jueves, 26 de abril de 2018

Requisitos para una función de aprendizaje y entrenamiento

De acuerdo con el Chartered Institute of Personnel and Development, única asociación profesional de recursos humanos reconocida oficialmente por la corona en el Reino Unido, plantea que para apoyar efectivamente a las organizaciones actuales, la función de aprendizaje y desarrollo debe lograr (Loon, 2014) (Stuart & Overton, 2015)


  • Comprensión

La función de aprendizaje y desarrollo tiene comprensión comercial para entender el modelo de negocios de la organización. Desarrollar el conocimiento del negocio, de la organización y del contexto


  • Impacto y Alineamiento 

 La función de aprendizaje y desarrollo ayuda a dar forma a la estrategia organizacional y, a la vez, debe alinearse con sus necesidades presentes y futuras.


  • Versatilidad

La función de aprendizaje y desarrollo es flexible y versátil; es capaz de reaccionar y operar rápidamente en diferentes ambientes organizacionales. Capaz de desempeñar competentemente diferentes roles.


  • Ubicuidad 


La función de aprendizaje y desarrollo es omnipresente, ya que está siempre presente en los diferentes ambientes y entornos de la organización (en todas las áreas o divisiones, así como en los diferentes niveles estratégicos y operativos).



Loon, M. (2014). L&D: New challenges, new approaches. Research report , Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

Stuart, R., & Overton, L. (2015). L&D: Evolving roles, enhancing skills. Research report, Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

lunes, 11 de mayo de 2015

Un nuevo modelo para evaluar el aprendizaje en el trabajo

Un programa de entrenamiento puede ser efectivo, pero puede que no esté alineado con lo que la compañía necesita, o puede lograr sus resultados a costa de gastar muchos recursos. Los modelos disponibles para evaluar el entrenamiento se han concentrado en la efectividad de las actividades y no han puesto suficiente atención a la eficiencia de las acciones y a la vinculación de ellas con la estrategia global del negocio.
Por otra parte, los modelos tradicionales de evaluación de la efectividad, fueron concebidos antes de que la tecnología y el e Learning revolucionaran la capacitación y cuando la metodología presencial era la única relevante.
Un planteamiento más moderno implica integrar estos y otros aspectos, y establecer una estrategia de evaluación, que consiste en una herramienta de medición y mejoramiento continuo, que define indicadores clave para vincular la capacitación a KPIs de la empresa y métricas compatibles con la gestión global de personas
Considera a la evaluación no como un evento aislado, sino que como una actividad permanente y sustentada en datos cuantitativos y cualitativos. Es establecida desde el principio de un programa, y permite que no sea necesario esperar hasta el final del programa para ver si se está desarrollando correctamente.
Las mediciones y los indicadores claves idealmente son comparables con otras organizaciones y para ello una buena opción es utilizar criterios internacionales de monitoreo de programas de desarrollo como los contenidos en el Talent Development Reporting Principles.
El proceso considera retroalimentación periódica, planes de acción y monitoreo de resultados, para aumentar las posibilidades de que el entrenamiento genere valor para el negocio.



lunes, 27 de abril de 2015

Profesionales de entrenamiento siguen confiando en evaluaciones perceptuales

Según una encuesta realizada por la American Managenemt Association (AMA) en la Training 2015 Conference & Expo realizada en Atlanta en el mes de Febrero, los profesionales de recursos humanos siguen utilizando mediciones del entrenamiento que se basan en las percepciones de los participantes para estimar la efectividad de la capacitación. Un poco más del 70% de los 215 profesionales que respondieron afirman usar la evaluación de quienes asisten a las actividades, cerca de un 40% utiliza las percepciones de los jefes y alrededor de un 33% ocupa evaluaciones en 360°.
Lo interesante de la encuesta es que cerca de la mitad afirma utilizar métricas relacionadas con resultados de desempeño medibles. Esta cifra es superior a la que tradicionalmente se obtiene en estudios y benchmarks disponibles. La última vez que la ASTD hizo una pregunta sobre evaluación del entrenamiento para su State of the Industry Report fue en 2009, cuando estimó que un 37% de las empresas utilizaban mediciones de resultados. En principio, un 50% de respuestas como las obtenidas por la AMA puede parecer una mejora relevante, sin embargo (y aun cuando la muestra fuera representativa) no indica la habitualidad con que los métodos son utilizados.
Un estudio de Kennedy publicado en 2013 encontró un 55% de empresas que utilizaban resultados de negocio para evaluar su entrenamiento, sin embargo para la gran mayoría de ellas no era una práctica habitual. De hecho, sólo el 13% lo realizaba con cierta frecuencia.  Si bien las cifras dadas a conocer este año pueden ser prometedoras, probablemente es muy temprano para pensar en un cambio en la tendencia.

lunes, 6 de abril de 2015

Bajo impacto del entrenamiento en reducción de pobreza y fomento del emprendimiento


Malas noticias para el entrenamiento. Tres diferentes estudios realizados en Bangladesh e India y publicados en el último número del 2014 de la revista International Journal of Training and Development dan cuenta de las dificultades para lograr que las personas salgan de la situación de pobreza a través de la capacitación en habilidades. Ninguna de las tres experiencias, evaluadas cuantitativamente utilizando métodos estadísticos, lograron resultados positivos (en un caso incluso los que fueron entrenados tuvieron menores ingresos luego de la capacitación). En su conjunto, las conclusiones parecen indicar que para lograr impactar el nivel de ingresos no basta con programas de capacitación bien diseñados, sino que hacen falta intervenciones que abarquen integralmente la pobreza.


Aktaruzzaman K., M. & Janee A., A. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of the ultra-poor in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 271–281. DOI: 10.1111/ijtd.12041

Bharti, N. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of microenterprise development in India. International Journal of Training and Development 18 (4): 291–296. DOI: 10.1111/ijtd.12042


Tanvir M., K. et al. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of agricultural workers receiving microcredit in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 282–290. DOI: 10.1111/ijtd.12039

lunes, 30 de marzo de 2015

Capacitación reactiva?


Aprendiendo sobre la marcha (completo)

Planificar es la primera y más importante función del management. Sin ella, es poco probable que una empresa pueda lograr sus objetivos, corriendo el riesgo de entrar en una carrera de acciones sin sentido ni dirección. La planificación genera información para que la alta dirección pueda decidir sobre cómo utilizar los recursos y determinar cursos de acción futuros. Implica proyectar los resultados que se espera obtener y determinar los pasos necesarios para lograrlos, revisando lo que se realiza hoy para ver qué mejoras deben realizarse.
Esto es válido para el conjunto de la empresa, y también para cada una de las funciones y procesos de negocios. Lo es para la administración financiera, para la gestión de operaciones y también para la gestión de personas.
En el proceso de capacitación, la técnica de planificación por excelencia es la detección de necesidades. En ella, se revisan los requerimientos derivados de la estrategia y los procesos de negocio críticos, se identifican brechas de aprendizaje y se determinan las actividades de capacitación que se espera impacten en el desempeño individual y, por extensión, en el de toda la organización.
Una investigación realizada por el académico sudafricano Gregory Lee y que será publicada en el próximo número de Human Resource Management Journal pone de manifiesto que el exceso de entrenamiento puede ser tan dañino como la falta de éste, en términos de resultados en el puesto de trabajo (Lee, 2015).
En Chile, el sistema impositivo permite que las empresas obtengan beneficios tributarios por realizar capacitación y, explícitamente, considera un procedimiento para financiar la detección de necesidades de entrenamiento. Éste considera dos etapas; presentar un estudio en un formato prestablecido y ejecutar las acciones detectadas. Para obtener el beneficio basta con que se ejecuten la mitad de las actividades identificadas en el plan  se capacite a la mitad de las participantes que contemplaba el estudio.
Si bien desde hace décadas que diferentes empresas lo han realizado, hay antecedentes de que recién en la década de los 90 comenzaron a realizarse detección de necesidades a gran escala y con metodologías más sistematizadas (Labarca, 1999). El diagnóstico entonces no era auspicioso; la utilización de mecanismos de detección de necesidades era más bien excepcional y poco sistemático.
¿Qué ha pasado desde entonces? No mucho, al parecer. Según los datos oficiales disponibles (que sólo cubren los años 2012 y 2013), menos del 1% de los gastos en capacitación se utilizan en detección de necesidades.
Por supuesto, es probable que un porcentaje de las cerca de 14 mil empresas que utiliza la franquicia tributaria planifique su entrenamiento con recursos internos y algunas, simplemente, eviten comunicar el plan a la autoridad en la eventualidad de que no se logre cumplir con el requisito del 50% de ejecución. Sin embargo, lo más factible para la mayoría de los casos es que la planificación, cuando existe, es más bien operativa, basada en las actividades más realizadas en el pasado o reactiva a los requerimientos de corto plazo.
La capacitación como actividad ha estado bajo la lupa en los últimos años y ha sido cuestionada en su relevancia e impacto social. Las razones para este reproche son variadas, pero es poco probable que esa mirada crítica cambie si la industria no moderniza su forma de actuar. Un buen punto de partida podría ser incluir la práctica de programar más antes de actuar, planificando mejor y ocupando menos la capacitación sobre la marcha.


Labarca, G. (1999) Formación y empresa: el entrenamiento y la capacitación en el proceso de reestructuración productiva. Cinterfor. Montevideo. ISBN 92-9088-088-7

Lee, G. J. (2015) Training match and mismatch as a driver of key employee behaviours. Human Resource Management Journal 25 (1) Publicado en línea el 26 de Marzo de 2015 DOI: 10.1111/1748-8583.12069

jueves, 29 de enero de 2015

El desafío de gestionar la rotación




Presentación realizada el 29 de Enero de 2015

lunes, 19 de enero de 2015

La proporción adecuada

¿Cuántos especialistas en gestión de personas se necesitan en una organización? Ninguno, diría con acidez algún crítico. Por años, al interior de la profesión se ha considerado la proporción de 1:100 como una referencia generalmente aceptada. Por cada 100 personas en la dotación de una empresa debiera haber, más o menos, un puesto de trabajo destinado a las tareas de recursos humanos. Sin embargo, ese número no debiera ser tomado literalmente. 
Sobre la base de una serie de informes y benchmarks realizados entre los años 2001 y 2014, es posible afirmar que la proporción cambia radicalmente dependiendo del tamaño de la empresa. La relación 1:100 refleja bien lo que sucede en organizaciones entre 250 y 500 personas; sin embargo las organizaciones más pequeñas suelen ser más tolerantes a ratios más altos (incluso cercanos a 3 especialistas por cada 100 personas). Por su parte, las organizaciones más grandes pueden generar economías de escala que reducen la proporción a la mitad (hasta 0,4 especialistas por cada 100 personas). 
Los diferentes reportes difieren en cuanto a las cifras específicas, pero todos reconocen esta tendencia, la que si hubiera que resumir se podría plantear de la siguiente manera:





Por supuesto, estas cifras pueden ser consideradas sólo como una orientación muy general; los datos provienen principalmente de Estados Unidos y el Reino Unido. Si bien a primera vista no pareciera haber muchas diferencias entre ambos países, no pueden extrapolarse así como así a la realidad latinoamericana. En especial, porque hay motivos para pensar que el ratio debiera ser sensible a variables como a obligaciones derivadas de la legislación laboral, el nivel de tecnología aplicada a la gestión de personas y la posibilidad de externalizar servicios o tareas. 

lunes, 12 de enero de 2015

¿Vale la pena capacitar en inglés?

English spoken


Para saber si las prácticas de recursos humanos generan valor es necesario medir los resultados, ya sea verificando su efecto en los indicadores de negocio o utilizando mediciones estándares que permitan comparar diferentes realidades usando una misma regla.
Las becas Corfo, sin quererlo, generaron el experimento más grande que se haya realizado en Chile en relación al aprendizaje del inglés en ambientes laborales. Más de 17.000 personas fueron beneficiadas entre los años 2012 y 2013 con cursos de Inglés financiados por el estado, con el objetivo de contribuir en la meta de convertirnos en un país bilingüe. A diferencia de la mayoría de los programas de entrenamiento que se realizan en el país, el programa incorporó una medida independiente para evaluar los resultados del aprendizaje. Para ello, los alumnos rindieron, antes y después, el examen internacional TOEIC, que mide el nivel de dominio del idioma inglés específicamente en entornos laborales. Bajo estas condiciones, el programa Becas Corfo constituyó una oportunidad soñada para conocer si los cursos de inglés que se dictan en el país logran aumentar el dominio del idioma según un estándar internacional.

Para determinar si la participación en el programa tuvo un efecto en el manejo del idioma se pueden comparar los puntajes antes y después del curso. Más allá de cuántas personas mejoraron su puntaje, una medida interesante de efectividad es la cantidad de puntos TOEIC que sube una persona por cada hora de entrenamiento. Si bien no existen reportes públicos internacionales que señalen un estándar esperable de puntos, los resultados de diferentes experiencias disponibles permiten establecer un rango entre 1 y 2, donde subir un punto TOEIC por hora de capacitación es un registro razonablemente bueno (y dos puntos, muy bueno). 

Las versiones anteriores de las Becas Corfo habían registrado mejoras más bien modestas (0,71 puntos). Para analizar los últimos resultados obtenidos, hay que considerar que se ofrecieron dos tipos de programas diferenciados por el número de horas; uno de 100 horas y otro del doble de duración. Por alguna razón, quienes fueron inscritos en los cursos de 100 horas tenían un puntaje inicial estadísticamente superior; probablemente se creyó que los que toman más horas de capacitación mejoran más. La evaluación del programa muestra que eso no es tan cierto. 

Si bien tomar 200 horas implica un aumento de más puntos comparado con participar en cursos de 100 horas (149 versus 119), si se pondera por el tiempo invertido en capacitarse esa diferencia prácticamente se desvanece. Los cursos de 100 horas fueron más efectivos que los de 200 horas, subiendo 1,2 puntos por hora de entrenamiento, comparado con un alza de sólo 0,7 puntos por hora obtenido por los cursos largos. Como el costo de éstos es prácticamente el doble, queda claro que los resultados nos muestran que un curso de 100 horas es una opción más eficiente.

Internacionalmente, está razonablemente documentado que es más fácil subir el puntaje en los niveles más bajos de dominio del idioma. Dicho de otra forma, mientras más avanzado es el nivel de inglés, más tiempo toma mejorar un punto TOEIC. Esa relación también se dio en la muestra chilena, de manera que mientras más alto el puntaje inicial, menos puntos por hora se mejora. ¿A quién capacitar entonces? Queda claro que los cursos más cortos son preferibles, pero ¿conviene invertir los recursos en alguien que va a mejorar más puntos pero está más lejos del estándar mínimo para trabajar en un ambiente en inglés? 

Para responder esa pregunta hay que considerar que, además de los puntajes, el TOEIC considera una serie de niveles de dominio. El mínimo para desempeñarse laboralmente es el llamado Limited Working Proficiency, que se logra a los 605 puntos. Habría que ver, entonces, cuántas personas pueden lograr ese nivel luego del curso. 




Los resultados del programa de Becas Corfo en Chile muestran que, en el global, hay un 34% de los que tomaron cursos de inglés que no mejoran su nivel. De los que toman 100 horas de entrenamiento, un 56% logra subir un nivel y un 5% logra mejorar dos niveles. Por su parte, de los que toman cursos de 200 horas, un 61% sube de nivel, el 8% sube dos niveles y un no despreciable 30% se queda en el mismo con que partió. 

Un resultado más bien modesto y que muestra que existe el riesgo de que, aun después de tomar cursos, un porcentaje relevante de los trabajadores no logre desempeñarse bien en el idioma. Para minimizar este riesgo, lo mejor es invertir en personas que estén en el nivel inmediatamente inferior y que tomen un curso de no más de 100 horas. Como vimos, tomar un curso de 200 horas probablemente duplicará el costo pero no duplicará los resultados, por lo que resulta más eficiente que participen en la modalidad más breve. Con los datos reales de las personas que estuvieron en esa situación en el programa se puede predecir que aproximadamente un 57% de ellos alcanzará o superará el nivel mínimo para trabajar en inglés. Inscribir a quienes están dos o más niveles parece poco efectivo en el corto plazo; aun cuando tomen 200 horas de capacitación, sólo un 12% sube los niveles necesarios para lograr un desempeño laboral razonable.

El dominio de un idioma no es una habilidad simple y las mejoras espectaculares a corto plazo son excepcionales. La experiencia chilena con las Becas Corfo para aprender inglés confirma esta afirmación. Para una empresa que quiere tener un grupo de personas con un nivel mínimo de dominio para el trabajo en el corto plazo, lo más racional es evitar hacer cursos masivos donde todos puedan inscribirse independiente del nivel. Es mejor evaluar el nivel inicial y concentrarse en quienes no están demasiado lejos del nivel esperado e inscribirlos un curso de no más de 100 horas (4-6 meses, dependiendo de la frecuencia). 

Si no se cuenta con personas que estén cerca del nivel esperado, y se está dispuesto a realizar un esfuerzo de largo plazo, la experiencia chilena indica que conviene no inscribirlos en cursos largos, dividiendo el tiempo total en cursos más bien cortos. Aun así, hay que considerar que cerca de un tercio de los alumnos no alcanzará el nivel esperado, lo que implica que habrá que inscribir un número bastante superior a los que efectivamente la organización requiere. Y probablemente revisar el proceso de selección.