domingo, 27 de diciembre de 2009

domingo, 20 de diciembre de 2009

Coachs Internos como parte de un programa de desarrollo

Las redes sociales entre profesionales pueden ser una gran manera de compartir información y de generación de conocimiento. A propósito de una pregunta que realicé en LinkedIn recibí muchos comentarios sobre la experiencia de trabajar con coachs internos, es decir con personas que ya trabajan en la organización en otros cargos. Los principales hallazgos fueron los siguientes:

ProsContra
- Menor costo- Es más difícil tomar distancia y tener una posición neutral (para el coach)
- Herramienta de retención y desarrollo - Puede ser difícil generar confianza si se percibe que el coach tiene una agenda que compite con el objetivo de desarrollo personal o profesional
- Los coach internos están mucho más conectados con la política y dinámica de la organización- Tiene que someterse a las lógicas de la estructura organizacional y jerarquía
- Pueden tener ventaja respecto a lo que puede funcionar o no en la organización- Potenciales conflictos de interés ante información sensible (lealtad al entrenado o a la estructura)
- Personas de alto potencial se pueden beneficiar especialmente de coach internos y de mentores- Pueden generarse “temas tabú” (cuestionamientos a la administración, gestión de recursos humanos, relación entre áreas)
- Si se quiere que los entrenados conozcan a un coach potencial de un modo más informal, es más simple y compromete menos- Puede generar dependencia que termina por transformar la relación



Ideas para mejorar las posibilidades de éxito

  • Confidencialidad en los temas tratados por el coach.
  • Selección cuidadosa: Un buen coach interno no sólo debe tener las ganas (si bien es imprescindible que realmente quiera hacerlo). Algunas de las características planteadas:
    · Independiente
    · Neutral
    · Debe conocer bien la cultura
    · Credibilidad interna
    · Alguien que pueda adoptar (y defender) los puntos de vista de la persona y de la organización
    · Tener realmente buenas habilidades de facilitación, que le permita operar con integridad y que clarifique cuáles temas son confidenciales y cuáles no
    · Una certificación formal en coaching es altamente recomendable como señal hacia el entrenado de que la empresa proporciona un experto, al cuales le ha proporcionado el mejor entrenamiento posible
  • Condiciones de la empresa: Es necesario evaluar si la empresa está lista;
    · Grado en que la cultura promueve la confianza entre los miembros o si las personas se resisten a tener conversaciones abiertas y sinceras de ciertos temas
    · Grado en que la organización valora y respeta que puede haber temas confidenciales que no deben ser revelados por el coach en pos del objetivo de desarrollo
  • Debe ser parte de un enfoque global sobre el coaching y desarrollo ejecutivo de la empresa. Ha funcionado muy bien como parte de un conjunto de herramientas para el desarrollo de liderazgo, en especial para personas de alto potencial.

Agradecimientos a Jenny Bell, Mariette Guillón, Aldo Ilardi, Yael Blum, María-Soledad Carvallo, Kelly Davies, Jim Viola, Denise Cooper, Ted Herbert, David Cole, Jane Smith-Stage, Tom Gibbons, Dr. Preeti Vats, Terrence Seamon, Bjorn Martinoff y Scott Wimer por sus respuestas y contribuciones.

domingo, 13 de diciembre de 2009

Las preguntas contra todos

El reportaje de María Paz Cuevas, publicado en la revista Ya, refuerza la necesidad que tenemos de una norma que asegure meritocracia en la selección de personas. Como se ha planteado anteriormente en este blog, un conjunto de estudios plantean que existe la opinión generalizada de que en Chile se discrimina por origen social y género. También hay evidencia de diferencias salariales importantes entre hombres y mujeres. A pesar de todo ello, no hay registro de demandas por discriminación en los procesos de selección. De lo planteado por la Directora del Trabajo se deriva que el procedimiento de tutela de derechos fundamentales podría resolver el vacío. Sin embargo, no queda claro lo que sucedería si un postulante demanda a una empresa por discriminación, considerando que la legislación está pensada para proteger a los trabajadores, no a quienes sólo tienen intenciones de ser contratados.

La ausencia de denuncias podría indicar que los mecanismos actuales no son suficientes. Habrá que ver si el procedimiento de tutela remedia esta situación. De lo contrario, habría que seguir la tendencia internacional que indica que, abrumadoramente, los países optan por regular de manera específica las prácticas de selección para asegurarse de que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008) . Y eso va mucho más allá del género, incluye a los diferentes orígenes, edad, estado civil y en general a generar condiciones para una verdadera igualdad de oportunidades.




Cuevas, A.M. (2009, Noviembre 17) Las preguntas contra las mujeres. Revista Ya. El Mercurio. Págs. 34-39. Recuperado el 17 de Noviembre desde http://diario.elmercurio.com/2009/11/17/ya/revista_ya/noticias/DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE.htm?id={DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE}



Myors, B. et al (2008) International Perspectives on the Legal Environment for Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1 (2): 206–246. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/120186340/PDFSTART el 13 de agosto de 2008.

domingo, 6 de diciembre de 2009

Anomalías en la gestión de personas

[Foto: Zoom Images - Flickr]Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.
Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.


Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

[Foto: Carl Cox Studio - Flickr]Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.
Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.




Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.




Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

domingo, 29 de noviembre de 2009

Capacitación: ¿Una industria de artesanos?

[Foto: Milleo - Flickr]La oferta de la capacitación es realizada en Chile principalmente por micro y pequeñas empresas. El BID (2006) estima que, luego de la implementación de la norma de calidad NCh2728, entre 800 y 1000 organismos técnicos se disputan el mercado del entrenamiento financiado con franquicia tributaria.
Ninguno de estos actores alcanza porcentajes significativos de participación y, en general, los volúmenes de negocio tienden a ser pequeños. A juicio del BID, esto conspira para que se pueda desarrollar en Chile una industria de capacitación laboral que pueda responder adecuadamente a las necesidades de trabajadores y empresas.
Esta situación puede que no sea exclusiva del país. Recientemente, TEA-CEGOS, grupo español dedicado al entrenamiento ha decidido iniciar operaciones en Chile de la mano de Seminarium. En el lanzamiento, el Presidente del grupo, José Montes O'Connor indicó que, a su juicio, la capacitación es una industria de artesanos, donde predomina la imagen de un consultor “en una oficina preparando un powerpoint para un cliente”. En la visión de Montes, escasean los operadores internacionales y al interior de los países prevalece un gran número de operadores, pequeños y locales.
En el caso de Chile y según el BID, las empresas de capacitación (OTEC) tienen las mismas debilidades que tiene cualquier otra Pyme de otra industria;
Serias deficiencias en sus procesos de provisión de servicios, con poca capacidad para incorporar mejoras tecnológicas y recursos pedagógicos y metodológicos que permita hacer ofertas enfocadas a resultados
Falta de gestión empresarial para analizar negocios y necesidades de sus clientes como para articular alianzas que permitan agregar valor a sus ofertas
Por este motivo, el BID está co-financiando el proyecto Fortalecimiento de la Industria de la Capacitación laboral, que ejecuta Fundación Chile. Éste busca crear un modelo de transferencia de tecnologías de formación y de gestión para mejorar la calidad y la pertinencia de los productos y servicios ofrecidos por los OTECs. Una oportunidad para dar un paso adelante en la consolidación de la industria y de mejorar el aporte de la capacitación a los logros de las empresas.


Banco Interamericano de Desarrollo (2009) Memorando de Donantes CH-M1015. recuperado el 15 de Noviembre de 2009 desde http://www.iadb.org/projects/project.cfm?id=CH-M1015&lang=es

Montes O'Connor, J. (2009; 4 de Noviembre) Lanzamiento Seminarium Blended & e-learning. Seminarium Conference Center, Santiago.

domingo, 22 de noviembre de 2009

Meta consultores


Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);


  • Falta de transparencia del mercado de la consultoría
  • Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
  • Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)

Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.

Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;

  • Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
  • Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
  • Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
  • Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden

Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).

Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.


Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf


Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

domingo, 15 de noviembre de 2009

Calculando el valor presente de cada persona

Si las personas son el capital más importante para las empresas; si son el activo principal y fuente de ventajas competitivas, ¿porqué no hay mediciones sistemáticas de su valor? ¿Porqué las empresas, en general, no tienen mecanismos para ver si el valor del capital humano aumenta o disminuye año tras año?. Hall (2008) hace estas provocadoras preguntas en las primeras páginas del libro “The new human capital strategy”, y hacen pensar sobre si, realmente, la metáfora del capital es la más indicada para referirse al aporte que las personas realizan a las organizaciones. Si alegamos que el recurso humano es un activo, pero no lo tratamos como tal, el discurso comienza a parecer más palabrería y demagogia que un argumento derivado de un análisis serio.
Hall plantea en su libro un enfoque, que él llama Human Capital Management, con el que espera dar una respuesta para abordar de manera sistemática la creación de valor y de ventajas competitivas a través de las personas. Desde otra área del management podría venir una respuesta alternativa.
En los últimos años, en el marketing se ha desarrollado con mucha fuerza el concepto de “valor presente del cliente”. Este enfoque plantea que es posible aplicar principios financieros como los flujos de caja y las tasas de descuento, a la evaluación de un cliente en particular. La teoría financiera ve las empresas como un conjunto de activos que generan flujos de caja, y reconoce que el trabajo gerencial más importante es desarrollar y ejecutar estrategias que gestionen esos activos de manera tal que los flujos crezcan continuamente (Hansotia, 2004). Si los flujos de caja provienen de los clientes, éstos se constituyen en el activo más importante, y así como se puede valorizar una empresa en función de los flujos netos, ajustados por el costo del capital, es posible estimar el valor monetario que un cliente tiene para la compañía.
Según esta perspectiva, el valor presente de un cliente indica el flujo de las ganancias que éste genera a lo largo de su relación con la empresa. Para calcularlo, es necesario sumar el margen de contribución del cliente en el período de tiempo en que está activo, ajustándolo por una tasa de descuento equivalente al costo del capital. El Valor Presente Neto (customer lifetime value) respondería entonces a la siguiente función;



En la ecuación, mt es el margen de contribución en un período de tiempo t, i es la tasa de descuento y n es el período total durante el cual el cliente está activo (Gupta y Lehmann, 2003).
Este indicador permite calcular también el valor a largo plazo de todos los clientes de una compañía. El Valor de la Cartera de Clientes (customer equity), que es la suma del valor de todos los clientes individuales, es una manera de valorizar la empresa; métrica que es más estable y relevante que la capitalización de mercado o las medidas de ganancias por acción (Bauer, Hammerschmidt y Braehler, 2003).
Adicionalmente, permite tomar decisiones de marketing a nivel estratégico y táctico (Kumar, Ramani y Bohling, 2004), en todas las fases del ciclo de relación con los clientes; adquisición, desarrollo y retención (Hansotia, 2004). De esta forma, se pueden concentrar los recursos en aquellos clientes más valiosos para la compañía, es decir, aquellos que generarán más valor durante su relación con la empresa.
Un enfoque similar sería tremendamente beneficioso para la gestión de personas. Si tuviéramos una medida del valor de cada persona que trabaja en una organización, derivada de su aporte financiero a los resultados de la compañía, muchas de las decisiones de asignación de recursos serían mucho más simples, fáciles de sustentar y de evaluar en su efectividad. Desarrollar un modo de cuantificar el valor presente de los recursos humanos podría ser un avance mayor para la estudio de las personas en las organizaciones.


Bauer, H.; Hammerschmidt, M. y Braehler, M. (2003) The customer lifetime value concept and its contribution to corporate valuation. Yearbook of Marketing and Consumer Research; Vol.1: 47-67

Gupta, S. y Lehmann, D. (2003) Customers as assets. Journal of Interactive Marketin; Vol. 17 (1):9-24

Hall, B. (2008) The new human capital strategy. AMACOM. ISBN 081440927X. 256 págs.

Hansotia, B. (2004) Company activities for managing customer equity. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management; Vol. 11(4): 319-332

Kumar, V; Ramani, G. y Bohling, T. Customer lifetime value approaches and best practice applications. Journal of Interactive Marketing; Vol. 18 (3):60-72

domingo, 8 de noviembre de 2009

Sobrevivencia de las empresas: El tamaño importa

Mientras más grande es una empresa es menor la posibilidad de que muera en el mediano plazo. Un estudio realizado en Chile que incluyó los años 1999 – 2006, llegó a la conclusión de que un 15% de las grandes empresas muere a los siete años (Benavente y Külzer, 2008). El porcentaje aumenta progresivamente mientras menor es el tamaño de la empresa, llegando a un 47,3% de mortalidad para las microempresas.
La investigación usó como base la información del Servicio de Impuestos Internos y quería complementar un estudio realizado cinco años antes (Crespi, 2003). La asignación de las empresas a cada estrato se realizó de acuerdo al volumen de ventas.
A diferencia de otros, el estudio aporta una visión dinámica de la evolución de las empresas. Así es como entrega datos reales sobre el hecho de que la sobrevivencia de una empresa no se limita a no desaparecer, sino que incluye la posibilidad de crecer o de disminuir de tamaño.
Indica, por ejemplo, que cerca de un 25% de las grandes empresas, en un período de 7 años, decrece de tamaño o queda inactiva. También señala que las micro y pequeñas empresas tienden a permanecer como tales en el período (si es que no desaparecen). Finalmente, un 15% de las empresas medianas se convirtieron en grandes empresas, un 19% desapareció y cerca de un 30% disminuyó de tamaño o no registró actividad comercial.




Benavente, J. & Külzer, C. (2008) Creación y destrucción de empresas en Chile. Estudios de Economía 35(2): 215-239. Versión On-line. ISSN 0718-5286. Recuperado el 1° de Noviembre de 2009 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-52862008000200006&lng=es&nrm=i&tlng=es

Benavente, J. M. (2008). Dinámica Empresarial 1999-2006. Santiago. FUNDES/ Ministerio de Economía. Recuperado el 1 de Noviembre de 2009 desde http://www.fundes.org/publicaciones/Documents/Dinamica-chile.pdf

domingo, 1 de noviembre de 2009

Contratos colectivos de las empresas podrían ser conocidos públicamente

No da lo mismo trabajar en una empresa o en otra. El tamaño de la empresa y el sector económico, por ejemplo, están relacionados con variables relevantes para los trabajadores;

Sin embargo, hasta ahora la posibilidad de comparar uno a uno los beneficios de los contratos colectivos estaba más bien limitada a eventuales estudios ofrecidos por empresas consultoras. Eso podría cambiar, considerando dos decisiones del Consejo para la Transparencia que han obligado a la Dirección del Trabajo a entregar información sobre los informes de fiscalización relacionados con multas cursadas por ese servicio, que hasta ahora eran considerados como “reservados” (Amparos A41-09 y A53-09). En uno de ellos, tales informes incluyen los contratos colectivos de la empresa en cuestión.
De esta forma, estaría disponible para consulta de los trabajadores los beneficios, acuerdos de aumentos de sueldo, bonos, prestaciones médicas que las empresas acuerdan con los sindicatos. Esta posibilidad ha sido recibida con aprensiones por parte de algunos especialistas, consistente con las críticas que recibió la difusión del bono de término de conflicto de la minera Escondida. Si bien aún queda por definir cuál es el alcance efectivo que tendrá esta medida (uno de los requirentes estaba pidiendo información sobre multas cursadas a su propia empresa), podría abrirse un interesante posibilidad para analizar mitos sobre el mercado laboral en Chile y aumentar su transparencia.





Instituto Nacional de Estadísticas (2006) Primera Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas Empresas. Chile. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/pymes/pdf/resultadospyme.pdf
Ramírez, C. (2008, enero 26) Gerentes de telecomunicaciones y seguros son los mejor pagados en Chile. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id={f55a918c-0b3e-465b-b1ca-71118f7bbf53}
Serrano, B. (2009, Octubre 31) Medida obliga a la D. del Trabajo a entregar información reservada. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.com/2009/10/31/economia_y_negocios/economia_y_negocios/noticias/F20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F.htm?id=%7bF20E1931-C1FC-4AE9-B4C6-2998526D9F7F%7d
Superintendencia de Quiebras (2008). Estudio relacionado con empresas de menor tamaño. Recuperado el 31 de Octubre de 2009 desde http://www.squiebras.cl/images/stories/estudios_PYME/informe.pdf
Vial, F. y Rojas, M. (2009, Octubre 14) Escondida paga $14 millones a trabajadores para evitar negociar una semana antes de elecciones. El Mercurio, pp. B8. Recuperado el 30 de Octubre de 2009 desde http://diario.elmercurio.cl/detalle/index.asp?id=%7b5be3a3be-cffa-465e-9f2a-482a2a8ff9f3%7d

domingo, 25 de octubre de 2009

Tipos de experiencias laborales: Más allá del “grato ambiente”

[Foto: Alfred Palmer (1942) - Flickr] ¿Qué quieren decir las empresas cuando ofrecen “un grato ambiente de trabajo”? Para una actividad que puede ocupar más de la mitad del tiempo que pasamos despiertos, la palabra debiera sonar algo mezquina. ¿Grato como una comida que creíamos que sería aburrida pero que, al final, fue divertida porque no nos quedamos dormidos en la mesa?. ¿Grato como un partido de fútbol del que somos espectadores, pero nos da lo mismo quien gana porque sólo es una manera de pasar el tiempo?. ¿Grato como una actividad que hacemos por obligación pero que durante ella, aun cuando cumplimos con lo mínimo esperado en el protocolo, lo único que queremos es que termine?.

Si la propuesta de valor hacia quienes trabajan en las organizaciones es algo tan insípido y pasivo, no debiera llamar la atención que el compromiso, la energía y la proactividad estén ausentes de muchos ambientes laborales.

Muchas empresas que se establecen metas ambiciosas y quieren marcan un rumbo nuevo en sus industrias son extraordinariamente pobres en su enfoque para las personas y no tienen estándares ni desafíos que muevan a la acción.

Gran parte de la conducta voluntaria en el trabajo depende no sólo de las prácticas de gestión que las organizaciones implementan, sino que de cómo son percibidas por quienes trabajan en ellas. En otras palabras, de la experiencia laboral que las personas desarrollan.

Tomando como referencia lo planteado Diller S., Shedroff N. y Rhea D. relativo a las experiencias del consumidor, podríamos pensar en definir algunos tipos de experiencia laboral que las organizaciones generan en las personas. En función de una tipología básica podríamos definir cuál es tipo de experiencia que queremos lograr en los diferentes grupos de trabajadores, establecer criterios para revisar las prácticas que utilizamos y generar herramientas diagnósticas.

Un listado de los tipos de experiencia que las personas tienen en las organizaciones podría incluir las siguientes;

  • Éxito y de logro
  • Pertenecer a una comunidad
  • Crear algo bello, nuevo, original
  • Cumplir con un deber superior
  • Iluminación, de comprensión del mundo a través de la lógica o de la inspiración
  • Libertad
  • Armonía con la naturaleza, la sociedad o con uno mismo
  • Brindar justicia, de generar equidad
  • Redención o de superar fracasos
  • Seguridad
  • Contribuir en la búsqueda de la verdad
  • Sentirse parte de algo que nos valida y nos entrega respeto
  • Participar en algo maravilloso

Desde esta perspectiva, el clima de trabajo cobra muchos más matices que el que proporciona un informe de porcentajes y dimensiones, y se reconoce que el ambiente de trabajo puede tener múltiples significados personales. Lo más interesante de todo, es que esos significados pueden ser gestionados o influidos por la empresa.

Basada en información recuperada del website personal de Nathan Shedroff, http://www.nathan.com/thoughts/MeaningfulExperiences.pdf, el 8 de Junio de 2009

Shedroff, N. (2009) Foco en el diseño. Presentación en el VII Congreso de Innovación y Emprendimiento. Tiempo de innovar a tiempo. ICARE. Viernes 14 de Agosto, CasaPiedra, Santiago, Chile.

domingo, 18 de octubre de 2009

Transparencia para la selección en Chile

El Consejo para la Transparencia ha tomado una serie de decisiones que podría afectar profundamente el ejercicio de la selección en el país, a lo menos en el servicio público. Coherente con el espíritu de la Ley 20.285 Sobre acceso a la información pública, publicada el año pasado, ha instruido a dos reparticiones públicas que difundan los criterios utilizados en la decisión final de un proceso de selección (Amparo Nº A34-09) y a que entregue informes de evaluación, incluyendo los psicológicos (Amparo Nº A29-09). Esto, a petición de postulantes que querían conocer más sobre un concurso en el que, habiendo sido parte de la terna finalista, no fueron elegidos.
Las resoluciones no pretenden revertir la decisión tomada ni cuestionar la facultad para seleccionar discrecionalmente a una de las personas propuestas, sin embargo bien puede marcar un interesante quiebre en el cómo se realiza la selección en el país.
A diferencia de lo que sucede con las prácticas relativas a la salida de las personas, que está estrictamente reglamentada en su procedimiento, en Chile, el reclutamiento y la selección se ha caracterizado por ser un área de la gestión de personas donde no se aplica ni legislación específica ni regulaciones profesionales de quienes la llevan a cabo.
En un estudio comparativo de 22 países publicado en el año 2008, se encontró que, con la excepción de Chile, en todas las restantes legislaciones se regulan las prácticas de selección con el fin de asegurar que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008). Es posible que las decisiones del Consejo para la Transparencia sean un primer paso, positivo, en esta dirección.


Myors, B. et al (2008) International Perspectives on the Legal Environment for Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1 (2): 206–246. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/120186340/PDFSTART el 13 de agosto de 2008.

domingo, 11 de octubre de 2009

¿Demasiados profesionales?

Según Claudio Sapelli (2005), Director Docente del Instituto de Economía de la Pontificia Universidad Católica de Chile, el país podría estar frente a los primeros indicios de un exceso de oferta de profesionales. Esto, considerando que quienes tienen baja experiencia, independientemente de su educación, sufren altas tasas de desocupación y que éstas han aumentado sistemáticamente en el período 1990-2003, todo esto junto con la caída en las tasas de empleo en este grupo. Todo esto se une con una supuesta caída de la tasa de retorno de la educación universitaria completa.
La Organización de Naciones Unidas (2007), su informe “Panorama Social de América Latina” presenta otros datos. Tomando como base un estudio de Dante Contreras y Sebastián Gallegos con información desde 1990 hasta 2002, plantea que la tasa de retorno de la educación terciaria es la que más ha aumentado en el período, siendo además la segunda más alta entre todos los países estudiados.


Recuperado desde http://www.eclac.org/ el 7 de Julio de 2009

El Sitio web Futuro Laboral, dependiente del Ministerio de Educación, si bien presenta una tasa de retorno inferior, la sitúa en un 19,4% citando la encuesta CASEN de 2006.


Recuperado desde http://www.futurolaboral.cl/ el 7 de Julio de 2009

Todo indicaría, entonces, que aún es rentable cursar estudios superiores, especialmente si, como indica Sapelli, las tasas de empleo de quienes tienen más estudios todavía son mayores a las quienes sólo han terminado la enseñanza media o básica. Si ello está en proceso de cambio está por verse; lo que sí está claro es que la masificación de la universidad ha hecho más difícil ser profesional ahora. Cerca de un 25% de quienes tienen más de 17 años de educación no estaban empleados al año 2003. A esto se suma que la gran oferta de profesionales ha hecho bajar los sueldos de ingreso promedio. Las áreas de recursos humanos han sido testigos de la gran cantidad de titulados universitarios postulando a puestos que antes eran evitados por considerarse más bien técnicos, lo que ha llevado a modificar los perfiles de ingreso.
Puede que se esté configurando un nuevo segmento de trabajadores; aproximadamente uno de cada cuatro profesionales jóvenes no está trabajando, y el sueldo al que puede aspirar es menor al que solía ofrecer el mercado (y menor probablemente a lo que ellos esperaban cuando ingresaron a estudiar). Es casi seguro que un número importante de ellos trabajará (temporal o permanentemente) en posiciones no asociadas tradicionalmente con su profesión. Será interesante monitorear qué impacto tendrá esto sobre su visión y expectativas laborales. ¿Se generarán subgrupos de “profesionales que no trabajan como tales”? ¿Buscarán integrarse a los grupos de colegas que se desempeñan en trabajos más tradicionales? ¿Originarán nuevos arreglos alternativos, en los que aprovechen su formación para aplicarla de forma novedosa a nuevos problemas y campos laborales?. Finalmente; ¿qué experiencia laboral buscarán estos nuevos profesionales y qué oferta de valor deberán realizar las empresas?.

Organización de Naciones Unidas (2007). Panorama Social de América Latina 2006. ISSN electrónico 1684–1409. ISBN 978–92–1–322972–9. 430 pp. Recuperado desde http://www.eclac.org/publicaciones/xml/0/27480/PSE_2006.pdf el 7 de Julio de 2009

Sapelli, C. (2005) Desempleo y desarrollo humano. Serie En Foco N°51. Expansiva. ISSN 0717-9987. Recuperado desde http://www.oei.es/etp/desempleo_capital_humano_sapelli.pdf el 7 de Julio de 2009

domingo, 4 de octubre de 2009

Escenarios posibles para la selección en Chile

A propósito del ramo de Selección y Evaluación del Magister en Recursos Humanos de la Pontificia Universidad Católica, nuestro grupo de estudio compuesto por Maximiliano Silva, Alejandra Romano y Daniela Pesce revisó las tendencias en la selección en diferentes países y anticipó 7 escenarios posibles para esta práctica en el país, algunos de los cuales se ven cada vez más cerca, como resultado de recientes modificaciones legales.
  • Definición de grupos protegidos por ley
  • Aumento de la preocupación por información privada de los postulantes
  • Fomento de la diversidad al interior de las organizaciones
  • Mayor reglamentación de la práctica profesional de la selección
  • Estandarización de competencias requeridas para postular a cargos
  • Transparencia sobre criterios utilizados en las decisiones de contratación
  • Aumento de exigencias en la selección de personas para el sector público
Los casos internacionales donde nos basamos, los cambios recientes, legislación y jurisprudencia aplicable están en el siguiente link

domingo, 27 de septiembre de 2009

Las tareas del profesional que quiere mantenerse empleable

Petersitzke y Hristozova (2006) plantean un interesante modelo con las tareas que debe realizar un profesional para potenciar su empleabilidad. Si bien está planteado pensando en la industria de la consultoría, resulta aplicable para casi cualquier industria basada en el conocimiento.
  1. IdentidadEvaluar el estado actual
    - Pedir retroalimentación sobre el desempeño
    - Obtener guía de terceros confiables

    Definir y evaluar una dirección para desarrollarse
    - Objetivos profesionales
    - Habilidades y conocimiento
    - Fortalezas y debilidades

  2. Autoorganización
    Obtener información sobre
    - Mercado de trabajo y secuencias de progresión profesional
    - Oportunidades de calificación dentro y fuera
    - Habilidades requeridas para los cargos de interés

    Desarrollar una estrategia de calificación
    - Definir objetivos de aprendizaje
    - Identificar hitos

    Darse tiempo para aprender
    - En el trabajo
    - Fuera del trabajo

  3. Calificación
    Involucrarse en el aprendizaje: Nivel estratégico
    - Aprendizaje reactivo: Actualizarse con conocimientos y habilidades para mantener el nivel actual de desempeño
    - Aprendizaje preventivo: Expandir conocimientos y habilidades para adaptarse a cambios que ya están programados
    - Aprendizaje proactivo: Adquirir conocimientos y habilidades que pueden ser relevantes para el negocio
    - Independiente de necesidades del negocio: Adquirir áreas de experticia completamente nuevas

    Involucrarse en el aprendizaje: Nivel Operacional
    - Ampliación del cargo
    - Enriquecimiento del cargo
    - Rotación de puestos
    - Trabajo en proyectos
    - Entrenamiento fuera del trabajo

  4. Autopromoción
    Mantener la visibilidad
    - Demostrar conocimientos y habilidades nuevas a la administración y a los pares
    - Informar a Recursos Humanos de las calificaciones obtenidas
    - Crear oportunidades para hacerse conocido en la organización

    Desarrollar redes dentro y fuera de la organización

    Compartir el conocimiento con personas de la organización y con otros de tu red


Petersitzke, M. y Hristozova, E. (2006) Managing Employability in the German Consultancy Industry. En Domsch, M. y Hristozova, E. (eds.). Human Resources Management in Consulting Firms. Springer Berlin Heidelberg. Alemania. ISBN 3-540-31137-8. 219 pp.

domingo, 20 de septiembre de 2009

Se puede ser feliz con poco, pero es difícil ser infeliz a partir de cierto nivel de ingreso

El World Development Report, realizado por el Banco Mundial, entrega información muy valiosa sobre la percepción de bienestar y el poder de compra de las personas en todo el mundo. Por una parte, indica que los países de ciertas zonas geográfico – culturales tienden a agruparse en relación a una o dos de estas variables. Así, los países de América Latina tienden a ser relativamente homogéneos en cuanto a la percepción de bienestar, los de la ex Unión Soviética son más bien similares en cuanto al poder de compra, registrando grandes diferencias en el nivel de satisfacción con la vida. Finalmente, los países de Europa Occidental tienden a tener altos niveles de ingresos per cápita y altas tasas de felicidad.
El informe también entrega información interesante sobre la relación entre bienestar y el poder de compra de las personas. Por otra parte, muestra que los habitantes de países de ingresos relativamente bajos (con un PIB per cápita entre 4.000 y 5.000 dólares) pueden experimentar niveles muy dispares de satisfacción con la vida. En un extremo se sitúa Colombia, donde cerca el 85% de las personas se declara feliz o satisfecho con la vida, registrando un nivel de felicidad similar a Francia. En el otro, se encuentran países como Rusia, donde menos del 40% de la población hace una declaración similar.


Cuando se analizan los países de altos ingresos (sobre 17.000 dólares) se constata que, una vez superada esa barrera, ningún país registra tasas de bienestar que bajen del 80% de la población.
En otras palabras, a partir de cierto ingreso, es muy difícil que un porcentaje grande de la población esté insatisfecho con la vida. ¿Será posible extrapolar estos resultados al ámbito organizacional?. No hay evidencia que indique que algo similar puede manifestarse en relación al sueldo que recibe una persona, sin embargo bien vale hacerse la pregunta.


Inglehart, R. y Klingemann, H. (2003) Genes, Culture, Democracy, and Happiness en Diener, E. y Suh, E. (eds.); Culture and Subjective Well-Being (cap. 7). MIT Press. 365 págs. Recuperado desde http://www.wzb.eu/alt/iw/pdf/genecult.pdf el 7 de Agosto de 2009.

domingo, 13 de septiembre de 2009

Pensamiento de diseño aplicado a la gestión de experiencias

Tim Brown, CEO de la innovadora consultora IDEO y cuyos diseños han ganado múltiples premios, ha planteado en Harvard Business Review su visión sobre cómo el “pensamiento de diseño” puede ser aplicado a la gestión. En él, enfatiza el carácter recursivo, redundante, sistémico y no lineal del proceso que ha llevado a su empresa a convertirse en un referente de innovación. Su enfoque resulta interesante para el estudio de las experiencias laborales en organizaciones por varios motivos:
  • Asume la necesidad de desarrollar una comprensión profunda, generada en la observación directa, de lo que las personas necesitan en sus vidas
  • Enfatiza la necesidad de realizar rondas sucesivas de ensayo y error cada vez más perfeccionadas, que incluyen la construcción de prototipos mejorados luego de cada ciclo y gracias al aprendizaje logrado en la implementación
  • Expone que el rediseño de servicios no implica sólo revisar la experiencia de los usuarios, sino que debe incluir la de los trabajadores. Plantea el caso de Kaiser Permanente, red de servicios de salud que modificó su propuesta de servicios a través de la modificación de las interacciones del personal médico entre sí y con los pacientes
  • Así como se ha planteado antes en este blog, destaca la necesidad de desarrollar un enfoque centrado en las personas, para lo cual plantea la necesidad de abordar los proyectos con equipos multidisciplinarios

Brown, T. (2008) Design thinking. Harvard Business Review 86(9) Junio: 84-92. ISSN 0717-9952

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Una secuencia alternativa es planteada por la Usability Professionals' Association en su sitio web http://www.upassoc.org/





domingo, 6 de septiembre de 2009

Evaluaciones del desempeño de funcionarios públicos deberán ser difundidas


Daley (2004) sostiene que los sistemas de gestión del desempeño en la administración pública responden, en general, a dos tipos de objetivos; evaluativos o de desarrollo. Si bien ambos buscan registrar el progreso de una persona y mejorar la productividad del respectivo servicio, se diferencian en algunos aspectos importantes. Un foco evaluativo está basado en un modelo de autoridad basado en el control y permite establecer premios y castigos. Por su parte, un enfoque de desarrollo se centra en el potencial de las personas, antes que en el nivel actual de sus capacidades o conocimientos. Citando estudios al respecto, señala que ambos objetivos no pueden ser logrados en el mismo proceso. El 2 de Septiembre, el Consejo para la Transparencia ordenó la entrega de las calificaciones de todos los funcionarios de dos servicios en el período 2003 - 2008, acogiendo una solicitud presentada por Miguel Rojas Zúñiga. La petición había sido inicialmente denegada por ambas reparticiones, y sólo recurriendo al Consejo utilizando los mecanismos establecidos en la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública ("Ley de Transparencia") consiguió la información. Este fallo tiene implicancias para la gestión de personas en empresas públicas, considerando que es extensivo a todos los servicios que componen la administración pública.
Tomando la dicotomía de Daley, el objetivo de esta medida es claramente evaluativo, y por primera vez extiende el ámbito del control hacia fuera de cada servicio, involucrando indirectamente a cada ciudadano en el proceso de gestión del desempeño. Cabe preguntarse cómo van a reaccionar las unidades que administran estos sistemas y cómo impactará su gestión, ante la posibilidad de que las calificaciones (y los sistemas en sí) estén disponibles para cualquier habitante del país.


Daley, D. (2004) Designing Effective Performance Appraisal Systems en Condrey, S. (ed.) Handbook of human resource management in government. John Wiley and Sons. ISBN 0787972584. 806 pp. Recuperado desde Google Books el 3 de Septiembre de 2009.

Rivas, S. “Consejo de Transparencia ordena a Fonasa y Vivienda entregar calificaciones de funcionarios”. El Mercurio, 3 de Septiembre de 2009. Página C2.

domingo, 30 de agosto de 2009

Ser mujer y trabajar en Chile

[Foto: Oltremara - Flickr]












Francisco Costa plantea diferentes evidencias sobre la probable existencia de discriminación por género en Chile;
  • Las mujeres han aumentado su participación en la población económicamente activa en el período 1990-2000 y la brecha de género se acorta en cuanto a la participación laboral de hombres y mujeres, aumentando estas últimas su presencia en el mundo del trabajo.

  • La brecha de estudios entre mujeres y hombres ha disminuido en el período 1957-1997

  • Hay evidencia de que no existe discriminación en cuanto a la participación en el mercado laboral, al parecer tanto hombres como mujeres tienen la misma probabilidad de ser seleccionados

  • Sin embargo, persisten diferencias de género que favorecen a los hombres. Existe discriminación por género en el mercado laboral en los salarios (calcula una diferencia de 29% en las remuneraciones)

  • También se manifiesta la discriminación en las condiciones laborales (comparativamente, es más alto el porcentaje de mujeres sin contrato y el porcentaje de mujeres que no tienen al día los pagos previsionales)

  • La discriminación actúa principalmente en contra de las mujeres de escasos recursos, de menor educación y de mayor edad.

  • Las mujeres continúan encontrando dificultades para incorporarse a algunos tipos de ocupaciones y en particular para ocupar cargos de decisión.


Acosta, F. (2007) Discriminación por Género. Consejo Asesor Presidencial Trabajo y Equidad. Diciembre, 2007. Recuperado desde http://www.trabajoyequidad.cl/documentos/temp/discriminaciongenero.pdf el 7 de Julio de 2009.

domingo, 23 de agosto de 2009

Integración de las experiencias laborales con la estrategia de negocios

Nathan Shedroff estuvo de visita en Chile como parte del VII Congreso de Innovación y Emprendimiento de ICARE. En una breve presentación, resumió su modelo para diseñar experiencias significativas y reforzó la importancia que tiene incorporar al negocio la conexión profunda con los consumidores. Para ello es necesario identificar el tipo de significados que actualmente evocan los productos y servicios propios y de la competencia, para luego compararlos con las experiencias que los consumidores están buscando.

Llevando esto al ámbito de la gestión de personas en organizaciones, la construcción de significados en el trabajo debe dar cuenta de las expectativas de los diferentes actores en el proceso. El foco, entonces, debiera estar en desarrollar una experiencia que considere las prioridades de significado que tienen los dueños y la administración, las que tienen los miembros de la organización y las que se derivan de la estrategia de gestión de personas. En términos gráficos, se indica con el círculo blanco de esta figura;




Lo que a su vez, debe alejarse de lo ofrecido por otras organizaciones, en especial en contextos de escasez de mano de obra y alta competencia por los talentos.



Shedroff, N. (2009) Foco en el diseño. Presentación en el VII Congreso de Innovación y Emprendimiento. Tiempo de innovar a tiempo. ICARE. Viernes 14 de Agosto, CasaPiedra, Santiago, Chile.

domingo, 16 de agosto de 2009

Cuidar la pega

La encuesta CEP, en palabras de algunos, se transformado en una especie de oráculo de Delfos para los políticos chilenos. Su prestigio, basada en la calidad de su diseño metodológico y en su aplicación consistente a lo largo de los años, le da un sello de credibilidad a sus resultados que es reconocido por todo el espectro político. Sus informes (desde 2003, dos al año) son esperados por moros y cristianos, con ansiedad y expectación. Más allá de las tendencias de corto plazo reflejadas en el último informe, contar con una herramienta que ha sido aplicada de la misma forma durante largos años puede decir bastante de los chilenos no sólo como ciudadanos sino que puede dar pistas sobre otras áreas de su vida.

Una de las preguntas que se hacen regularmente, a lo menos desde el año 91, es cómo califican las personas la situación económica del país. Haciendo un seguimiento de los últimos 18 años, llama la atención que durante 14 años la proporción de personas que percibe que la situación es mala o muy mala es superior a quienes perciben que la situación es buena o muy buena. La evolución completa se puede ver en el siguiente gráfico (las barras naranja indican más o menos los períodos presidenciales de Aylwin, Frei, Lagos y Bachelet).



El porcentaje promedio durante todo el período de quienes perciben la situación del país como mala es de un 35,6%, comparada con un 16,3% de quienes la perciben como buena. O sea, un poco más del doble. Lo que llama particularmente la atención de todo esto son los resultados de los primeros años de la serie, que corresponden en parte a lo que ahora se conoce como la “década dorada” de la economía chilena. Según Gallego y Loayza (2002) con la desaceleración que vivió el país durante el año 1998 terminan 13 años de crecimiento alto y sostenido que pocas veces se han dado en la historia de Chile. En esta época dorada, aumentó la escolaridad, mejoraron las libertades civiles, creció el acceso al crédito y la disponibilidad de bienes y servicios.

Si consideramos la percepción de los chilenos de la economía en los años que van desde 1991 a 1997, llama la atención que, si bien durante varias mediciones el porcentaje de personas que perciben una buena situación es mayor que quienes tienen una percepción negativa, está lejos de ser una tendencia fuerte. De hecho, el promedio de quienes perciben la situación del país como buena sube sólo 4,3 puntos comparado con el promedio general de la serie completa. Es decir, en lo que ahora es reconocido como uno de los mejores momentos del país el porcentaje de personas con percepción positiva sobre el funcionamiento económico es apenas superior al momento actual. ¿Espíritu autoflagelante y depresivo del chileno? ¿Problemas de distribución de la riqueza generada en el período?. Las hipótesis pueden ser varias, sin embargo resulta interesante pensar en las repercusiones de esta percepción en el mundo del trabajo. ¿Impactará esta percepción de un entorno difícil en las expectativas que tenemos en relación a nuestro empleo, pensando que si creemos que el mercado está difícil, más vale la pena no arriesgar un cambio? ¿Nos llevará a que prefiramos cuidar la pega antes que reclamar o intentar modificar la situación laboral?. Quizás mirando los registros de huelgas y reclamos laborales podrían encontrarse algunas pistas.

Centro de Estudios Públicos (2009) Estudio Nacional de Opinión Pública N°59. Mayo-Junio 2009.. Recuperado desde http://www.cepchile.cl/ el 19 de Junio de 2009.

Gallego, F. y Loayza, N. (2002) La época dorada del crecimiento en Chile: explicaciones y proyecciones. Economía Chilena Vol. 5(1). Banco Central de Chile. ISSN: 0717-3830. Recuperado desde http://www.bcentral.cl/estudios/revista-economia/2002/abril2002/recvol5n1abr200237_67.pdfeconomia/2002/abril2002/recvol5n1abr200237_67.pdf el 19 de Junio de 2009.

domingo, 9 de agosto de 2009

Altos y bajos de la experiencia laboral

Jacek Utko es un arquitecto polaco que ganó fama mundial al liderar el rediseño de una cadena de periódicos en Europa del Este, logrando conciliar diseños atractivos, reconocidos dentro de los mejores del mundo, con un importante aumento de la circulación y de los índices de lectoría.
Utko, en una conversación para TED, organización sin fines de lucro dedicada a las difusión de ideas y opiniones, se refiere a la experiencia que trataba de generar en los lectores señalando que “tratamos a todo el periódico como una pieza, como una composición, como música. Y la música tiene un ritmo, tiene altos y bajos, y el diseño es responsable de esa experiencia”.
La vida laboral también tiene un flujo de transacciones, muchas de las cuales son predecibles, como el primer día de trabajo, el día de pago, la entrevista de evaluación de desempeño, etc. Una intervención en la experiencia laboral debiera considerar el flujo de las interacciones de la persona con la organización, considerando sus altos y sus bajos, programándolos y administrando su duración, intensidad, amplitud y significado.




TED (2009) Video recuperado desde http://www.ted.com/talks/lang/eng/jacek_utko_asks_can_design_save_the_newspaper.html.html el 4 de Agosto de 2009

domingo, 2 de agosto de 2009

Componentes de una experiencia laboral

Preparado sobre la base del website personal de Nathan ShedroffDesde el ámbito del diseño de productos o servicios, se habla del diseño de experiencias, sobre la base de cuatro dimensiones. Al revisarlas desde la óptica del trabajo aparecen pistas relevantes para diseñar experiencias laborales productivas y satisfactorias;

  • Duración de la experiencia: Se plantean 4 fases; Iniciación, Inmersión en la experiencia, Conclusión y Continuación. No sólo son aplicables en cuanto recuerdan el ciclo laboral que todo trabajador vive en tanto es empleado en una organización y que están contenidos en prácticas de gestión de personas como la selección, contratación, bienvenida o inducción, etc. También puede ser aplicada a cada interacción que la empresa tiene con las personas que trabajan en ella; por ejemplo, pago de bonos, eventos de cierre del año y actividades de entrenamiento. Cada una de ellas puede ser analizada respecto a cómo se dan estas cuatro fases y cómo afectan la relación y la experiencia de los participantes.

  • Intensidad de la experiencia: Existen tres niveles; reflejo, hábito e involucramiento. Las transacciones de los trabajadores pueden corresponder a cualquiera de estos niveles. Cabría esperar que las interacciones más significativas para ellos sean cuidadosamente planificadas para buscar que las expectativas se cumplan o, a lo menos, que desengañen o desalienten la percepción de su trabajo o de la organización. Bien podría suceder que transacciones comúnmente consideradas “operativas”, como el reembolso de gastos médicos o la reliquidación de sueldos por errores de cálculo tengan un alto impacto como drivers de la experiencia laboral.

  • Amplitud de la experiencia: Desde la perspectiva de la relación con clientes o consumidores, se refiere a la gama de interacciones que incluye la relación con el cliente; Productos, Servicios, Marcas, Denominaciones, Canales/Ambiente/Promoción y Precio. Si bien no todos tienen una correspondencia en el mundo del trabajo (el precio puede ser entendido en función de los costos alternativos), la experiencia laboral suele ser amplia y rica en transacciones, en tanto solemos pasar mucho tiempo en el trabajo y las relaciones laborales tienden a ser exclusivas.

  • Interacción: Puede ser pasiva, activa o interactiva. Si los clientes pueden participar en la definición de atributos de los productos, ¿porqué los trabajadores no podrían participar en la definición de su experiencia laboral?. Este diseño colaborativo podría ser de gran utilidad para mejorar la calidad y profundidad de la experiencia laboral.

  • Gatilladores de la experiencia: Puede incluir todos los sentidos y extenderse incluso a conceptos y símbolos. Al respecto, convendría revisar el diseño y aplicación de marcas internas para procesos de gestión de personas, así como la utilización de ritos, mitos y héroes culturales que no sólo representen características compatibles con los objetivos organizacionales sino que tengan una resonancia positiva en las personas.

  • Significado de la experiencia: Se compone del Significado propiamente tal que tiene la experiencia, el Estatus que proporciona, la Emoción que genera, el Precio (puede ser entendido como costo alternativo o tiempo) y la Funcionalidad que la transacción proporciona al trabajador.

Diller S., Shedroff N., Rhea D.(2005): Making Meaning: How Successful Businesses Deliver Meaningful Customer Experiences. New Riders Press ISBN 0321374096 . Recuperado desde http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_design el 25 de Julio de 2009

domingo, 26 de julio de 2009

Diferentes significados del trabajo implican diferentes experiencias laborales

Si queremos comprender y gestionar la experiencia laboral de las personas uno de los puntos de partida es conocer lo que ellas esperan del trabajo y el significado que tiene. Sólo a partir de ello es posible construir una propuesta de valor que sea atractiva y que favorezca la motivación y el compromiso.
Según la investigación llamada Zoom al Trabajo, realizado por la consultora Visión Humana junto la Universidad Adolfo Ibáñez durante el año 2008, los chilenos están estableciendo diferentes tipos de vínculos con el trabajo. A partir de los resultados del estudio Chilescopio, que es realizado anualmente desde el 2005, se realizaron 824 entrevistas a personas que desempeñan un trabajo remunerado.
En general, el análisis arrojó que las mayores motivaciones de los chilenos están relacionadas con aspectos de salud y bienestar familiar. En un tercer peldaño aparece la primera variable vinculada con el mercado laboral, que fue “El tener un trabajo estable”. El 90% dijo considerar “muy importante” este punto, seguidos por “alcanzar el éxito profesional” y “tener una buena situación económica”, ambos con 86%.
Adicionalmente y partiendo del nivel de importancia que los entrevistados asignaron a 12 factores para sentirse feliz y comprometidos con su lugar de trabajo, identificaron 4 segmentos que tendrían diferentes tipos de vínculo con el trabajo;

[Foto: Zoom al trabajo]Estar tranquilo- Representa a un 40% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de estabilidad personal.
- Es por esto que valoran fuertemente la estabilidad laboral, la buena relación con compañeros de trabajo y la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar.
- Por otro lado, son los que menos valoran las posibilidades de desarrollo profesional, que su trabajo contribuya en algo de importancia y tener buenas condiciones físicas de trabajo.
- Corresponden a las personas de menor nivel educacional y socioeconómico en general.
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (62%).

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[Foto: Zoom al trabajo]Pasarlo bien- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de entretención y disfrute.
- Es por esto que valoran el buen estilo de liderazgo de sus jefes y que su trabajo sea entretenido. - Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a la estabilidad laboral y a las posibilidades de desarrollo profesional que ofrece su trabajo.
- Es el grupo con una mayor proporción de mujeres (47%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en Santiago (58%).
- Representa a un 23% de los encuestados.


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[Foto: Zoom al trabajo]Ganar dinero- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de ingresos económicos y claridad en la tarea.
- Es por esto que valoran el buen sueldo y los beneficios económicos y la claridad de metas y objetivos de su trabajo.
- Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a aspectos como la buena relación con compañeros de trabajo, la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar y el buen estilo de liderazgo de sus jefes.
- Es el grupo con una mayor proporción de hombres (65%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (69%).
- Representa a un 23% de los encuestados.
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[Foto: Zoom al trabajo]Ser uno mismo- Representa a un 14% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de desarrollo personal, comodidad y libertad.
- Es por esto que valoran las posibilidades de desarrollo profesional que le ofrece su trabajo, las buenas condiciones físicas y de equipamiento y la autonomía para tomar decisiones.
- Por otra parte, son los que menos importancia le asignan a obtener un buen sueldo y beneficios económicos en el trabajo.
- Corresponden a las personas de mayor nivel educacional y nivel socioeconómico en general.

El estudio tiene un gran valor, en tanto reconoce y presenta de manera simplificada los diferentes tipos de relación que establecen las personas hoy con su trabajo y el valor que aporta a su vida. Probablemente en su esfuerzo por aclarar pierde algo de los matices que, por ejemplo, captura Abarzúa (1994) en la tipología que presentó a propósito de sus trabajos en el sector minero.

En tal sentido, podría beneficiarse de información cualitativa que pudiera profundizar en el significado particular de, por ejemplo, el dinero para diferentes grupos. Si se quiere llevar los hallazgos a la práctica de configurar experiencias laborales, podría ser de utilidad distinguir las situaciones en que éste se busca como símbolo de status entre pares, como un modo de lograr reconocimiento dentro o fuera de la organización o como sólo un mecanismo para acceder al consumo y financiar una vida extra laboral más significativa. O si, como plantea Ibáñez (2005), se reconoce que, a lo menos para algunos sectores, el trabajo puede ser asociado a temores de no estar preparado, de enfrentarse a ambientes donde escasea la solidaridad o no se valora la condición de jóvenes.
El estudio de Visión Humana merece ser tomado con cautela en tanto está basado en autoreportes, lo que como método usualmente subestima la importancia del dinero como motivador (Rynes, Gerhart y Minette, 2004).
Más allá de lo anterior, y en combinación con otros estudios, mejora la comprensión de uno de los puntos de partida de la experiencia laboral y puede ser aplicado en la definición de planes de mejoramiento de ella.





Abarzúa, E. (1994) Una tipología de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista de Economía y Trabajo. Año II. N°4 (Julio – Diciembre): 53-76. PET. ISSN 0717-5191.

Estudio “Zoom al trabajo. Comprendiendo el vínculo emocional con el trabajo”
Recuperado desde http://www.visionhumana.cl/imghumana/archivos/15.pdf el 20 de Julio de 2009. Respaldo en Slideshare

Ibáñez, S. (2005) El trabajo visto por los jóvenes chilenos. Un análisis de las representaciones sociales de los jóvenes urbano populares. Cinterfor/OIT. Montevideo. 134 pp. ISBN 92-9088-198-4. Recuperado desde http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/ibanez/index.htm el 20 de Julio de 2009.

Rynes, S.; Gerhart, B. y Minette, K. (2004). The importance of pay employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, Vol. 43 (4):381-394





domingo, 19 de julio de 2009

Una definición de experiencia laboral

Sobre la base de Meyer y Schwager (2007), podríamos definir una experiencia laboral como la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimientos de gestión de personas.

El contacto directo usualmente es iniciado por la unidad responsable de las decisiones sobre selección, remuneraciones, entrenamiento y otras. También incluye las interacciones de las personas con ejecutivos y supervisores que, a través del ejercicio de su cargo, dan instrucciones, comunican, reconocen, disciplinan y realizan una amplia gama de conductas que tienen un impacto en lo que las personas piensan sobre su trabajo y la organización.

Los contactos indirectos son encuentros no programados con otros trabajadores de la organización, clientes, proveedores, representantes de la competencia e incluye recomendaciones, críticas verbales. También implica contactos con noticias, publicidad, anuncios gubernamentales, etc.

Todos estos contactos, interactuando con las expectativas de los trabajadores respecto a su organización y su puesto, contribuyen a generar los pensamientos, emociones y estados mentales que forman la experiencia laboral global y que afectan profundamente el comportamiento en el trabajo.



Meyer, C; Schwager, A. (2007) Comprendiendo la experiencia del cliente. Harvard Business Review Vol. 85 (2): 89-99. ISSN 0717-9952.

domingo, 12 de julio de 2009

Lo que se ve desde el puesto de trabajo

En Chile no hay indicadores sistemáticos sobre qué piensan las personas sobre la gestión de los recursos humanos de las empresas en las que trabajan. Sí hay medidas que de alguna forma entregan alguna mirada del mundo del trabajo en general; algunas de ellas son las siguientes;

Adicionalmente, habría que incorporar los estudios que, de cuando en cuando, realizan organizaciones como el sitio de empleos Trabajando, Comunidad Mujer o Generación Empresarial. Esta última publicó hace poco en El Mercurio una encuesta realizada a profesionales jóvenes donde se señala la mala percepción que ellos tendrían de los empresarios chilenos, en cuanto a la preocupación por sus trabajadores. Sin tomar la encuesta como necesariamente representativa de la opinión mayoritaria de la fuerza de trabajo, bien cabe preguntarse sobre lo que responderían estos jóvenes ejecutivos (y los gerentes, jefes, empleados, obreros, etc.) sobre las prácticas de recursos humanos que se aplican en las empresas donde trabajan. Conocerlo permitiría conocer el impacto que la gestión de personas tiene a nivel país. Se hace necesaria la creación de un centro de estudios o una agrupación de profesionales que pueda encargarse de esto y actúe como referente nacional que oriente y guíe acciones de mejoramiento del quehacer profesional y de posicionamiento de la actividad.

domingo, 5 de julio de 2009

Saltando la brecha de formación de los profesionales de Recursos Humanos

[Foto: M.Daniels - Flickr]
















Toda una sección del libro The future of human resource management, editado en el año 2005 por David Ulrich y dos altos representantes de la SHRM, está dedicada a los desafíos que involucra la formación de las siguientes generaciones de ejecutivos de Recursos Humanos. Dentro de los capítulos que conforman la sección, Debra Cohen habla de las limitaciones que tienen los profesionales para prepararse formalmente como especialistas en Estados Unidos. Entre otras cosas, menciona la falta de especialización a nivel de pregrado, la dificultad para mantener o conseguir pasantías y que los programas de postgrado que solemos cursar son profundos en temas de Recursos Humanos y más bien livianos en aspectos más generales del negocio.
Estas observaciones, pensadas para la realidad de Estados Unidos, bien pueden aplicarse a otros países. Es probable que Carless, Rasiah y Irmer (2009) hayan tenido eso en mente cuando evaluaron, en Australia, el conocimiento que jefes y gerentes de Recursos Humanos tenían sobre las prácticas exitosas de gestión de personas. Querían replicar un estudio que Rynes había realizado en el año 2002 en Estados Unidos, y que sugería que la brecha entre investigación y práctica se debía a la falta de conocimientos por parte de quienes realizan el ejercicio cotidiano la disciplina.


[Foto: Andy Wissman - Flickr]Los hallazgos de Carless, Rasiah y Irmer (2009) los llevaron a conclusiones similares a los de la investigación original, con la particularidad de que encontraron que los psicólogos organizacionales alcanzaron un mejor rendimiento que los directivos de Recursos Humanos.
Lo que sucede en Chile queda en el ámbito de la suposición hasta que no sea formalmente investigado, sin embargo podríamos suponer cierta similitud a lo reportado por ambos artículos, en cuanto a la relativa falta de información sobre las prácticas más efectivas para gestionar a las personas en las organizaciones. Una diferencia fundamental en la superación de este estado de ignorancia relativa, es que tanto Estados Unidos como Australia cuentan con organizaciones profesionales que pueden servir como referentes para la disciplina y se pueden dedicar a desarrollar estudios, definir estándares nacionales y realizar planes para difundirlos. Mientras en Estados Unidos existen múltiples agrupaciones (SHRM, ASTD, AMA), Australia cuenta a lo menos con el Australian Human Resources Institute. Adicionalmente, existen variadas publicaciones científicas y profesionales que pueden jugar un rol en la superación de la brecha. Un ejemplo que cada vez resulta más necesario seguir en Chile.


Carless, S., Rasiah, J., Irmer, B. (2009) Discrepancy between human resource research and practice: Comparison of industrial/organisational psychologists and human resource practitioners' beliefs. Australian Psychologist 44 (2):105 – 111.

Losey, M.; Meisinger, S.; Ulrich. D. (2005) The future of human resource management: 64 thought leaders explore the critical HR issues of today and tomorrow. John Wiley and Sons. New Jersey. ISBN 0-471-67791-4. 424 páginas.

domingo, 28 de junio de 2009

Sistemas de alto compromiso: ¿Necesidad para Chile?

El profesor Carlos Portales, de la Universidad Católica, ha planteado la necesidad del país de contar con un sistema de gestión de personas diferente al que actualmente impera en el país. Los desafíos de competitividad empresarial requieren altas dosis de creatividad e innovación que sólo pueden ser entregados por el sistema de alto desempeño, instalado en varias de las principales y más rentables del mundo, como Soutwest, Google, UPS y Toyota. En Chile predominarían dos modelos clásicos, el transaccional y el paternalista, cuyas características principales serían las siguientes (en contrapunto con el modelo de alto compromiso):

Transaccional
· Relación de mercado con sus trabajadores, de corto plazo y sin ánimo de estabilidad laboral
· Reducción de costos y sustitución permanente de empleados
· Especialización en tareas acotadas
· Escasos espacios para la participación
· Énfasis en reclutamiento externo
· Poca capacitación
· Medición y compensación variable asociada productividad individual
· Externalización (subcontratación)

Paternalista
· Mercado laboral interno en la empresa (estabilidad por lealtad)
· Descripciones de cargo muy acotadas a tareas específicas
· Toma de decisiones centralizada en niveles jerárquicos superiores
· Bajos niveles de autonomía y delegación
· Capacitación en procesos específicos de la empresa
· Ascensos en función de su desempeño y considerando antigüedad
· Esquemas de compensación bastante fijos
· Paquetes de beneficios para sus trabajadores
· Escasos incentivos variables
· Uso de contratistas externos menos fre­cuente

De Alto Compromiso
· Gestión de personas como inversión con frutos en el corto plazo, pero que también debe generar efectos sustentables en el mediano plazo
· Mercado laboral inter­no
· Entrega estabilidad en el empleo
· Alto grado de especialización, pero entrenamiento en multifuncionalidad
· Equipos de trabajo autónomos, poder en toma de decisiones en calidad e innovación
· Importante capacitación específica y genérica
· Sentido de comuni­dad entre trabajadores propios y con terceros
· Comunicaciones abiertas y transparentes
· Incentivos variables individuales y grupales asociados a productividad

Los sistemas de alto compromiso forman la última derivación del enfoque universalista en la gestión de recursos humanos. Este enfoque cuenta con evidencia empírica que establece una relación entre su presencia y el desempeño de las organizaciones.
El planteamiento del artículo está basado en dos supuestos más o menos explícitos; que la creatividad e innovación que presentan las empresas chilenas es insuficiente y que la principal barrera para innovar proviene de la gestión de personas en esas empresas. Para asumir esos supuestos como correctos se debieran contestar varias preguntas, algunas de ellas son las siguientes;
· Las empresas chilenas han obtenido un respetable nivel de éxito en los últimos 20 años, mostrando una gran capacidad para competir en mercados globalizados ¿porqué ese éxito no es suficiente para creer que se pudiera mantener en el futuro?
· ¿Porqué suponer que el sistema de alto desempeño es el que Chile necesita si no hay evidencia de ejemplos chilenos exitosos? Así como se presentan empresas exitosas de otros países como representantes del enfoque correcto ¿no valdría la pena estudiar casos chilenos de empresas exitosas para conocer su modelo? O, dicho de otro modo, ¿qué modelos utilizan las empresas chilenas exitosas?.
· El sistema de alto desempeño no es el modelo más común ni el más vigente en otros países ¿cuál es la razón? ¿Qué lecciones podemos sacar al respecto si queremos promoverlo en Chile?. ¿Chile lo necesita más que otros países? ¿Porqué?.


Portales, C. (2008) Gestión de Humanos. Revistas Universitaria UC. Vol. 99: 62-66. Recuperado desde http://www.uc.cl/ru/102/ el 18 de Abril de 2009.

domingo, 21 de junio de 2009

Gestión de la experiencia laboral

La dirección de una organización tiene influencia en un amplio rango de instrumentos que determinan el desempeño de los individuos. Esto incluye aspectos considerados tradicionalmente dentro del ámbito de la administración de personas, como los niveles de sueldo, los planes de entrenamiento y políticas de selección. También tiene injerencia en la definición de estilos de supervisión, sistemas y flujos de comunicación, calidad de las relaciones interpersonales, apoyo y reconocimiento.
La dirección también toma decisiones en relación a elementos que, si bien han sido poco considerados por el enfoque tradicional de gestión de personas, sí influyen en la vivencia que los integrantes tienen de la organización, como el entorno físico, condiciones ambientales, habilitación de instalaciones, mobiliario y distribución de las diferentes ubicaciones de la empresa.
Si la gestión de recursos humanos puede ser conceptualizada como el diseño y desarrollo de experiencias laborales productivas, debiera generar conceptos y herramientas que abarquen todos los aspectos que influyen en cómo las personas viven una organización y en su comportamiento. En esta tarea, puede resultar muy útil recurrir a enfoques que han estudiado otros tipos de experiencia y evaluar elementos comunes o diferentes con la experiencia laboral.
Bernd Schmitt (2003), profesor de la Columbia Business School y consultor en desarrollo de marcas, define “Customer experience Management” como el proceso de gestionar estratégicamente la experiencia completa de un cliente con un producto o una compañía. Mucho de lo que plantea es posible aplicarlo a prácticamente cualquier stakeholder, incluyendo a los integrantes de la organización.
La relación con éstos, señala, debe pensarse más allá de las transacciones funcionales e incluir todo lo que provea valor para su toma de decisiones. Gestionar la experiencia total, explica, involucra una visión global de cómo la compañía y lo que ofrece puede ser relevante para sus stakeholders. A diferencia del enfoque de satisfacción del stakeholder (cliente), que se orienta a un resultado, la gestión de la experiencia implica una preocupación por el proceso. En otras palabras, mientras uno se concentra en el entusiasmo de un momento, el otro busca entregar información, servicios e interacciones que resultan en vivencias insuperables y que, añadiríamos, se traducen en un desempeño superior.
Schmitt señala que lograr la integración de diferentes elementos de la experiencia se lleva a cabo en una serie de pasos los que, aplicados a las personas que forman parte de la organización, serían los siguientes;
  • Analizar el mundo experiencial de los integrantes
  • Construir una plataforma experiencial
  • Diseñar la experiencia de marca
  • Estructurar la interfaz con los integrantes
  • Involucrarse en innovación continua
Esto implicaría revisar cada uno de los procesos en los cuales se interactúa con quienes trabajan en la organización, identificar las principales interacciones, reconocer cuales tienen mayor significación para las personas y readecuarlas en función de lograr una experiencia que sea productiva y coherente con características predefinidas.


Schmitt, B. (2003) Customer experience management: a revolutionary approach to connecting with your customers. John Wiley and Sons. ISBN 0471237744. 242 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=X_xHBpn_jUwC&hl=es el 8 de Junio de 2009.