El desafío de gestionar la rotación

Presentación realizada el 29 de Enero de 2015

La proporción adecuada

¿Cuántos especialistas en gestión de personas se necesitan en una organización? Ninguno, diría con acidez algún crítico. Por años, al interior de la profesión se ha considerado la proporción de 1:100 como una referencia generalmente aceptada. Por cada 100 personas en la dotación de una empresa debiera haber, más o menos, un puesto de trabajo destinado a las tareas de recursos humanos. Sin embargo, ese número no debiera ser tomado literalmente. 

Sobre la base de una serie de informes y benchmarks realizados entre los años 2001 y 2014, es posible afirmar que la proporción cambia radicalmente dependiendo del tamaño de la empresa. La relación 1:100 refleja bien lo que sucede en organizaciones entre 250 y 500 personas; sin embargo las organizaciones más pequeñas suelen ser más tolerantes a ratios más altos (incluso cercanos a 3 especialistas por cada 100 personas). Por su parte, las organizaciones más grandes pueden generar economías de escala que reducen la proporción a la mitad (hasta 0,4 especialistas por cada 100 personas). 

Los diferentes reportes difieren en cuanto a las cifras específicas, pero todos reconocen esta tendencia, la que si hubiera que resumir se podría plantear de la siguiente manera:

Factoría Mun 2015 

Por supuesto, estas cifras pueden ser consideradas sólo como una orientación muy general; los datos provienen principalmente de Estados Unidos y el Reino Unido. Si bien a primera vista no pareciera haber muchas diferencias entre ambos países, no pueden extrapolarse así como así a la realidad latinoamericana. En especial, porque hay motivos para pensar que el ratio debiera ser sensible a variables como a obligaciones derivadas de la legislación laboral, el nivel de tecnología aplicada a la gestión de personas y la posibilidad de externalizar servicios o tareas. 

Rotación laboral; datos y estrategias

 Gestionar la rotación

Modelos de rotación generales v/s a la medida

Foto: Rob van Esch - Flickr

Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.

El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.

¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.

Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274

Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

• Congelar sueldos y bonos
• Reducción de dotación
• Disminuir la jornada de trabajo
• Congelar contrataciones y promociones
• Medidas para aumentar la productividad

Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

• Comunicaciones
• Engagement e involucración 
• Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
• Disminución de rentas para los sueldo más altos
• In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)

Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.

El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

¿Es buen negocio disminuir las dotaciones en el retail?

Al parecer, disminuir la dotación en tiempos difíciles podría ser un remedio peor que la enfermedad en las grandes tiendas de venta minorista. Según un artículo aparecido en el número de marzo de Harvard Business Review, en esta industria de “retail” (como se ha dado llamar en Chile), mantener o aumentar la dotación en momentos de disminución de las utilidades se relaciona con mejoras en los márgenes de utilidades.
Zeynep Ton, profesor especializado en retail en la Harvard Business School, al parecer tiene buenas noticias para quienes quieren documentar el aporte de las personas en los resultados del negocio.
De acuerdo con “El riesgo oculto de recortar la nómina de pagos en tiendas minoristas”, escrito luego de 4 años de investigación en 250 tiendas, el no recortar la plantilla cuando las ventas disminuyen afecta dos variables que, si bien no se consideran comúnmente en la evaluación de los encargados de tienda, están asociadas con aumentos entre el 3 y 4% en los márgenes.

De esta forma, el desempeño de la tienda mejoraría a través de mejorar el porcentaje de productos que debían exponerse pero que aún estaban en bodega y aumentar el porcentaje de bienes que por baja venta y obsolescencia son devueltos al centro de distribución.

El tema no es de menor importancia para una industria en el que el éxito depende de la ejecución en el punto de venta; a través de la ubicación de los artículos correctos en los lugares indicados, una adecuada rotación de los productos, señalización y precio.
Aunque el artículo no lo plantea, parece obvio que si la dotación no es asignada a tareas que permitan mejorar esas variables críticas, es probable que la mejora potencial no se refleje en los indicadores de una tienda en particular. Es decir, si las personas comienzan a desempeñar trabajos irrelevantes, no debiera sorprender que los márgenes de utilidad no mejoran o incluso empeoren. Por lo tanto, si bien el estudio es un paso adelante para ilustrar cuantitativamente prácticas relacionadas con personas que impactan al negocio, sigue estando en las manos de los administradores la aplicación de ellas con sabiduría y efectividad.

Planificación de dotación: Manejando la incertidumbre

Peter Capelli, director del Centro de Recursos Humanos de la universidad de Warton, en su columna en Human Resource Executive llamada "Dealing with uncertainty", plantea los cambios que se han manifestado en la planificación de recursos humanos en los últimos años. A su juicio, se ha pasado de un enfoque burocrático y de largo plazo a uno más dinámico y basado en pronósticos construidos sobre la base de escenarios. De esta manera, cerca de dos tercios de los empleadores en EE.UU. no tienen actualmente sistemas formales de planificación de la fuerza de trabajo. Signo de unos tiempos en los que planificar se ha vuelto cada vez más difícil, y en que los planes de negocios pueden cambiar a una velocidad impresionante.

Capelli recientemente escribió un libro aplicando principios de logística a la gestión de personas (me tocó leer un resumen en el verano), y casi siempre sus columnas plantean un enfoque novedoso y fundamentado en evidencia. En este caso, además, refuerza la idea de que para lidiar con la incertidumbre, las unidades de Recursos Humanos debieran gastar tiempo y recursos en mejorar su tiempo de respuesta y flexibilidad antes que en desarrollar sistemas que pretenden conocer en detalle qué va a pasar.