lunes, 22 de diciembre de 2014

lunes, 15 de diciembre de 2014

Sirven los programas de desarrollo de liderazgo?

Foto: Kenny Louie
Los programas de liderazgo son uno de los temas más recurrentes en el entrenamiento y una de las prioridades usuales en los planes de desarrollo de las áreas de gestión de personas. Según una serie de reportes que la consultora londinense Towards Maturity ha realizado por siete años, el liderazgo es el segundo tema más ofrecido en los programas de entrenamiento de las empresas. El porcentaje de organizaciones que incluye liderazgo como tópico de capacitación nunca ha bajado del 86%, siendo superado sólo por las actividades de inducción y bienvenida. 
En los últimos años ha mejorado mucho nuestro conocimiento sobre qué hace funcionar a los programas de entrenamiento, en especial los de liderazgo. Esto, gracias al desarrollo de nuevas metodologías estadísticas y a la realización de estudios longitudinales y meta análisis. En 2009, un equipo dirigido por Bruce Avolio intentó descubrir qué se podía concluir del impacto de cientos de programas de liderazgo realizados desde los años 40 y cuyos resultados eran públicos. Su primer hallazgo fue que un porcentaje bajo de ellos había usado mecanismos de evaluación que permitieran establecer una relación causa – efecto entre el programa y algún cambio en los participantes o en la organización. De los cerca de 500 programas que revisaron sólo 200 finalmente pudieron ser incluidos en el análisis final, reservado sólo para aquellos con conclusiones inequívocas sobre su impacto. 
Lo que encontraron fue que las intervenciones en liderazgo tienen un 66% de probabilidad de lograr un resultado positivo. Un resultado más bien modesto, considerando que por azar podríamos esperar una probabilidad de 50% y que los grupos de control de los estudios tuvieron un 34% de posibilidades de éxito.
Este año, un equipo liderado por David Day tomó los hallazgos de Avolio, entre otros, para intentar resumir lo que se descubierto en el último cuarto de siglo sobre el liderazgo y su desarrollo. En su artículo destacan numerosos hallazgos que han permitido comprender mejor el proceso como una persona se forma como líder, en especial avances metodológicos como la utilización cada vez más masiva de las evaluaciones en 360 grados. Pero también son claros en señalar que, con lo que sabemos hoy, es poco probable que alguien pueda desarrollarse completamente como líder sólo a través de su participación en programas, talleres o seminarios. El verdadero desarrollo ocurre en el “espacio blanco” situado entre estos eventos. Si algo está claro es que, en la forma en que actualmente realizamos los programas de liderazgo, no están logrando todo lo que podrían; en especial porque la mayoría de ellos no incluye adecuadamente el día a día del trabajo del líder y porque no tienen parámetros claros de éxito. 
Gordon Curphy resume bien esto en un artículo del número de Junio de la revista Chief Learning Officer, y reuniéndolo con lo publicado en Chile por Andrés Raineri es posible señalar algunas recomendaciones para diseñar programas de desarrollo de liderazgo:
  • Definir claramente las conductas de liderazgo que se espera que los participantes realicen con sus equipos. Estas conductas debe derivarse de los requerimientos de la estrategia y de los planes de negocios específicos de la organización y estar incorporadas en el resto de las prácticas de recursos humanos, en especial la selección, promoción interna y gestión de desempeño.
  • Construir mejores modelos de competencia, observando lo que distingue a los que son exitosos como líderes y resistiendo el magnetismo de las modas. El programa debe contener el conocimiento y habilidades necesarios para guiar a los equipos a ejecutar la estrategia. Nada más y nada menos
  • Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje 
  • Revisar quienes tienen motivación, interés y talento. Si se puede, evitar gastar recursos en quienes es poco probable que se beneficien del programa
  • Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido. 
  • Aplicar una variedad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales. Crear atmósferas que demanden coraje emocional, que los participantes se desafíen a sí mismos y puedan experimentar y tomar riesgos.
  • Integrar el entrenamiento en el trabajo mismo, utilizando reuniones asistidas, mentorías y herramientas tecnológicas que apoyen la práctica en el día a día. 
  • Evaluar, evaluar y evaluar; en términos de resultados que sean significativos para la organización. Descubrir cómo las conductas de los líderes están ayudando a construir el desempeño de los equipos en la particularidad de cada empresa específica.

Como señalara Raineri hace más de 13 años, el liderazgo es una habilidad compleja, que no se desarrolla linealmente, sino más bien a través de un proceso de ejercitación repetida de ciertas destrezas básicas. Es hora que los diseños de los programas den cuenta de esa característica y demuestren su valor para lograr los resultados que las organizaciones requieren. Hay mucho espacio para mejorar. 


Avolio, B.; Reichard, R.; Hannah, S.; Walumbwa, F. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly 20(5): 764–784.

Curphy, G.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2014) The Problem With Leadership Development
Chief Learning Officer 2014 Junio 13(6): 58-60 

Day, D.; Fleenor, J.; Atwater, L.; Sturm, R. & McKee, R. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. Leadership Quarterly 25(1): 63-82

Raineri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos: una revisión de la literatura. Abante 4(2): 157-192

jueves, 4 de diciembre de 2014

Cuánto aprendizaje se pierde en un programa de entrenamiento?

Si el entrenamiento es un proceso de negocios, debiera ser posible optimizarlo para que logre sus objetivos con efectividad y eficiencia. Para ello, debieran existir estándares que definan lo normal, lo aceptable y lo excelente. Una de las métricas más útiles para medir la efectividad de un programa es la tasa de Aprendizaje Basura, es decir cuánto de lo aprendido finalmente no sirve para nada. Es aprendizaje perdido, equivalente a la merma de un proceso productivo, y que refleja el nivel de transferencia en el puesto de trabajo. Recientemente, la revista Inside Learning publicó que se estima que, en promedio, un 45% de los aprendizajes logrados no son aplicados en el trabajo. Esta cifra no es sorprendente, ya que independiente de la fuente existe consenso en que las tasas de transferencia suelen ser bajas, el valor que tiene es que permite definir una linea base para comenzar a mejorar.


 

domingo, 30 de noviembre de 2014

Modelo de competencias: Una moda pasajera?


Foto: RMIT University
Los principios de los noventa fueron especialmente prolíficos para el management, surgiendo una serie de conceptos y técnicas que prometían mejoras sustantivas en los resultados de las organizaciones. Reingeniería, Calidad Total, Globalización, Outsourcing fueron sólo algunas de las metodologías y aplicaciones que en esos años fueron planteadas primero por consultores y docentes, pero luego adoptadas de manera entusiasta por ejecutivos de todas las industrias.
Esta avalancha de sistemas y métodos se dio en paralelo a un interés académico por averiguar qué diferencia una moda pasajera en el management, de una práctica que se logra integrar al cuerpo teórico permanente de la disciplina. A partir de los estudios de Eric Abrahamson (1991) se comenzó a reconocer que las modas seguían un ciclo predecible;
  • un período inicial de latencia,
  • la presentación de casos aislados pero en apariencia exitosos, que generan un creciente interés por la utilización del concepto
  • Lo anterior genera una rápida promoción de más experiencias,
  • seguido luego una fase de estabilización que se origina en dos fenómenos paralelos;
  • la aparición de críticas que comienzan a desacreditar la técnica y
  • la disminución del lenguaje promocional, lo que finalmente causa un abandono extendido.
Miller et al. (2004) incluso lograron graficar este ciclo al estudiar la evolución de las menciones de diversos conceptos y métodos a lo largo de los años en publicaciones de interés académico. De esta manera, establecieron que las modas del management se diferencian de los clásicos no sólo por su rigor conceptual y relevancia práctica, sino que también porque el interés por ellas se desvanece en el tiempo.
Cada vez que una nueva teoría o aplicación toma cierta relevancia en la gestión de personas sería razonable que hubiera cierto escepticismo sobre si estamos frente a una moda pasajera o un concepto que hará una contribución duradera. Sería no sólo una práctica saludable, sino que porque varios conceptos que provienen o están relacionados con el capital humano han sido nominados como potenciales modas; inteligencia emocional, evaluaciones en 360° y empowerment, por nombrar algunos.
El uso de modelos de competencias cumple con varios requisitos que la hacen interesante para realizar la prueba; es una teoría cuya utilización ha crecido con el tiempo y contiene una promesa basada en una afirmación simple pero poderosa; que permite identificar los aspectos individuales que causan el desempeño excelente en un puesto de trabajo. Adicionalmente, la utilización de modelos nacionales de competencias que potencialmente impactan a millones de personas aumentan la relevancia de hacerse la pregunta y ponderar críticamente la evidencia a favor y en contra de ella.
Para ello se podrían replicar los métodos de los pioneros en el estudio de las modas en el management. Tomando como base la experiencia de Miller et al. (2004), que estudió las publicaciones a lo largo de 15 años, se realizó un análisis de la presencia del modelo de competencias en libros cubriendo un período de 7 décadas. Para ello se utilizó Ngran Viewer, herramienta de Google Books que busca conceptos y frases en los corpus de libros de una base de datos compuesta por millones de libros indexados.
Para hacer una comparación ajustada se incorporaron conceptos y teorías que la investigación original había identificado como modas; calidad total, reingeniería y downsizing, y uno que para Miller estaba en camino de convertirse en un concepto duradero (outsourcing). Los resultados muestran una tendencia muy similar al estudio de hace diez años para los conceptos considerados inicialmente. La tendencia registrada los años posteriores a esa publicación, muestra una tendencia decreciente de acuerdo a las predicciones de los estudiosos de la moda en el management.
¿Qué dice del modelo de competencias? Primero, que el interés por las competencias ha crecido gradualmente en el tiempo; luego de un aumento a principios de los años 70, las menciones en publicaciones se mantuvieron relativamente estables por cerca de 15 años, para luego alcanzar una segunda alza, acompañada de una meseta que ha durado cerca de 10 años. En esto se diferencia de los rápidos auges que vivieron modelos como la reingeniería y la calidad total, que tuvieron su peak por unos cortos años. El modelo de competencias, en su fase actual, lleva casi una década y, al parecer, gozará de buena salud por varios años más.

Abrahamson, E. (1991) Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. The Academy of Management Review 16 (3): 586-612
Abrahamson, E. & Eisenman, M. (2008) Employee-management Techniques: Transient Fads or Trending Fashions?. Administrative Science Quarterly 53 (4): 719–744
Miller, D. et al. (2004) How to detect a management fad—and distinguish it from a classic. Business Horizons 47(4) July-August: 7-16

lunes, 10 de noviembre de 2014

Qué porcentaje de los chilenos están satisfechos con su trabajo?


Las personas tenemos sentimientos ambivalentes sobre el trabajo. Sabemos que puede ser una fuente de los ingresos que nos permiten subsistir y proyectarnos en el futuro, y racionalmente tenemos claro que potencialmente puede ser una fuente de satisfacción y realización personal. Sin embargo, no son muchas las personas que se muestran emocionalmente involucradas con su cargo o la organización en la que laboran. O al menos no son la mayoría.
En una serie de tiempo completísima para los estándares que comúnmente se ven en el rubro, la consultora Gallup ha encontrado que el porcentaje de la fuerza de trabajo comprometida se ha mantenido cerca del 30% en un período de 12 años. Esto, dentro de Estados Unidos; si se mira en todo el mundo el porcentaje parece ser bastante menos.

De acuerdo a su reporte State of the Global Workplace 2013, solo el 13% de los empleados de 142 países se mostraron involucrados con su trabajo, es decir, participando emocionalmente y focalizados en crear valor para sus organizaciones.
¿Cuál es la situación de los chilenos? Según Gallup, nada mal, comparándonos con el mundo en general y con Latinoamérica. Los datos del mismo estudio encontraron que un 24% de los chilenos que respondieron se podían incluir en la categoría ”comprometidos”, frente a un promedio regional de 21%, el registro estadounidense de 30% y el promedio mundial de 13%.

El estudio Chilescopio Zoom al Trabajo 2014, realizado por la consultora Visión Humana, aporta datos complementarios, esta vez relacionados con la satisfacción en el trabajo y con la organización. Según el estudio, un porcentaje mayor al 40% está satisfecho con la empresa y más de la mitad lo está con el cargo que desempeña. Por varias razones, los datos no son estrictamente comparables; quizás lo más importante es que buscan medir dos conceptos relacionados pero diferentes. La satisfacción se relaciona con cuán contentos nos encontramos con diferentes aspectos del trabajo y sus condiciones; mientras que el compromiso se refiere a un involucramiento emocional mayor, relacionado con un monto mayor de esfuerzo voluntario en beneficio de la organización.


Por tal motivo, no sorprende que el porcentaje de personas satisfechas encontradas en el estudio Chilescopio sea mayor a las que están activamente comprometidas. Lo que sí llama la atención es que el porcentaje de satisfacción con el lugar de trabajo venga disminuyendo en los 6 años, mientras la satisfacción con el cargo en sí se mantenga relativamente estable.
Si, como afirman los reportes Gallup, tenemos un porcentaje relativamente mayor de personas comprometidas es probable que se deba más bien a la relación que tenemos con nuestros cargos, oficios y profesiones más que con que valoremos el trato que recibimos de la organización específica donde nos toca ejercerlo.


Gallup Inc. (2013) State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide 2013. Descargada el 19 de Septiembre de 2014 desde http://www.gallup.com


Visión Humana (2014) Chilescopio Zoom al Trabajo. Recuperado el 9 de Noviembre de 2014 desde http://issuu.com/visionhumana/docs/informe_chilescopio_zoom_al_trabajo

lunes, 13 de octubre de 2014

Aumenta evaluación de la capacitación en Brasil



Empresas brasileñas que realizan evaluación de la capacitación aumentan, según el estudio anual O Retrato do Treinamento no Brasil, que realiza la Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. Según el reporte, el 59% de ellas realiza evaluaciones en, a lo menos, el nivel 1 de la tipología de Kirkpatrick. Mientras tanto, el porcentaje de empresas que realiza evaluaciones de impacto en Brasil aumentó en 3 puntos porcentuales en un año, pasando del 6% al 9%. Sólo el 18% de las empresas consultadas no realiza ningún proceso de evaluación formal.


Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (2013) O Retrato do Treinamento  no Brasil. Revista T&D inteligência corporativa Ed. 181. Recuperado el 24 de Mayo de 2014 desde http://ow.ly/weT3T

domingo, 20 de julio de 2014

Diálogo ausente

Foto: Elise Arod - Flickr
Desde el año 1997, todas las empresas chilenas con más de 15 trabajadores deben constituir un Comité Bipartito de capacitación, con el rol de asesorar a la empresa en las políticas de entrenamiento. A pesar de esa obligación legal (y de contar con un incentivo tributario especial), un porcentaje mínimo de las empresas utilizan ese mecanismo. Para el año 2008, sólo el 1,3% de ellas los tenía constituidos.
Este mecanismo fue parte de una serie de herramientas de diálogo social instaladas en el ámbito laboral en Chile ese año. Completan la serie el Consejo Nacional de Capacitación y los consejos regionales, con composición tripartita del estado, trabajadores y empresarios.
Didier, Pérez y Martí (2013) plantean 3 hipótesis para explicar que los comités sean escasamente difundidos entre las organizaciones:

  • La fragmentación de las relaciones laborales, ya que en la medida en que la sindicalización ha ido cayendo en el país, se han debilitado las posibilidades de diálogo y participación de los trabajadores. Todo esto, ha limitado la función consultiva de los trabajadores respecto del entrenamiento.
  • Características valóricas de la cultura chilena; utilizando la tipología de Hofstede, la cultura chilena presenta características de alta distancia con el poder, colectivismo, evitación de la incertidumbre y masculinidad. Todas estos elementos promueven la judicialización de los conflictos, la preminencia de la ley por sobre el diálogo y la preminencia del éxito, el desempeño y la competición por sobre la cohesión e igualdad social. 
  • El rol del trabajador en el sistema de capacitación; la concepción original del sistema de capacitación asume un trabajador pasivo, que asume la planificación de las empresas. El incentivo tributario está dirigido a las organizaciones, no fomenta la búsqueda autónoma de aprendizaje continuo.

El artículo señala un cambio en el supuesto de persona implícito en el sistema de capacitación, pasando de un rol pasivo a la idea de un trabajador proactivo, que  necesita de una serie de competencias y habilidades para mantenerse con alta empleabilidad a través del tiempo.

Didier, N. & Pérez, C. & Martí, A. (2013) Diálogo Social y Capacitación: Uso de los Comités Bipartitos en Chile. Trabajo y Sociedad 21 (Invierno): 213-224

domingo, 13 de julio de 2014

Más cerca de Estados Unidos

La matriz de Hofstede (1980) es la más utilizada para categorizar a los países del mundo respecto a sus diferencias culturales. Sus cuatro dimensiones han sido ampliamente aplicadas en contextos académicos y de negocios, aprovechando su notable claridad conceptual y su práctico sistema de medición.
Diferentes estudios han manifestado que el modelo permite también reflejar los cambios culturales que los países experimentan con el paso del tiempo. Fernández et al. (1997) estudiaron 9 países y vieron su evolución desde los estudios originales de Hostede. En este nuevo estudio, Chile aparecía con una menor distancia con el poder, mantenía la alta evitación a la incertidumbre y la masculinidad, y había desarrollado características como para ser considerada una cultura individualista.
Farías (2007), sobre la base de este estudio, estandarizó los resultados y documentó cómo las distancias entre países habían cambiado, lo cual podía tener consecuencias en las relaciones entre ellos. En esta muestra, compuesta de Chile, México, Estados Unidos, Alemania, Yugoslavia, Venezuela y Japón; nuestro país aparecía que se había acercado a los Estados Unidos en un período de cerca de 20 años. Al mismo tiempo, se había alejado de Japón, Alemania y México.
Según el Pew Research Center, Chile es uno de los países latinoamericanos en los que la población tiene mejor opinión de Estados Unidos, porcentaje que ha ido subiendo desde el 55% en el 2007 al 72% en el 2014. Sólo es superado por El Salvador. 



Farías, P. (2007) Cambios en las distancias culturales entre países: Un análisis a las dimensiones culturales de Hofstede. Opinión 23(52): 85-103


Fernández, D. & Carlson, D. & Stepina, L. & Nicholson, J. (1997) Hofstede’s Country Classication 25 Years Later. The Journal of Social Psychology 137(1): 43—54 

domingo, 25 de mayo de 2014

El poder predictivo de Facebook

Foto: 0937 Superfan - Flickr
Un estudio publicado recientemente en el Journal of Management realizó un seguimiento de un año a 416 egresados universitarios que postulaban a empleos. Todos ellos accedieron a compartir su página de Facebook, las que fueron evaluadas por 86 reclutadores que participaban en la feria de empleo de la universidad, quienes evaluaron qué tan empleables se veían los postulantes.
Doce meses después, los jefes de los ahora graduados evaluaron el desempeño de los jóvenes. Esta evaluación obtuvo una correlación cercana a cero con el puntaje de sus perfiles de Facebook. La conclusión de la investigación es que el análisis del muro de Facebook no permitió pronosticar el desempeño y no contribuye a la predicción de la variable más allá que los predictores tradicionales como habilidad cognitiva, autoeficacia o personalidad; especialmente porque los puntajes entregados por los reclutadores tuvieron sesgos raciales y de género.
La investigación da argumentos a favor de quienes cuestionan el uso masivo que se está realizando a la información de sitios como Facebook. A pesar de ello, el estudio difícilmente puede ser considerado concluyente; consideró sólo estudiantes recién graduados, de una sola institución y se basa en predicciones de potencial realizadas solamente utilizando Facebook, lo cual resulta poco realista para el día a día del reclutamiento.
Lo que sí está claro es que la investigación enciende una luz de alerta sobre la utilización de redes sociales en la gestión de personas y, especialmente, refuerza la necesidad de monitorear constantemente el poder predictivo de las herramientas utilizadas en el proceso de reclutamiento y selección.


Van Iddekinge, C.; Lanivich, S.; Roth, P. & Junco, E. (2013) Social Media for Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook-Based Assessment. Journal of Management. DOI: 10.1177/0149206313515524. Publicado en línea el 16 de Diciembre de 2013

lunes, 19 de mayo de 2014

Efectividad del coaching

Foto: Hand shake - Liam Drain

¿Cómo saber si un proceso de coaching ha sido exitoso?. Después de todo, una de las debilidades del boom del coaching es la falta de evidencia que demuestre su impacto en el aprendizaje y desempeño individual y/o organizacional. Diferentes expertos han coincidido en señalar que, dada la creciente popularidad del coaching como herramienta, es fundamental tener una medida de su resultado, de forma de poder reconocer con claridad lo que funciona, y con eso asegurar el mejoramiento de la práctica en el tiempo.
Para responder a  esa pregunta los investigadores Marcia Hagen y Shari Peterson se pusieron como propósito conocer las escalas utilizadas para medir la efectividad de un proceso de coaching.
En su reporte, publicado recientemente en Advances in Developing Human Resources, diferenciaron el coaching gerencial (realizado por un jefe), el coaching ejecutivo (usualmente realizado por un consultor a un ocupante de un cargo directivo) y el coaching entre pares.
Los resultados son preocupantes, encontraron que las escalas dadas a conocer públicamente con escasas, con poca evidencia estadística y con un fundamento teórico poco explicitado.
Responder la pregunta inicial, por el momento, parece difícil. En el aspecto positivo, el estudio muestra la gran tarea que tiene la disciplina por delante; acordar un estándar. Mientras tanto, un buen comienzo sería realizar la medición sistemática del resultado de los procesos de coaching. Mientras no haya una escala específica, ese trabajo se puede realizar midiendo el impacto de los procesos de coaching en indicadores de negocios como el ausentismo y la rotación, o en indicadores de la gestión de personas, como el clima organizacional o el compromiso.

Beattie, R. et al (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources 16(2): 184–201

Hagen, M. & Peterson, S. (2014) Coaching Scales: A Review of the Literature and Comparative Analysis. Advances in Developing Human Resources 16(2): 222–241

domingo, 11 de mayo de 2014

¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.


Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

domingo, 4 de mayo de 2014

Consejos para difundir investigación cualitativa

Foto: Sayahatchi - Flickr
Trish Reay, editor asociado de Family Business Review, tiene una larga experiencia revisando textos y determinando cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad como para ser publicados. En el último número de la revista plantea, en siete afirmaciones generales, algunos principios útiles para orientar la investigación cualitativa:
          • Asegurarse de tener suficientes datos de alta calidad
          • Definir una adecuada pregunta de investigación que guíe el estudio
          • Basar en estudio en la literatura relevante
          • Explicar los métodos y mostrar el trabajo realizado
          • Contar una intrigante historia empírica
          • Contar una convincente historia teórica
          • Mostrar una clara contribución a la literatura
  
Reay, T. (2014) Publishing Qualitative Research. Family Business Review. Publicado pn line el 2 de Abril de 2014. Recuperado el 29 de Abril de 2014 desde http://fbr.sagepub.com/content/27/2/95


lunes, 21 de abril de 2014

El peso de las estrellas

Foto: Trevor Williams - Flickr
Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo. Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de otros investigadores.
Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.
El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no relacionadas.
Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.


Agrawal, A.; Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014 desde http://www.nber.org/papers/w20012

lunes, 7 de abril de 2014

Modelos de rotación generales v/s a la medida

Foto: Rob van Esch - Flickr
Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.


El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.
¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.



Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274

domingo, 30 de marzo de 2014

¿Publicación académica o venta de pomada?

Foto: Fernando Rodrigues - Flickr
Globoforce es una empresa especializada en reconocimiento y recompensas que se ha transformado en uno de los principales defensores del crowsourcing aplicado a la gestión del desempeño. Con una agresiva campaña de difusión que incluye mailings, webinars y el libro The Crowdsourced Performance Review, de su CEO Eric Mosley, ha desplegado con fuerza el argumento de que el futuro de la evaluación del desempeño pasa por el feedback instantáneo, entregado por pares, subordinados y superiores, todo esto facilitado por tecnología web, de la cual obviamente es proveedor. El gran autobombo ha ido más lejos que nunca en las últimas semanas, con una publicación del mismo CEO en una revista académica como Compensation & Benefits Review, donde en 4 páginas presenta unilateralmente beneficios del nuevo enfoque, citando únicamente fuentes de su propia empresa y sin mencionar eventuales limitaciones o desventajas. La publicación la cierra el autor manifestando la ausencia de conflictos de interés sobre el tema. ¿No será mucho?


Mosley, E. (2014) The Power of the Crowdsourced Performance Review. Compensation & Benefits Review. Publicado On-line el 14 de Febrero como doi:10.1177/0886368714520949. Recuperado desde http://cbr.sagepub.com/content/early/2014/02/13/0886368714520949.full.pdf+html el 23 de Marzo de 2014

domingo, 23 de marzo de 2014

Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

  • Congelar sueldos y bonos
  • Reducción de dotación
  • Disminuir la jornada de trabajo
  • Congelar contrataciones y promociones
  • Medidas para aumentar la productividad


Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

  • Comunicaciones
  • Engagement e involucración 
  • Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
  • Disminución de rentas para los sueldo más altos
  • In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)


Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.



El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

domingo, 16 de marzo de 2014

Rotando en Brasil

Foto:  Dianiro78 - Flickr
En un estudio realizado con empresas brasileñas, Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) encontraron una correlación negativa entre prácticas de recursos humanos y la rotación. Es decir, a mayor desarrollo de programas y técnicas de gestión de personas, las empresas mostraban menor rotación en sus equipos.
Con ello, pusieron a prueba en latimoamérica algunas de las relaciones que han establecido estudios clásicos como los de Huselid (1995), Bohlander & Snell (2010), Cascio (2010) and Schuler & Jackson (1996).
Utilizando el instrumento desarrollado por John McConnell para su libro “Auditing your Human Resources Department”, llegan a la conclusión que la muestra de empresas brasileñas muestran un nivel intermedio de desarrollo de prácticas de recursos humanos. Por otra parte, encontraron tasas de rotación involuntaria (por decisión de la empresa) mayores a las voluntarias (por decisión de la persona). Ambos resultados estarían relacionados; prácticas poco estructuradas denotan una visión simplista de los trabajadores, de organizaciones que prefieren resolver problemas a través del despido, en lugar de estructurar prácticas específicas de gestión de recursos humanos.
Adicionalmente, el estudio encuentra prácticas con una relación negativa significativa con la rotación;
•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación global
•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación voluntaria
•        A más utilización de prácticas de beneficios, menor rotación involuntaria
•        A más utilización de prácticas de entrenamiento y desarrollo, menor rotación global
El estudio es el primero que intenta replicar hallazgos clásicos sobre el impacto de la gestión de recursos humanos en Sudamérica y a gran escala. En eso tiene, un gran valor. Por ello permite tener una mirada general del modo como se administra el llamado capital humano, si bien con una muestra limitada al sur de Brasil. Conceptualmente, mantiene un enfoque un tanto antiguo, que asume que las prácticas de gestión funcionan aisladamente, cuando gran parte de la investigación de las últimas décadas adoptan un enfoque de configuración, es decir planteando sistemas de prácticas que se apoyan entre sí. A pesar de lo anterior, Da Silva y Shinyashiki hacen un gran aporte a la de gestión de recursos humanos de la zona, al replicar los hallazgos y llevarlos a  la realidad latinoamericana.



Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) The Human Resource Management Can Reduce Turnover?. Journal of Management Research 6 (2): 39-52. Recuperado desde http://www.macrothink.org/journal/index.php/jmr/article/view/4997  el 16 de Marzo de 2014