacional” era que el modelo cultural latinoamericano estaba en transición, y que algunos de los valores más importantes del modelo tradicional eran el paternalismo y el respeto. Sobre este último, señalaba que “sin el respeto, el paternalismo sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el trato que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí”.

Diecinueve años después, el estudio “Zoom al Trabajo”, realizado por la consultora Visión Humana, pregunta a cerca de 800 personas qué esperan de sus jefes. El ranking de las cualidades es el siguiente;

Respetuoso, que trate dignamente (57% de las personas considera que es esencial
Responsable, que cumpla sus promesas (53%)
Honesto, transparente (53%)

Los hallazgos parecer reafirmar la vigencia de los estudios de Rodríguez. Aun cuando ha trascurrido una década del siglo XXI las cualidades que más son valoradas en un jefe todavía son que proporcione un trato digno y respetuoso. Otras características mencionadas son que sean justos y conciliadores. El estudio no menciona si las opciones de respuesta eran abiertas o cerradas. De todas formas, los resultados llaman a preguntarse cuánto se demora cambiar una cultura y cuál es el estado actual de la transición que señalara “Gestión Organizacional”, y que para otros no es sino el reflejo de una identidad ambigua y llena de contradicciones (Pérez, 2008).

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.

Rodríguez, D.; Bozzo, C. y Arnold, M. (1999) Cultura organizacional e innovación: El caso de GoodYear-Chile. En Dávila, A. y Martínez, N. (coordinadoras) Cultura en organizaciones latinas. Siglo XXI. 254 págs. Recuperado el 14 de Junio desde Google Books

Visión Humana (2010) Informe flash de zoom al trabajo: Cualidades valoradas en un jefe. Posteo en el blog Visión Humana, La otra mirada (3 de Mayo). Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://blogvisionhumana.blogspot.com/

La motivación del miedo

2010-06-13T17:10:00.001-04:00

En general, las emociones negativas como la ira o el miedo no tienen espacio en la teoría organizacional. Por el contrario, las teorías psicológicas suelen enfatizar motivadores positivos como el deseo de logro o la autorealización para explicar la conducta de ejecutivos y trabajadores. A pesar de su evidente presencia e influencia en el comportamiento desde tiempos inmemoriales, pareciera que no existieran.

Un estudio reciente que se presentará a fin de mes en la conferencia anual de Association of Conflict Management puede dar luces sobre un fenómeno que hasta ahora ha pasado inadvertido.

Los profesores Jung, Young y Bauman intentaron explorar el fenómeno llamado “women don’t ask”, es decir, el que las mujeres están menos dispuestas a iniciar un proceso de negociación. A los autores les parecía relevante porque parece ser responsable, a lo menos en parte, de las diferencias salariales entre sexos que aún son frecuentes en diferentes países (incluyendo Chile). Para ello, diseñaron un experimento en el que los participantes debían negociar premios en dinero. Adicionalmente, a través de películas, provocaron ciertas emociones en diferentes grupos de hombres y mujeres. El objetivo era comparar el impacto de la rabia y del miedo en la conducta negociadora de hombres y mujeres.

El resultado fue sorprendente; el miedo provocó un efecto asimétrico. Los hombres con miedo tendieron a conformarse con lo que recibieron y no iniciaron negociaciones para aumentar su premio. Por el contrario, las mujeres con miedo tendieron a pedir un pago mayor al ofrecido.

Los investigadores relacionan este hallazgo con que las respuestas ante el miedo difieren según el género. Mientras los hombres tienden a adoptar un patrón de “huir o luchar”, las mujeres tienden a reaccionar adoptando un esquema denominado “cuidar y hacer amistad”. Estos patrones estarían influenciados por la larga historia evolutiva y con los roles diferenciados que ambos géneros han asumido en ella.

¿Ayudará a pedir un aumento que las mujeres tengan pensamientos que les provocan miedo, como señala la bloguera Adriana Gardella?. Los autores no apoyan la idea de asustar mujeres para que tengan mejores resultados en sus negociaciones, y desde ya están buscando otros caminos para “nivelar la cancha” entre hombres y mujeres.

Jung, H.; Young, M.; Bauman, C. (2010) What Helps Women Ask for More?: The Role of Discrete Emotions on the Initiation of Negotiation. Paper presentado con ocasión de la 23a Conferencia Anual de la International Association of Conflict Management. 24 – 27 de Junio en Boston, Massachusetts. Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1612514

Nuestras barreras cognitivas para comportarnos éticamente

2010-06-06T23:52:00.003-04:00

Mejorar la conducta ética de quienes se desempeñan en los cargos más importantes de las organizaciones es una preocupación que se ha visto incrementada por los escándalos contables y financieros que han ocurrido en Estados Unidos en la última década. Esta preocupación ha significado una serie de polémicas y propuestas relativas al control de gestión, deber de información, compensaciones ejecutivas, prácticas de auditoría, etc. También ha conllevado el desarrollo de una interesante línea de investigación sobre cómo los humanos procesan la información en situaciones que implican decisiones morales. Una serie de estudios, varios de ellos realizados en centros universitarios de investigación en toma de decisiones han permitido establecer que algunas de las causas de la conducta poco ética se encuentran relacionadas con el procesamiento de información característico que tenemos como especie. En otras palabras, tendríamos una máquina cognitiva que tiene sesgos y vulnerabilidades que pueden ser potenciadas por el contexto grupal (liderazgo y presión de pares) y por el contexto organizacional (diseño de cargo, incentivos y normativa).

El juicio moral estaría determinado por procesos cognitivos que son altamente sensibles a las consecuencias de las acciones, así como a procesos intuitivos / automáticos que frecuentemente son emocionales y susceptibles a sesgo. En otras palabras, tenemos limitaciones cognitivas para juzgar el comportamiento poco ético de los demás:

Podemos ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que ellos pueden salir perjudicados producto de ésta. Este proceso ha sido llamado “ceguera motivada” (Gino, Moore y Bazerman, 2008b)
Evaluamos una conducta como “poco ética” por los resultados, no por cómo se realiza el proceso de toma de decisiones: causar poco daño es más ético que causar mucho daño y una evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional (Gino, Moore y Bazerman, 2008a)
Evaluamos una conducta como “poco ética” si hay una víctima identificable (Gino, Shu y Bazerman, 2009).
La existencia de más agentes en el desarrollo de una acción poco ética puede crear la percepción de que la responsabilidad se “distribuye” entre ellos, aun cuando no todos tengan control sobre la acción (Paharia, Kassam, Greene y Bazerman, 2009)

Los hallazgos de los últimos años pueden arrojar luz sobre cómo evitar que nuestras limitaciones cognitivas puedan seguir conspirando para que ejecutivos y personas en las organizaciones caigan en trampas éticas. Vigilar las condiciones organizacionales y entrenar a quienes pueden verse involucrados en situaciones riesgosas puede ser un camino. Algunos pasos adelante podrían ser evitar que existan espacios para que se genere la ilusión de que se está distribuyendo la responsabilidad y reforzar que la calidad ética de una decisión reside tanto en el proceso decisional como en los resultados.

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008a). No harm, no foul: The outcome bias in ethical judgments. HBS Working Paper 08-080. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-080.pdf

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008b). See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior. HBS Working Paper 08-045. Bajado de la World Wide Web el 31 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-045.pdf.

Gino, F.; Shu, L. y Bazerman, M. (2009). Nameless + Harmless = Blameless: When seemingly irrelevant factors influence judgment of (un)ethical behavior. HBS Working Paper 09-020. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-020.pdf

Paharia, N.; Kassam, K; Greene, J. y Bazerman, M. (2009) Dirty Work, Clean Hands: The Moral Psychology of Indirect Agency. HBS Working Paper 09-012. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-012.pdf

Éxito y suicidio

2010-05-30T22:26:00.004-04:00

Foxconn es una exitosa empresa de alta tecnología que fabrica productos para muchas de las compañías líderes del rubro en el mundo. Fue fundada en 1974 y ha tenido un gran crecimiento desde entonces, en especial los últimos cinco años. Su concepto central es proveer una solución con el “costo total más bajo”, que permita el acceso de productos electrónicos para toda la humanidad.

En el proceso, ha desarrollado un proceso manufacturero extraordinariamente amistoso con el medio ambiente, una inflexible devoción por el cliente y un premiado modelo de negocios que, según su sitio web, lo convierte en nombre más confiado para la contratación de servicios de manufactura en el mundo. También es un líder en innovación, siendo propietario de más de 25 mil patentes en nanotecnología, transferencia de calor, conectividad inalámbrica y procesos amigables con el medio ambiente. Contrata cerca de 500.000 personas y ha sido reconocida por la revista Fortune como una de las 500 empresas globales más grandes del mundo. Es responsable del 4% de las exportaciones de ese país.

En los primeros meses del 2010, doce empleados de la empresa han intentado suicidarse, con un resultado final de diez muertos. Como resultado, se han cuestionado fuertemente las prácticas laborales de la compañía. Indirectamente, también ha impactado a las empresas que utilizan componentes de Foxconn como Apple, HP, Sony, Nokia y Microsoft. Algunas de ellas han expresado su preocupación o han anunciado investigaciones.

Se ha mencionado como una de las causas probables la gran presión de trabajo que enfrentan quienes trabajan en la compañía. Ha llamado la atención que varios de los suicidios hayan ocurrido en instalaciones de la empresa, incluyendo dormitorios de los trabajadores. En un caso en particular, los compañeros de habitación de uno de los fallecidos no conocían su nombre, aun cuando llevaban viviendo juntos por varios meses. También se han mencionado la disciplina militar, el maltrato llevado a cabo por algunos supervisores, los bajos sueldos y las largas jornadas. Ante la presión, Foxconn ha anunciado que contratará a cerca de 2000 psiquiatras para instalar centros dedicados a mejorar la salud mental en las plantas. También se ha señalado que aumentarán el sueldo de las personas que trabajan en las fábricas.

Si nos encontráramos frente a un problema mayor, estas acciones aisladas son claramente insuficientes y que apenas afectan la superficie de un problema que probablemente implica a un sistema completo. Sin embargo, el número de suicidios no es estadísticamente mayor comparado con el resto de las empresas chinas.

Por cierto, las condiciones en que se han dado varias de las muertes son dramáticas y eso explica el impacto que han tenido estas noticias. Sin embargo, no debemos ir a China para darnos cuenta de los efectos que el crecimiento económico tiene costos invisibles. En nuestro país, Moyano y Barría (2006) encontraron una relación positiva entre el crecimiento económico y la tasa de suicidios entre 1981 y 2003. Es decir en el período que todavía se recuerda como la “década dorada” de la economía chilena.

Moyano, E. y Barría, R. (2006) Suicidio y Producto Interno Bruto (PIB) en Chile: Hacia un modelo predictivo. Revista Latinoamericana de Psicología 38 (2): 343-359. Recuperado el 30 de Mayo desde http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/805/80538208.pdf

El instinto moral en las organizaciones

2010-05-24T19:23:00.005-04:00

En un artículo del New York Times con el que me topé el otro día se mencionan los estudios del psicólogo Jon Haidt que ha investigado cómo los juicios morales van cambiando a lo largo del tiempo en una cultura y cómo difieren entre colectivos humanos. Luego de varios años de estudio, llegó a la conclusión de que existirían intuiciones morales universales, presentes en todas las culturas y que serían parte de nuestra naturaleza como especie. En el sitio Moral Foundations se explican esos cinco principios de esta especie de “ética intuitiva” que nos pertenecería en tanto somos seres humanos;

Daño / Cuidado: relacionado con nuestra larga evolución como mamíferos y nuestra capacidad de sentir el dolor de otros y de que no nos guste. Subyace a las virtudes de amabilidad,
Justicia / Reciprocidad: Relacionado con un sentido de altruismo recíproco. Igualdad, derechos y autonomía se derivarían de esto
Lealtad y Sentido de grupo: Relacionado con nuestra larga historia como criaturas tribales capaces de formar coaliciones que cambian en el tiempo. Subyace las virtudes de patriotismo y auto sacrificio por el grupo
Autoridad / Respeto: Definida por la larga historia de los primates con grupos sociales cuyas relaciones están basadas en la jerarquía. Subyace a las ideas de liderazgo y subordinación, lo que incluye deferencia por la autoridad y respeto por las tradiciones
Pureza / Santidad: Determinada por el rechazo a lo repugnante y a la contaminación. Estas nociones subyacen las ideas religiosas de seguir un camino elevado, menos carnal y más noble. También subyace la idea de que el cuerpo es un templo del cual todas las actividades inmorales y contaminantes no deben ser permitidas.

Estas intuiciones morales serían universales, es decir estarían presentes en todas las culturas, y básicas, o sea estarían a la base de todas nuestras opciones éticas. De esta forma, serían parte de una especie de “intuición moral”, una primera sensación acerca de lo que es correcto y de lo que no.
Al revisarlas, queda claro porqué a las personas les resulta tan difícil comportarse en contra de los intereses de las organizaciones de las que forman parte, aun cuando éstas demanden comportamientos ilegítimos, indebidos o ilegales. Participar de una organización puede exponer a nuestra “intuición moral” a una prueba exigente para definir qué es lo correcto; ¿debo actuar siguiendo a las autoridades más cercanas a mí (mi jefe, el dueño de la empresa) o a otras más lejanas e impersonales, como las de mi país o de mi religión? ¿debo ser fiel a mi organización y hacer lo que ella demanda en vez de pensar en si ello es lo más justo para otros fuera de mi “tribu” y el resto de la sociedad?. Muchas de las acciones corruptas producen daños que no son fácilmente visibles y que, incluso, se podría decir que no tienen rostro; los fraudes contables o la evasión de impuestos podría incluirse en esta categoría. Explorar estas disyuntivas podría dar luces para seguir entendiendo la psicología de la corrupción, comprender los mecanismos cognitivos que están detrás del comportamiento poco ético y sus bases organizacionales, para comprenderlo y, finalmente, prevenirlo.

Pinker, S. (2008) The Moral Instinct. The New York Times (Enero 13). Recuperado desde el sitio web el 24 de Mayo de 2010.

Liderar es aprender

2010-05-16T10:02:00.001-04:00

Luego de una revisión de una serie de actividades de entrenamiento en empresas y establecimientos educacionales, Rainieri (2001) identificó una serie de variables asociadas a programas que probaron ser efectivos en el desarrollo de habilidades psicosociales:

• El diseño del programa debe adaptarse a las necesidades de la población local
• Los participantes deben ser /estar motivados para aprender
• El aprendizaje debe ser autodirigido
• Usa una diversidad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales
• Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido
• Favorecer la transferencia de las habilidades aprendidas al trabajo
• Ofrecer una atmósfera que permita experimentación y tomar riesgos
• Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje
• Formar entrenadores que faciliten el aprendizaje experiencial

Si bien el trabajo no clarifica qué indicadores utilizó para identificar los programas efectivos, el artículo es un aporte importante en la sistematización de experiencias en Chile. Al parecer, el entrenamiento sobre liderazgo no debe limitarse a transmitir conocimiento sobre el tema. Experimentar, reflexionar y asimilar nuevas conclusiones debe ser parte del quehacer habitual de quienes están en posiciones de dirección de personas. Para desarrollar las capacidades personales no basta con determinar qué se debe aprender, sino que se debe aprender a aprender. El liderazgo no es sólo actuar como, es un proceso de llegar a ser. El aprendizaje se transforma en un modo de ser. Liderar es aprender (Antonacopoulou y Bento, 2004).

Antonacopoulou, E. y Bento, R. (2004) Methods of 'learning leadership': taught and experiential en Storey, J. (ed). Leadership in Organizations: Current Issues and Key Trends. Routledge.

Rainieri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos. Abante 4(2): 157-192. Recuperado desde http://www.abante.cl/files/ABT/Contenidos/Vol-4-N2/2Raineri.pdf el 15 de Febrero de 2010

La verdadera importancia de los estilos de aprendizaje

2010-05-09T09:51:00.000-04:00

El enfoque de “estilos de aprendizaje” plantea que las personas tendemos a aprender mejor si los métodos de enseñanza – aprendizaje se ajustan a nuestras preferencias para percibir y para procesar la información. Diversos estudios desarrollados en los últimos 30 años han encontrado que estas preferencias no tendrían mayor impacto en cuánto aprenden las personas, sino que más bien en su satisfacción con el proceso. Dicho de otro modo y, contrario a lo que el sentido común indica, aprenderíamos lo mismo cuando nuestro estilo preferido es considerado en la situación de aprendizaje que cuando las lecciones son diseñadas sin considerar nuestra preferencia. Lo que sí difiere es la satisfacción; los alumnos enfrentados a situaciones que consideran su estilo reportan mayores grados de satisfacción con el aprendizaje, a pesar que el resultado del aprendizaje no difiere mayormente (Hannum, 2009).

Entonces, ¿son importantes o no los estilos de aprendizaje?. Depende de cuánto importe la satisfacción del alumno. En capacitación empresarial, a lo menos, resulta difícil imaginar que quien diseña una actividad de entrenamiento le resulte indiferente si a los alumnos les gusta o no, aun cuando eso no signifique mejorar un ápice la calidad de lo aprendido. Sobre todo considerando que la satisfacción de los empleados es la medida más utilizada para evaluar la efectividad de la función de aprendizaje (Paradise, 2008).

Hannum, W. (2009) Training myths: False beliefs that limit training efficiency and effectiveness, part 2. Performance Improvement 48(6): 25-29.

Paradise, A. (2008) ASTD State of the Industry Report. American Society for Training & Development. ISBN 1-56286-564-1

A veces la mejor manera de cambiar una estructura es cambiar la tecnología

2010-05-02T10:51:00.000-04:00

La “hipótesis del espejo” indica que los patrones organizacionales de un proyecto de desarrollo (comunicación, membresías de la organización, formación de equipos, etc.) siguen una estructura que va en correspondencia con los patrones técnicos de dependencia en el sistema que se está desarrollando. O sea la estructura organizacional y la arquitectura técnica de un proyecto serían una reflejo de la otra, pudiendo la causalidad fluir en cualquier dirección. Un cambio en una podría inducir una transformación en la otra. Una intervención tecnológica que fomente la interacción entre los miembros de una organización puede hacer más por el trabajo en equipo que sesiones de entrenamiento o sensibilización.
Lyra Colfer, candidata a doctor en la Harvard Business School y Carliss Baldwin, profesor de la escuela, sometieron a prueba la hipótesis y encontraron que en una gran mayoría de los casos parece cumplirse las predicciones basadas en ella, sin embargo también encontraron situaciones en las que es posible “romper el espejo”.

Colfer, L. y Baldwin, L. (2010) The Mirroring Hypothesis: Theory, Evidence and Exceptions. Working Paper 10-058. Harvard Business School. Recuperado el 16 de Febrero de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-058.pdf

Cómo aprendemos en el trabajo

2010-04-25T09:40:00.000-04:00

En su primer número del año 2010, el International Journal of Training and Development publica un estudio cualitativo que aborda las reacciones de trabajadores de tres empresas ante la implementación de diferentes sistemas de información. Las conclusiones indican que, aun cuando las personas utilizan las actividades formales cuando están disponibles, en general prefieren estrategias informales para aprender, principalmente buscando apoyo de otras personas, ya sean sus pares, expertos locales o el área de soporte. En segundo lugar, optan por experimentar por su cuenta con la herramienta o resuelven problemas de manera colaborativa con sus pares, mientras trabajan.

Una visión similar obtuvimos cuando le preguntamos a una muestra de más de 100 usuarios iniciales de Office 2007. Se les envió una encuesta vía Internet, la que fue respondida por 61 personas. La gran mayoría de ellos (75%) utilizó directamente el programa sin buscar información adicional. El resto de las opciones registró los siguientes resultados (las personas podían responder más de una opción);

46% Le pregunté a una persona que había usado el programa
18% Utilicé la ayuda que viene en el programa (F1)
16% Consulté un sitio web
2% Leí un manual
0% Solicité un curso a la unidad de formación

El aprendizaje colaborativo es una tendencia creciente en el mundo del entrenamiento. Si el estudio publicado y la investigación sobre los usuarios de Office están en lo correcto, muchos aprendizajes relevantes en el trabajo no son efectuados vía formal. Ante esta evidencia, una disciplina como el entrenamiento, que pretende hacerse cargo de habilitar a las personas para que hagan bien su trabajo, no puede obviar los aprendizajes informales. El trabajo de capacitación se trata tanto de diseñar actividades de entrenamiento, como de tomar las situaciones más significativas y formadoras para intervenirlas y transformarlas en nuevas experiencias de aprendizaje. Esto puede incluir comunidades de aprendizaje y aprendizaje colaborativo, entre otros.

Korpelainen, E. y Kira, M. (2010) Employees' choices in learning how to use information and communication technology systems at work: strategies and approaches. International Journal of Training and Development 14 (1):32-53. 1468-2419. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/ el 19 de Enero de 2010

Bajar los estándares

2010-04-18T09:23:00.002-04:00

Malcolm Gladwell, autor de Blink y Outliers, entre otros, publicó hace un tiempo en el New Yorker un artículo en el que se refiere a lo que llama “el problema del quarterback”, es decir la dificultad de poder predecir el desempeño de cargos que son tan especializados que no se puede determinar quién tendrá éxito y quién no. En el caso de los quarterback del fútbol americano, señala, las variables que se han tratado de utilizar no han funcionado, como el CI o la posición en el draft de selección.

Algunas profesiones con problemas similares son los profesores y los asesores financieros. En el caso primero, indica algunas variables no cognitivas que se han identificado como relevantes, como la utilización de algunas técnicas pedagógicas y ciertas capacidades comunicativas. En el segundo caso, menciona la utilización de “gatekeepers”, es decir personas especializadas en custodiar la entrada a una profesión. Contrariamente a lo que se podría suponer, el rol de esta persona no es dejar entrar a unos pocos elegidos, sino que mantener las puertas lo suficientemente abiertas como para dejar ingresar a muchos postulantes.

Y la decisión hace sentido; si no tenemos claridad de los estándares que permiten predecir el desempeño, no tiene sentido elevarlos, sino que bajarlos. O sea, subir los requisitos de ingreso es una decisión acertada sólo cuando tenemos evidencia de que esos criterios tienen relación con el desempeño real.

Si no tenemos la posibilidad de realizar un buen filtro antes de que trabaje la persoa, deberemos tener buenos indicadores del desempeño una vez que los postulantes han comenzado a trabajar. Esto implica, por ejemplo, procesos de desarrollo de aprendices que permitan que los postulantes sean evaluados precisamente en las variables relevantes del desempeño. De esta forma, nos aseguramos que los que finalmente son contratados tienen un desempeño efectivamente en línea con lo que se espera de los mejores y no nos basamos en una predicción basada en presuposiciones que no han sido puestas a prueba. Y una predicción en un campo donde no es posible, indica Gladwell, no es más que un prejuicio.

Gladwell, M. (2008) Most Likely to Succeed. How do we hire when we can’t tell who’s right for the job?. The New Yorker. Publicado el 15 de diciembre de 2008 y recuperado el 28 de Marzo de 2010 desde
http://www.newyorker.com/reporting/2008/12/15/081215fa_fact_gladwell

El impuesto del prejuicio

2010-04-11T08:48:00.001-04:00

Las actitudes influyen en el comportamiento de las personas de muchas maneras, incluso sin que seamos conscientes de ello. Lo que pensamos o decimos no siempre es el mejor antecedente para predecir lo que finalmente hacemos. Las contradicciones son parte de nuestra naturaleza.
En un estudio realizado por los profesores Caruso, Rahnev y Banaji, de diferentes universidades estadounidenses, se encontró recientemente que la discriminación laboral puede cuantificarse y que se manifiesta aun cuando sea contradictoria con nuestras actitudes. Para eso, trataron de averiguar cuanto influye en la elección de un compañero de equipo una variable como el sobrepeso utilizando la herramienta estadística conocida como análisis conjunto, de amplia aplicación en estudios de mercado.
El análisis conjunto fue desarrollado en la década de los sesenta por los psicólogos matemáticos Luce y Turkey. El método consiste en pedir a los individuos que elijan sucesivamente entre pares de opciones, relacionadas con un número limitado de conceptos. A partir de las combinaciones de elecciones, es posible capturar y cuantificar la importancia relativa de cada variable y deducir la importancia relativa de cada concepto. En otras palabras, a través de exponer un concepto repetidas veces antes diferentes estímulos, es posible descubrir la significación real que tiene para la persona, e incluso asignarle un valor. Todo esto, con alta confiabilidad y alta validez predictiva.

Los profesores Caruso, Rahnev y Banaji diseñaron experimentos en los cuales se les pedía a los participantes que eligieran compañeros de equipo. Para ello debían contestar un instrumento que les presentaba sucesivas parejas de candidatos, que iban variando en torno a cuatro factores: educación, inteligencia, experiencia y peso corporal. Previamente se les había solicitado que señalaran la importancia que ellos le daban a esas mismas variables.
Si bien los participantes afirmaban que el peso corporal no influía en sus decisiones, el análisis de sus decisiones reales determinó que era responsable de más del 25% de la varianza de sus preferencias reveladas. Y no sólo eso, análisis complementarios mostraron que los participantes asignaban, en promedio, 11 puntos más de coeficiente intelectual a los candidatos delgados. En otras, palabras, pudieron dimensionar un prejuicio.
Quienes tomaron esa decisión tuvieron que pagar un “impuesto” por su sesgo, que fue equivalente a 11 puntos de capacidad intelectual, el mejor predictor de desempeño laboral que tenemos. Otros estudios mostraron que los postulantes estaban dispuestos a ganar 3.000 dólares menos de sueldo (un 22% de los sueldos disponibles) con tal de trabajar con un jefe hombre, en comparación con trabajar con una mujer.
Las consecuencias de estos estudios son de gran trascendencia, tanto en términos metodológicos, teóricos y tienen repercusiones prácticas.
A nivel metodológico, abre múltiples aplicaciones para el análisis conjunto como una herramienta valiosísima para identificar actitudes y estudiar constructos psicológicos que hasta ahora sólo era posible analizar utilizando la introspección, encuestas o cuestionarios, métodos todos influidos por la corrección política.
Los estudios realizados también refuerzan la idea de que los prejuicios actúan de manera relativamente independiente de la voluntad de las personas. Las consecuencias del prejuicio no sólo son morales o éticas y pueden ser dimensionadas. El impuesto al prejuicio probablemente impacta a las organizaciones y, si no se aplican mecanismos para detectarlo, exponerlo y reducirlo, afectan la productividad de las organizaciones.

Caruso, E.; Rahnev, D. y Banaji, M. (2009). Using conjoint analysis to detect discrimination: Revealing covert preferences from overt choices. Social Cognition 27(1): 128-137.

Ser chileno y su impacto en la gestión de personas

2010-04-04T17:15:00.002-04:00

En un artículo publicado el año pasado, Rodríguez y Gómez retoman el estudio de la influencia del carácter nacional en la gestión de empresas. Retoman porque el análisis de lo que significa “ser chileno” y su impacto en las organizaciones es uno de los pocos temas organizacionales sobre el cual existe en el país algo similar a una línea de investigación, si bien como señala Pérez (2008), ésta se caracteriza por el difícil acceso a las publicaciones realizadas y a la relativa desconexión y falta de sintonía entre los investigadores. Los autores del artículo añaden a lo anterior que la investigación organizacional en Chile es “limitada” y que la mayor parte de ella investiga a personas que tienen parte de la propiedad de las compañías o tienen la función de gestionar recursos para lograr un producto.
A través de una investigación cualitativa, los autores plantean que el carácter nacional de Chile tiene un impacto significativo en las prácticas administrativas y de gestión de recursos humanos.
Identifican una definición compartida de la dinámica del trabajo, una mirada común sobre el acontecer del trabajo en el país. Los elementos principales de ésta serían;

Existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que no considera la gestión de recursos humanos
Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
Utilización de jerga administrativa
Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalimo son cualidades deseadas en los trabajadores

Existiría, una búsqueda de maximizar las ganancias con poca preocupación por los trabajadores y su bienestar; y una serie de acuerdos sobre el interés colectivo que son puestos en primer lugar, esperando que los intereses individuales sean compatibles con ellos.
También señala tres categorías de discurso cultural, que determinan características y prácticas organizacionales:

Paradigma pesimista / fatalista
Paradigma optimista / maníaco
Paradigma pragmático / burocrático

Abarca, N.; Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998); Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28(2): 18+

Gómez, C. y Rodríguez, J. (2006) Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo. Asian Journal of Latin American Studies 19(3): 43-65

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1995) Gestión organizacional: Elementos para su estudio.
Centro de Extensión Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.

Rodríguez, D.; Majluf, N.; Abarca, N. y Bassa, I. Aspectos culturales de la gestión de empresas chilenas. En D. Anabella and N. Martinez (eds.), Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales. Siglo Veintiuno, México

Rodríguez, D.; Ríos, R.; De Solminihac, E. y Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. y Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America, Routledge. 266 pp.: 149-164

Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294

El buen trabajador

2010-03-28T12:02:00.001-03:00

Si se pudieran contar los múltiples sistemas de gestión del desempeño individual que han construido las organizaciones del mundo, probablemente llegaríamos a cientos de miles. Estos sistemas contienen lo que las empresas e instituciones esperan de quienes trabajan en ellas y posiblemente si pudiéramos analizarlos encontraríamos una respuesta a la pregunta de qué es lo que define a un buen trabajador.
Un camino podría ser analizar las conductas, habilidades, valores o rasgos que están contenidos en los sistemas y revisar aquellos aspectos que tienen en común. Sin embargo, a través de esta vía podríamos conocer más a quienes construyen los instrumentos que a sus usuarios. Podría darse, por ejemplo, que los diseñadores de un sistema de evaluación consideren “responsabilidad en la ejecución” y “cumplimiento de procedimientos” como dos variables independientes y, sin embargo, al momento de aplicarlo quienes los responden podrían considerar que ambas son simplemente parte de una misma dimensión. Si ello sucediera, los evaluadores tenderían a calificar de la misma manera aquellos ítemes que son parte de un mismo factor. Si pudiéramos relacionar todos los ítemes entre sí, podríamos hacernos una idea de cuáles son las dimensiones de un buen desempeño desde el punto de vista de quienes tienen que calificarlo (y no desde el punto de vista de quienes construyen los instrumentos).
Un ejercicio así fue realizado con 31.799 calificaciones de 886 personas que participaron de un proceso de evaluación del desempeño en los años 2008-2009. La base consideró en total 135 conductas de jefes y empleados utilizadas, en diferentes combinaciones, para calificar el desempeño de las personas. Las respuestas a cada una de estas conductas fueron correlacionadas con las 134 restantes y, en función de los resultados obtenidos, se lograron identificar dimensiones formadas por grupos de conductas que correlacionan entre sí. De esta forma, al interior de cada dimensión quedaron aquellos ítemes que tienden a tener calificaciones similares.
A continuación se presentan las dimensiones halladas en las respuestas. Los nombres reflejan los aspectos comunes de los ítems que componen cada dimensión.

Proyectar confianza – confiabilidad
Cooperar con otros
Dar esfuerzo extra en caso de ser necesario
Pensar / actuar por su cuenta
Ejecutar con responsabilidad

Por su parte, la correlación de los ítemes que se aplican solamente a quienes tienen un cargo de jefatura dio las siguientes dimensiones;

Dar instrucciones claramente
Orientar y reconocer
Fomentar la cooperación
Planificar
Ejecutar / Lograr resultados con excelencia y profesionalismo
Conocer su negocio / trabajo
Anticiparse, tomar decisiones, proactividad / Anticiparse a la jugada
Relacionarse fuera de la unidad

Un análisis como éste, validado con un análisis factorial formal y utilizando mayores cantidades de datos, podría arrojar interesantes luces sobre qué es un buen trabajador y un buen jefe a ojos de quienes tienen que calificar su desempeño.

El llanero solitario y los dueños del desempeño

2010-03-22T00:26:00.001-03:00

Boris Groysberg ha hecho una interesante carrera académica estudiando el impacto de los “talentos” o “jugadores estrella” en el desempeño de las organizaciones. En varias publicaciones ha desnudado lo que ha llamado el “mito del llanero solitario”, es decir la suposición de que una empresa puede dar saltos en su competitividad con uno o dos personas que se desempeñan a un nivel extraordinario. Así, ha desarrollado investigaciones que han mostrado que parte del desempeño no es portable, es decir, que un “talento” no necesariamente va a repetir su desempeño cuando es transferido a otra organización ya que esto depende no sólo del ocupante, sino que del cargo en sí. Las posiciones que demandan interdependencia, o que implican dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio, tienen menos portabilidad de desempeño.
En un estudio reciente, llamado "The Effects of Colleague Quality on Top Performance: The Case of Security Analysts" Groysberg examina el mundo del análisis financiero corporativo, llegando a la conclusión de que aun cuando el desempeño pasado puede indicar el desempeño futuro, la organización afecta de manera significativa la capacidad de un talento para mantener su desempeño. Específicamente, junto con la profesora Linda-Eling Lee, encontraron que los jugadores estrella dependen de colegas de alta calificación al interior de sus organizaciones para mejorar la calidad de su propio trabajo y para entregarlo efectivamente a sus clientes. Esto incluye tanto a sus compañeros más cercanos como a personas de otras áreas de la organización.
Así como Malcom Gladwell en “Outliers” ha encontrado que hasta los talentos más brillantes necesitan de condiciones ambientales para poder destacarse, Groysberg y Lee encontraron que un llanero solitario no basta para mejorar el desempeño de una organización y menos para sostenerlo en el tiempo.

Gladwell, M. (2008) Outliers. The story of success. Little Brown & Company.
ISBN 9780316017923

Groysberg, B.; Lee, L. (2008) The effect of colleague quality on top performance: the case of security analysts. Journal of Organizational Behavior
29 (8): 1123 – 1144.

Un bono justo y aceptable

2010-03-14T15:41:00.003-03:00

Desde hace un tiempo que en Estados Unidos existe el debate de qué se puede aceptar en materia de bonos ejecutivos; y parece que cada vez que sucede surge la pregunta ¿y dónde estaban los de recursos humanos?. En estos días vuelve a aparecer en los medios especializados la duda a propósito del cierre del primer año contable luego de la gran crisis financiera de fines del 2008.
En el pasado, se han cuestionado las maniobras que ejecutivos pueden realizar con el único objetivo de mejorar las opciones de recibir un bono o de mejorar sus stock options, perjudicando a la organización en su conjunto. También se ha cuestionado el pago de bonos a los ejecutivos de empresas que, considerando su impacto en la economía, fueron rescatadas por el estado utilizando el dinero de los contribuyentes.

Esta costumbre de someter al escrutinio público los sueldos y las compensaciones ejecutivas en general se explica por, a lo menos, tres razones. Primero, el tamaño e importancia del mercado bursátil, que genera que el financiamiento vía acciones sea un mecanismo mucho más utilizado que en nuestro país. Lo anterior, sumado a que una gran parte de los ahorros de los contribuyentes estén en acciones, ha llevado que los controles y demandas de información sean muy exigentes, incluyendo aquella relacionada con sueldos ejecutivos.
Finalmente, esto ha generado un círculo virtuoso de preocupación ciudadana y transparencia de información, donde probablemente también influyen aspectos culturales. Son comunes, por ejemplo, los ranking de los ejecutivos mejor pagados (una lista con nombre y apellido de los ejecutivos de Recursos Humanos puede ser revisada aquí).
¿Cuándo será el momento de elevar los estándares en nuestro país?. Luego del gran ejemplo que ha significado la entrada en vigencia de la ley de transparencia, hace falta un esfuerzo similar en las empresas. Después de todo, el ahorro más importante de las personas, el previsional, financia a las empresas más importantes del país a través de las AFPs.

¿Qué pasó con Toyota?

2010-03-07T19:02:00.001-03:00

Toyota es el fabricante de autos más grande del mundo y un referente mundial en management, protagonista de múltiples casos de negocio y de varios best sellers sobre calidad, mejoramiento continuo y relación con proveedores. Recientemente, ha debido admitir públicamente que tiene problemas de fabricación, lo que ha derivado en tres llamados para retirar del mercado cerca de 9 millones de automóviles (cerca de 5 millones sólo en Estados Unidos). El problema lo tendrían varios modelos, que repentinamente acelerarían poniendo en riesgo a los ocupantes del vehículo. No está claro todavía si el origen del problema es mecánico o electrónico, pero involucra a dos proveedores diferentes que reclaman que las partes fueron realizadas según las especificaciones de diseño entregadas por Toyota. Algunos culpan a la ambición que demostró la compañía al buscar una rápida expansión en Estados Unidos. Otros culpan a la burocracia, exceso de confianza y a una gestión ejecutiva débil; incluso sugiriendo que la administración sabía con anterioridad de los problemas. ¿Arrogancia? ¿Desgaste de un modelo de calidad? ¿Una demostración que las presiones del mercado afectan aún a los mejores de la industria?.
Lo sucedido demuestra que Toyota no es inmune a los problemas de fabricación que han tenido otros fabricantes como Ford, General Motors, Honda o Audi y que en todos los casos ha implicado el retiro de automóviles.
Sea lo que fuera, hay tres cosas claras; primero, que el efecto de estar en una industria en crisis es muy difícil de obviar, aun para el líder. Un recordatorio sobre la importancia del sector en el éxito o fracaso de una organización.
Segundo, confirmar que el éxito organizacional duradero es un mito y que cualquier victoria o prestigio es temporal, por muy sólido que parezca. Los reconocimientos y los premios de hoy premian los logros del pasado. La gestión de hoy puede ser bien diferente.
Finalmente, lo que el episodio demuestra es que Toyota seguirá proporcionando material para noticias y casos de negocio, sólo que esta vez, en vez de hablar de procesos de manufactura o sistemas de calidad probablemente se concentren en sus desaciertos de las relaciones públicas y en la comunicación con los clientes.

Fin de Vacaciones! 4

2010-02-28T13:37:00.003-03:00

Vacaciones! 3

2010-02-21T13:36:00.001-03:00

Vacaciones! 2

2010-02-14T13:35:00.000-03:00

Vacaciones! 1

2010-02-07T13:34:00.000-03:00

Algunos hechos sobre la participación de las mujeres en cargos ejecutivos

2010-01-31T15:20:00.020-03:00

Se han realizado progresos importantes desde mediados de los 80 en todos los países occidentales, si bien éste ha sido desigual
Los países que han establecido cuotas avanzan más rápidamente en la inclusión de mujeres en cargos ejecutivos
En 2004, la situación en diferentes países era la siguiente:

	Managers	Empresarios / Autoempleados
Grecia	11	27
Bélgica	31	29
Irlanda	34	0
Países Bajos	33	32
Portugal	27	0
Reino Unido	24	26
Noruega	26	29
Polonia	30	50
Rusia	32	36
Canadá	35	35
México	17	31
EE.UU.	45	25
Nueva Zelanda	27	0
Australia	23	33
China	8	0
Malasia	2	25
Turquía	8	11
Israel	26	6
Argentina	28	39
Sudáfrica	28	25

Catalyst (1998) identificó algunos de los obstáculos más comunes que enfrentan las mujeres para avanzar en su carrera:

Creencias negativas, en los equipos directivos, sobre las mujeres, sus capacidades y su compromiso con la carrera
Percepción de que las mujeres no se ajustan a la cultura corporativa
Falta de planificación de carrera y de experiencias laborales que se ajusten a las necesidades futuras de la organización
Falta de oportunidades para las mujeres con potencial gerencial
Supuesto de que las mujeres no están dispuestas a ser reubicadas para avanzar profesionalmente
Fracaso en lograr que los gerentes se hagan responsables de que las mujeres progresen
Resistencia a proporcionar experiencia de línea a las mujeres (en cargos gerenciales de generación ingresos a la organización)
Planificación de la sucesión inexistente o muy limitada
“Mentoring negativo” y autoselección que lleva a que las mujeres elijan áreas de staff en vez de posiciones de línea
Falta de mentoring y exclusión de redes informales de contacto, donde tradicionalmente los hombres han aprendido las reglas no escritas del éxito
Sistemas de medición y de remuneraciones que no son uniformes para hombres y mujeres
Sistemas organizacionales diseñados para la realidad laboral previa al ingreso masivo de la mujer al mundo el trabajo, y que no toma en cuenta nuevas políticas como el trabajo flexible
Otras formas de “desánimo cultural”, como un ambiente laboral que valora la cantidad de horas de trabajo por sobre el desempeño, o que ofrece poco apoyo a las iniciativas trabajo – familia o de fomento de la diversidad
Discriminación y acoso sexual

Davidson, M. y Burke, R. (2004) Women in management worldwide: facts, figures and analysis – an overview. En Davidson, M. y Burke, R. (eds.) Women in management worldwide: facts, figures and analysis. Ashgate Publishing. ISBN 0754608379, 9780754608370. 354 pp. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=xXj_i5jcuFMC el 6 de Enero de 2010

Función social del Pituto

2010-01-24T23:45:00.000-03:00

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm