domingo, 16 de octubre de 2011

¿El comienzo del fin a la discriminación laboral?


En estos tiempos de agitación y movimientos sociales, una serie de noticias muestran que lentamente comienza a crecer la preocupación respecto a la discriminación presente en muchas prácticas laborales utilizadas en el país.
A principios de Agosto, los tribunales condenaron a los colegios Monte Tabor y Nazaret por despedir a una educadora aduciendo como causa su edad. Hace algunos días, y a propósito de una denuncia realizada por el MOVILH, Falabella modificó su proceso de selección, el que a juicio de los activistas pro integración incluía preguntas discriminatorias, sobre la condición sexual de los postulantes, no relacionadas con el desempeño laboral.
Finalmente, el Director metropolitano de Indap renunció a su trabajo luego de que se filtrara la pauta de preguntas utilizadas en procesos de selección del organismo estatal.
¿Es como para hablar de una tendencia? Probablemente no, lo que sí es evidente es que cada vez más existe menos tolerancia para situaciones que hasta hace poco eran aceptadas en las empresas chilenas. Estas denuncias y el efecto que han tenido indican que se está avanzando lentamente en el combate contra la discriminación arbitraria que sufren los postulantes. Por ahora, el foco ha estado en la discriminación sexual, producto del activismo de organizaciones como el Movilh, habrá que ver si la preocupación se extiende a otros ámbitos como la edad, el género y la condición social.

domingo, 9 de octubre de 2011

Descubriendo la historia de la psicología en Chile


La historia de psicología es un campo que ha sido catalogado como “descuidado”, siendo pocos los estudiosos dedicados al tema. Cuando se habla de historia de la disciplina en Chile, la situación no está para nada mal, y está mejorando; en los últimos años han aparecido dos obras que han contribuido a enriquecer el catálogo disponible y a posibilitar un diálogo documentado.
Hace algunos años, Villegas y Rodríguez (2007) publicaron dos volúmenes que llenaron un vacío que existía hasta el momento. Recientemente, Salas y Lizama (2009) han propuesto una mirada complementaria, rigurosamente historiográfica y que ha sido muy bien recibida en el ámbito local. En ella, es posible identificar una línea continua de desarrollo de la disciplina, desde sus orígenes hasta principios de los años setenta, caracterizada por una creciente profesionalización y complejidad. En paralelo, se podría identificar una preponderancia cada vez menor de los aspectos científicos de la disciplina en beneficio de una preocupación cada vez mayor por la preparación y formación de nuevas (y cada vez más numerosas) generaciones de profesionales.
La primera de estas líneas  se ve profundamente impactada con el golpe militar de 1973 y la intervención universitaria posterior, que significó la expulsión de la mayoría de los docentes de las escuelas de psicología existentes y la supresión de cualquier debate político-ideológico.
En una ponencia realizada el mismo año del lanzamiento del libro, uno de los autores propone una serie de estaciones o períodos por los que habría pasado la disciplina desde sus orígenes hasta la actualidad. Según Gonzalo Salas las etapas serían las siguientes:

Años                      Período
Previo a 1870          Protopsicología
1870 -1941             Positivismo y Psicología Experimental
1941-1947              Investigación Aplicada y Pre-Profesionalización
1947 -1973             Formación Profesional
1973 -1981             Dictadura Militar
1981 -1996             Expansión de carreras de Psicología
1996 - Hoy             Acreditación y postgrado

Los criterios utilizados para definir los períodos obedecen a una diversidad de razones, algunas propias del ejercicio profesional, otras relacionadas con el contexto político o regulatorio de la actividad universitaria.



Salas, G. (2009) Períodos Históricos de la Psicología en Chile. Primeras Aproximaciones. Ponencia presentada en el II Congreso Latinoamericano de Estudiantes de Psicología – Colaepsi. Asunción. Paraguay. Recuperado el 01 de Octubre de 2010 desde http://es.scribd.com/doc/32984471/Periodos-de-La-Psicologa-en-Chile

Salas, G. & Lizama, E. (2009) Historia de la Psicología en Chile: 1889 – 1981.  Editorial Universidad de La Serena

domingo, 2 de octubre de 2011

Informalidad y trabajo vulnerable

Según la OIT, cerca de 1500 millones de empleos son vulnerables. Es decir, cerca de la mitad de los puestos de trabajo disponibles en el mundo. Chile no escapa a esta realidad mundial; de acuerdo a la OECD, uno de los problemas principales que tiene el mercado laboral chileno es la gran cantidad de trabajadores informales.

Contrario a lo que podría pensarse, la informalidad incluye no sólo empleos de baja calificación o de sobrevivencia, bajo precarias condiciones laborales y con escasa protección previsional o de salud. No son pocos los trabajos que tienen un alto reconocimiento y valoración social, están asociados a niveles de remuneraciones atractivos y que podrían ser catalogados como informales o vulnerables, según el criterio de la OIT.

Uno de ellos son los actores y otros profesionales que laboran en el mundo artístico. Recientemente, José Soza, reconocido actor de teleseries, ganó un juicio laboral a Televisión Nacional de Chile en el que se acreditó que por casi 20 años se mantuvo una relación laboral encubierta. En consecuencia, el canal fue condenado a pagar cerca de $200 millones por concepto de vacaciones y cotizaciones pendientes. Es de esperar que con esto se evite que un actor termine sus días en la pobreza; para que terminen los empleos informales en Chile habrá que esperar un poco más.


Ganadores y perdedores. El Mercurio 14 de Septiembre de 2011. Página B10. Recuperado el 20 de Septiembre desde http://www.mer.cl/modulos/catalogo/Paginas/2011/09/14/MERSTEB010BB1409.htm


Foto: El Mercurio

domingo, 25 de septiembre de 2011

Sacándole la foto al proceso de selección



Al parecer, el uso de fotos en el currículum no es una práctica exclusiva de Chile. Christian Jarrett, editor del sitio de la British Psychology Society, plantea que también lo utilizan países como Austria, Dinamarca, Alemania, Eslovaquia y Suiza.
Para ello, un artículo reciente publicado por Agthe, Sporrle y Maner (2011), quienes recopilan la abundante evidencia que indica que a las personas físicamente atractivas se les atribuyen una serie de características positivas. Adicionalmente, proporcionan evidencia de tres estudios que incorporan un matiz a lo que ya se sabía sobre el efecto del atractivo físico en las decisiones organizacionales. Con tres metodologías distintas, los autores encontraron que los sesgos hacia las personas atractivas dependían de si ellas eran del sexo opuesto o del mismo que la persona que las juzgaba. De esta forma, los autores descubrieron que tenemos sesgos positivos hacia las personas atractivas del sexo opuesto y sesgos negativos hacia las personas atractivas del mismo sexo. Esto es consistente con otros resultados obtenidos, que indican que tendemos a evitar la interacción y el contacto con individuos atractivos del mismo sexo, probablemente porque los percibimos como una amenaza.
¿Qué relación tiene todo esto con las fotos? Ya sea en una dirección o en otra, la presencia de fotos en el currículum resalta un rasgo que puede influir fuertemente el proceso decisional, dependiendo del género del postulante y de la persona que lo evalúa, y que no se relaciona directamente con el desempeño potencial del o la postulante. Una nueva evidencia a favor del currículum ciego y de la necesidad de instalar controles activos que aseguren la igualdad de las oportunidades y la verdadera meritocracia.


Agthe, M., Sporrle, M., and Maner, J. (2011). Does Being Attractive Always Help? Positive and Negative Effects of Attractiveness on Social Decision Making. Personality and Social Psychology Bulletin, 37 (8), 1042-1054

Foto: themanilow - Flickr

lunes, 19 de septiembre de 2011

Cómo identificar a las personas de alto potencial en la empresa


Samuel B. Bacharach, Profesor de Cornell University, propone cinco criterios para evaluar si alguien puede ser un líder de alto potencial;

Foto:  Kathleen Mavourneen - Flickr
  • Conocimiento de su negocio. Los líderes de alto potencial tienen experticia acumulada, ya sea técnica o basada en relaciones, y comprenden cómo ello se relaciona con la agenda organizacional más amplia
  • Reputación: Tienen legitimidad a los ojos de otros dentro de la organización y han mostrado la habilidad de ganarse el respeto profesional de otros externos
  • Ambición: Tienen una fuerte mentalidad de Carrera y están comprometidos con su progreso; quieren acumular nuevas responsabilidades, acumular éxitos y adquirir conocimientos adicionales que le permitan más reconocimiento.
  • Asociación: Comprenden la importancia de trabajar con otros. Deben tener un profundo sentido de asociación, expresado en habilidades tácticas y prácticas que le permiten tomar mejores decisiones.
  • Valentía: Toman riesgos cuidadosamente. Deben entender que incluso la mejor decisión es tomada bajo condiciones de incertidumbre. No importa cuánta información tenga, no importa cuántos análisis costo-beneficio se hayan realizado, cuántas encuestas se hayan efectuado, debe entender que la información es siempre limitada. Saben que tomar riesgos es inevitable, pero tienen la valentía de asumirlos.

domingo, 11 de septiembre de 2011

Poder e influencia

Dos titanes hablando de poder e influencia. Gary Hamel entrevista a Jeffrey Pfeffer a propósito del último libro de éste “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010).

Jeffrey Pfeffer: Power and Influence in the Collaborative Age

domingo, 4 de septiembre de 2011

Otras propuestas laborales interesantes


Una serie de profesores de la Universidad de Chile plantearon, en un libro escrito a principios de la década pasada, una serie de propuestas para reformar el mercado laboral. Significó un esfuerzo relevante y, en su momento, tuvo difusión en la prensa especializada y participó del debate público al respecto. Mirada, en perspectiva, contiene una serie de recomendaciones generales que pueden inspirar un eventual debate legislativo, pero adolece de la precisión de la reciente propuesta elaborada por la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez. Sin perjuicio de lo anterior, vale la pena recordarlas:
  • Promover salarios participativos
  • En recesiones, incentivar la reducción de horas en lugar de despidos
  • Promover el trabajo a dos y tres turnos
  • Políticas de ingreso automáticamente dependientes del estado de la economía (e,. salario mínimo)
  • Política fiscal anticíclica por medio de un impuesto variable
  • Establecer un ente autónomo para determinar situaciones de excepción en materia de empleo
  • Políticas más efectivas para mejorar la capacitación laboral

Ramos, J. (Ed.) (2003) Políticas de empleo e institucionalidad laboral para el siglo XXI. Editorial Universitaria. Santiago. Chile. ISBN 956-11-1661-8

domingo, 28 de agosto de 2011

Gestión de personas basada en la evidencia

Una práctica profesional basada en la evidencia implica la búsqueda permanente de validar las acciones profesionales con datos que permitan comprobar que las decisiones técnicas son las correctas. En los últimos años, se ha establecido con fuerza en diferentes campos; la medicina, la enfermería y política social. Un ejercicio profesional basado en evidencia integra tanto el conocimiento práctico del profesional como evidencia externa derivada de la investigación, procura obtener la mejor evidencia disponible (incluso si finalmente se determina que es inconsistente o irrelevante para el caso específico) y realiza revisiones sistemáticas para ponderar toda la evidencia disponible y relevante, antes que confiar en estudios aislados e individuales.
Más específicamente, la administración basada en evidencia implica tomar decisiones utilizando consciente, explícita y juiciosamente cuatro fuentes de información (Briner et al., 2009):
  • La experticia y el juicio del profesional
  • Evidencia del contexto local
  • Una evaluación crítica de la mejor evidencia de investigación disponible
  • La perspectiva de quienes pueden ser afectados por la decisión

Recientemente, un número especial de Industrial and Organizational Psychology se dedicó completamente a analizar el estado de la psicología organizacional y si ésta es una disciplina basada en evidencia o qué había que hacer para que se convirtiera en ella. Briner y Rousseau (2011) llegan a la conclusión que en la actualidad la disciplina no está basada fuertemente en evidencia, si bien creen que se encuentra muy bien posicionada para lograrlo. Muchas de sus observaciones son aplicables a la gestión de personas en su conjunto. Aplicando las siete características de una práctica basada en evidencia, que los autores plantean, es posible generar un cuadro bastante completo de algunas prioridades para el desarrollo futuro de la disciplina.
  1. El término “basado en evidencia” debe ser difundido de forma tal de que se aumente su uso entre los que practican profesionalmente la disciplina
  2. Los últimos hallazgos provenientes de la investigación deben estar disponibles. Eso implica construir revisiones sistemáticas y meta análisis
  3. Los artículos con información primaria y las revisiones tradicionales de literatura deben estar accesibles no sólo de los académicos sino que de los ejecutivos de personas
  4. Las panaceas, ideas de moda y las prácticas son tratadas con un saludables escepticismo, a lo menos mientras no proporcionen soporte empírico
  5. Hay una demanda de práctica basada en evidencia por parte de clientes y usuarios
  6. Decisiones en la práctica profesional son integrativa y se basan en las cuatro fuentes de información y evidencia
  7. El entrenamiento inicial y el desarrollo profesional permanente adopta enfoques basados en la evidencia
Menuda tarea se nos avecina.



Briner, R. & Rousseau, D. (2011) Evidence-Based I-O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology 4 (1): 3-22

Foto: Mike Baird - Flickr

martes, 23 de agosto de 2011

Capacitación y Educación: el problema de la materia prima

Recientemente, la ministra del Trabajo ha señalado su disconformidad con los resultados que obtiene la capacitación en Chile. Esto sin duda obedece a múltiples causas. Una de ellas, es que ningún actor del sistema asume exclusivamente la responsabilidad por la calidad. La repartición estatal no lo incluye dentro de su misión, los organismos de capacitación se limitan a cumplir con lo ordenado por la regulación y los ejecutivos de las empresas son reticentes a evaluar los programas de recursos humanos en general y, específicamente, los de capacitación.  
Un problema que subyace a todos los anteriores es que la “materia prima” con que debe trabajar el sistema de capacitación no es de la mejor calidad. Una serie de estudios han mostrado que las competencias de los adultos tienen deficiencias significativas tanto en términos absolutos como en relación a países desarrollados (Bravo y Contreras, 2001).
Para Brunner y Elacqua (2003), Chile cuenta sólo con un moderado stock de capital humano, distribuido de manera altamente desigual y cuya calidad y desempeño resultan inadecuados para enfrentar los requerimientos de la globalización. El proceso de acumulación de capital humano ha sido lento y la renovación es escasa, a juicio de los autores.
Con este punto de partida no debiera sorprender que los resultados de la capacitación en Chile sean modestos. En otras palabras, si la educación tradicional no logra generar competencias mínimas, puede parecer injusto asignarle esa responsabilidad a procesos de entrenamiento de corta duración. La capacitación no puede ser vista aisladamente del problema global que tenemos en Chile en formación del capital humano y que ha quedado de manifiesto con la crisis educacional. Lamentablemente, existen diferentes reparticiones estatales encargadas de las diferentes etapas del proceso de formación del capital humano; por una parte, el Ministerio de Educación regula las actividades desde la enseñanza prebásica hasta la universidad, mientras el Ministerio del Trabajo es responsable del entrenamiento y la capacitación, limitando el rol de éstos a la generación de  empleo.
Una estrategia integrada de capital humano debiera dar cuenta de todo el proceso de formación de dicho capital. Un interesante ejemplo de ello es el Department for Innovation, Universities and Skills (DIUS), repartición gubernamental inglesa con rango de ministerio, creado en 2008 con la visión de “convertir al país en uno de los mejores lugares del mundo para la ciencia, investigación e innovación”. Además de abarcar la regulación de las universidades y el fomento de la innovación, incorpora bajo su dependencia el desarrollo científico, el aprendizaje permanente y la propiedad intelectual. 
Los problemas de la capacitación están profundamente relacionados con los de la educación, y un verdadero cambio de paradigma debiera empezar a considerarlos como parte de un sistema integrado que juega un rol clave en la competitividad del país.

Bravo, D. & Contreras, D. (2001) Competencias básicas de la población adulta. Universidad de Chile. Santiago

Brunner, J.J. & Elacqua, G. (2003) Capital Humano en Chile. Universidad Adolfo Ibáñez. Recuperado el 15 de Agosto de 2011 desde http://mt.educarchile.cl/mt/jjbrunner/archives/2005/08/capital_humano_2.html

Foto: Julie Jordan Scott - Flickr

lunes, 15 de agosto de 2011

Chile, un país con baja conflictividad laboral

La conflictividad laboral chilena es baja comparada con otros países. A juicio de Armstrong y Aguila (2005) ocupa un "lugar irrelevante" en relación a un gran número de naciones. Utilizando los antecedentes estadísticos de la Organización Internacional del Trabajo, los autores plantean que el número de huelguistas como porcentaje de la ocupación fluctúa, en Chile, entre el 0,49 y 0,25% , ocupando el lugar 12 de 15 países seleccionados. La lista la encabezan Israel (13% promedio), España (8%), Panamá y Dinamarca (6%)
Carolina Espinoza (2007) complementa esto señalando que los diferentes períodos de la conflictividad laboral han estado fuertemente influenciados por el contexto sociopolítico y económico de nuestro  país. En otras palabras, la realización de huelgas, paros y lock outs son hechos que no pueden ser vistos como aislados del acontecer en el resto del país y, de hecho, cualquier predicción de lo que podría ocurrir a futuro debiera considerar el entorno económico nacional e internacional. Mientras más estable sean, es más probable que la actual tendencia a la baja se mantenga. Mientras más volátil, más incertidumbre de que la tendencia se mantenga.    



Armstrong, A. & Águila, R. (2005) Evolución del conflicto laboral en Chile 1961-2002. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile. Primera Edición. ISBN 956-14-0838-4.

Espinoza, C. (2007) Conflictos Laborales en Chile: 1985-2006. Consejo Asesor Presidencial Trabajo y Equidad. Recuperado el 15 de Agosto de 2011 desde http://www.estudiosdeltrabajo.cl/wp-content/uploads/2008/05/conflictos-laborales-en-chile-1985-2006-carolina-espinoza-b1.pdf


domingo, 7 de agosto de 2011

Los eternos principiantes

Nuevas cifras que indican que la realidad laboral chilena evoluciona hacia un mercado lleno de relaciones transaccionales, de corta duración, casi desechables. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadísticas, cerca de un millón setecientos mil trabajadores dependientes del sector privado pierde o cambia de trabajo antes de los doce meses. La cifra equivale a más del 40% del total de los trabajadores. A juicio de El Mercurio, esto indica que el mercado laboral chileno está constituido por una gran masa de eternos principiantes.

"Eternos principiantes, porque cuando todavía no terminan de acomodarse en un puesto, parten una vez más desde cero, ya sea porque son despedidos antes del año -en algunos casos para ser recontratados por el mismo empleador y de ese modo no ser beneficiarios de indemnizaciones por años de servicio- o porque la naturaleza estacional de algunas actividades, como el agro y la construcción, impide establecer contratos más duraderos. Sólo el 17,4% puede considerarse un trabajador antiguo, con más de diez años de servicio en la misma empresa"

Obregón, P. (2011) Radiografía a la rotación laboral: 41% de los contratos del sector privado dura menos de un año. Economía y Negocios Domingo. 24 de Julio. Página B2. Recuperado el 4 de Agosto 2011 desde 
http://www.mer.cl/modulos/catalogo/Paginas/2011/07/24/MERSTEB002BB2407.htm

También disponible en este link 

domingo, 31 de julio de 2011

Trabajo por cuenta propia: ¿Emprendimiento o pololito?

El trabajo por cuenta propia puede entenderse como una oportunidad para desarrollar iniciativas propias, de realizar emprendimientos que generan oportunidades de crecimiento e innovación para el país, o bien como una situación vulnerable, de precariedad que es transitoria y se mantiene a la espera de un trabajo formal, y como una última opción en vez de estar desempleado. Representan un poco más del 8 por ciento de la población y, quizás más importante, son el grupo más importante de los empleos creados en los últimos 14 meses en Chile.
Con esto en mente un grupo de profesores de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile realizaron un estudio que significó analizar los resultados de 3 mediciones de la Encuesta de Protección Social, abarcando un total de 6 años.  Sus conclusiones son claras; los trabajadores por cuenta propia en Chile tienden a ser hombres de baja escolaridad, con baja aversión al riesgo y que estudiaron en establecimiento públicos. Obtienen salarios relativamente bajos en comparación con los asalariados y con los empleadores. Un grupo de ellos, que suelen tener baja escolaridad, alternan su actividad con el desempleo.
Todo esto, a juicio de los autores, demuestra que el trabajo por cuenta propia tiende a ser de baja productividad y que se caracteriza por su vulnerabilidad. Lejos de la idea del emprendedor que genera empleos y desarrollo para el país y más cercana a la idea del “pololito” para pasar los malos tiempos.


Cea, S., Contreras, M.I., Martínez, C. y Puentes, E. (2009) Trabajadores por cuenta propia: ¿quienes son? ¿de donde vienen? ¿para donde van?. Serie Documentos de Trabajo SDT 308. Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile. Recuperado el 31 de Julio de 2011 desde http://www.econ.uchile.cl/uploads/publicacion/4e3b3e7cee1f44892bf95ad60927d24cf50fbf6c.pdf 


Foto: Gonzalo.Ocampo - Flickr

lunes, 25 de julio de 2011

Hacia una reforma integral del trabajo

La Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez ha realizado una propuesta integral de modificación de la legislación laboral. Tiene a su favor que aborda una variedad de temas pendientes de una forma equilibrada y que parece diseñada para facilitar las negociaciones entre los diferentes actores, al dar acogida a aspiraciones de empleadores, trabajadores y políticos de diferentes signos. Probablemente que hayan participado Andrés Allamand y Ricardo Solari en la preparación de la propuesta tenga que ver con ello.
El diagnóstico del que parten los autores es que nuestro mercado laboral se caracteriza por bajas tasas de empleo, salarios y productividad, además de una alta rotación. A nivel micro, sumaría a todo ellos la prevalencia de relaciones laborales de corto plazo, transaccionales, con cargos de baja autonomía, escasa capacitación y desarrollo profesional. Finalmente, falta indicar que a lo menos dos prácticas están profundamente relacionadas con problemas profundos de Chile; la desigualdad en la distribución de los ingresos, ligada con las políticas de compensaciones y la falta de oportunidades equitativas para todos los chilenos, relacionada con el modo como se realiza la selección de trabajadores.
La propuesta de la UAI contiene los siguientes elementos;
  • Explicitar los principios que rigen la normativa legal del trabajo en Chile, una especie de “declaración de principios” que simplifique la resolución de situaciones conflictivas
  • Modificaciones a la institucionalidad de la Inspección del Trabajo, a través de la creación de agencias especializadas en cada una de las múltiples funciones que hoy realiza (fiscalización, interpretación, certificación de buenas prácticas, etc.)
  • Modificación del concepto de empresa
  • Incorporación de nuevas alternativas de jornada laboral, incluyendo el concepto de bancos de horas, a ser utilizados mensual o anualmente, por el individuo o un colectivo de trabajadores
  • Obligatoriedad de repartir utilidades
  • Indemnización a todo evento con tope de 11 años
  • Posibilidad de suspender la relación laboral
  • Modificaciones en la conformación de sindicatos: debe hacerse frente a inspector del trabajo, el sindicato debe ser informado de los trabajadores recién contratados y afiliación transitoria dentro de los primeros 15 días de relación laboral
  • Negociación colectiva se hace extensiva a nuevos grupos de trabajadores (contratados por obra o faena, plazo fijo mayor a seis meses), obligatoriedad de informar sobre el proceso, posibilidad de contratar reemplazantes a partir del día 10

Las reflexiones que condujeron al documento de la UAI deben ser la mirada más panorámica que se ha realizado en el último tiempo sobre el trabajo en Chile. Aun así, una reforma integral debiera extenderse a las modificaciones al sistema de capacitación, que no genera empleabilidad ni mejoramiento de las remuneraciones y, por lo tanto, hace dudar de su impacto en el desarrollo del capital humano del país. Revisar el alicaído sistema nacional de competencias debiera ser parte de ese esfuerzo también. Finalmente, la gran reforma laboral debiera abordar de una vez por todas las prácticas discriminatorias presentes en los procesos de selección, favoreciendo la utilización de metodologías que aseguren la igualdad de oportunidades y la identificación del talento independiente del origen social.
Como ya se ha señalado previamente, estamos a tiempo para tener una conversación abierta sobre qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado.


Albornoz, M., Del Río, F., Repetto, A. & Solari, R. (2011) Hacia Una Nueva Legislación Laboral. Resumen de Propuestas. Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago. Chile. Recuperado el 23 de Julio de 2011 desde http://www.uai.cl/images/noticias/2011/junio/ContextoPropuestasLaboralesUAI.pdf

Foto: Feuillu - Flickr

jueves, 21 de julio de 2011

Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

  • En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
  • En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
  • En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?


Elvira, M. & Davila, A.  (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

lunes, 11 de julio de 2011

Vivir como europeos, trabajando como chinos

A pesar de que América Latina todavía mantiene una gran diversidad social, política y cultural, dentro de las últimas décadas ha comenzado a consolidarse el consenso de que la democracia es el sistema de gobierno al cual se debe aspirar. Un consenso menos compartido al interior del subcontinente es la importancia que juega el crecimiento económico como parte del desarrollo de un país.
En el caso de Chile, la meta de convertirse en un país desarrollado es una aspiración que comparten prácticamente todos los sectores sociales y que ha sido un tema presente en el ambiente político con particular fuerza por más de una década. A pesar de este aparente acuerdo, todavía no se cuenta con una descripción nítida y detallada de cómo se vería Chile una vez que se logre ese objetivo. Lo más cercano a ello es la idea de conseguir un ingreso per cápita promedio similar a los países europeos que hoy forman parte de la Comunidad Europea. Obviando el problema que tiene la obsesión por lograr un ingreso promedio considerando que el país que cuenta con la distribución de ingreso más desigual de los países de la OECD, esta falta de concreción respecto a cómo se vería Chile como país desarrollado abarca una serie de dimensiones. Algunas de ellas tienen relación con el mundo del trabajo.
Tradicionalmente, los chilenos han liderado a nivel mundial los indicadores de tiempo dedicado a trabajar, por lo tanto cualquier cambio en las condiciones en que se labora impactaría una proporción significativa de la vida social del país. Sin embargo, hasta ahora la principal preocupación gubernamental en este tema ha sido que la gente tenga trabajo.
Esto debiera cambiar en el futuro próximo, en la medida en que la inclusión como miembro de la OECD se consolide y Chile sea cada vez más parte de diferentes mediciones de la calidad del empleo. Debiera esperarse que los futuros gobiernos comiencen a definir indicadores nacionales de calidad del empleo y a fijar metas en ese ámbito.
Para que eso suceda, sin embargo, es necesario aumentar el conocimiento que se tiene respecto al tipo de relaciones laborales que, a nivel micro, se desarrollan en las organizaciones chilenas. Y los datos con los que se cuenta no son alentadores; en los últimos meses en la prensa ha denunciado empleadores que encierran bajo llave a sus trabajadores, turnos que no consideran el uso de baño por parte de los trabajadores, al límite de tener que utilizar pañales desechables, el despido de una trabajadora embarazada de la casa del ministro de Hacienda, niños y jóvenes que “pagan por trabajar” en supermercados, etc. Ninguna de estas situaciones se corresponde con la realidad laboral de los países con los que Chile le gusta compararse y con la imagen de país desarrollado.
Además de esta evidencia anecdótica, si se quiere, una serie de estudios muestran una realidad laboral compleja. Una proporción importante de los trabajadores del propio aparato estatal están contratados bajo una modalidad que podría descrito como inestable y precaria. Las relaciones laborales en las empresas privadas han evolucionado a un modelo individualista, donde una baja proporción de trabajadores reciben beneficios de la negociación colectiva y son representados por sindicatos. También hay evidencia que indica grados de insatisfacción por la situación de los trabajadores en aspectos claves como las remuneraciones, las oportunidades de desarrollo o la relación con jefes y ejecutivos. A veces da la impresión que queremos estándares de vida como los países europeos pero manteniendo a grupos importantes de la población en dinámicas laborales propias de países mucho menos avanzados. Un paso adelante en el desarrollo del país sería comenzar una conversación abierta e inclusiva de qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado. 

Fotos: mcsanki - YlvasS

jueves, 7 de julio de 2011

Las comunidades y el futuro de las organizaciones

Para los profesores Siobhan O’Mahony y Karim R. Lakhani, a medida que avanzamos en el siglo XXI la imagen de una organización como una burocracia centralizada y burocrática se vuelve incapaz de capturar la riqueza del mundo que vivimos. Por eso plantean que la noción de comunidad tiene un gran potencial para explicar algunas de las complejidades y paradojas actuales.
Las comunidades implican una acción voluntaria organizada, con un propósito compartido, que se puede iniciar de forma externa a un mercado. Se caracterizan por la alta confianza entre sus miembros, la reciprocidad en el comportamiento, fuertes lazos relacionales, la reputación que genera pertenecer a ellas y la autoridad lateral. 
Para los autores la relevancia de las comunidades para el proceso organizacional es que ellas pueden inspirar el nacimiento de organizaciones formales, median el desempeño y el crecimiento de las organizaciones y son capaces incluso de sobrevivir a las organizaciones.
Las comunidades, afirman, pueden aportar a la teoría organizacional, en lo referido a identidad ocupacional, transferencia de conocimiento, generación de sentido, apoyo social, innovación, resolución de problemas, acción colectiva y, gracias a las tecnologías de información modernas, pueden ser fuentes de valor social y económico.

O’Mahony, S. & Lakhani, K. (2011) Organizations in the Shadow of Communities. Harvard Business School Working Paper N°11-131. Recuperado el 7 de Julio de 2011 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/11-131.pdf

Foto: Sifah

lunes, 27 de junio de 2011

Un mapa de correlaciones

Sobre la base de una serie de investigaciones que han establecido correlaciones entre, por una parte, indicadores de negocio, prácticas aisladas de gestión de personas y conceptos como la satisfacción laboral y el compromiso es posible construir el siguiente esquema de las relaciones. Las líneas indican las correlaciones detectadas y, mirándolo con detención, aporta algunos insights interesantes;

  • No se encuentra una relación entre satisfacción laboral y los indicadores como calidad del producto y productividad
  • Una serie de prácticas están relacionadas con el compromiso organizacional y éste, a su vez, muestra una interacción con ambos resultados de negocio. Sin embargo, una relación directa con calidad del producto y productividad ha sido encontrada con el uso de recompensas altas y el pago por desempeño
  • Una serie de prácticas han mostrado tener vínculo con la productividad del trabajo, como el reclutamiento y la selección, la planificación de los recursos humanos y el manejo de la rotación


El listado de investigaciones apareció inicialmente en Boselie (2010) y comprende los artículos escritos por Koch y McGrath, 1996; Huselid, 1995; Koch y McGrath, 1996; Kalleberg y Moody, 1994; Lazear, 1996; Banker et al., 1996; Dowling y Richardson, 1997; Appelbaum et al., 2000; Arthur, 1994; Wallace, 1995;  Boselie et al., 2003 y  Guest, 2001.


Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. London: McGraw-Hill.


Foto: Simone Pelliconi

domingo, 19 de junio de 2011

Talentos y talentosos

A pesar de la creciente popularidad de la llamada gestión de talentos todavía existe cierta indefinición y ambigüedad respecto a qué actividades abarca este concepto y las diferencias con la gestión de personas clásica. Lewis y Heckman (2006) plantean tres grandes posturas al respecto:
  •            Los que reemplazan el nombre tradicional de gestión de recursos humanos por la nueva etiqueta de gestión de talentos. Este reemplazo sería más bien cosmético y más efectista que reflejar un cambio sustantivo
  •            Los que enfatizan el desarrollo de pools de talentos, enfatizando las necesidades de personal y velando la progresión de las personas en las diferentes posiciones
  •       Una tercera variante que se focaliza en la gestión de las personas talentosas, con la idea de que todas las posiciones de la organización estén ocupadas por personas en el máximo desempeño

Una cuarta perspectiva ha sido planteada por Collings y Mellahi (2009) plantean una cuarta alternativa que enfatiza la necesidad de conocer los cargos clave dentro de la organización, que tienen la capacidad de contribuir en la generación de ventajas competitivas. Los autores remiten esta corriente a los estudios de Huselid de mediados de los años noventa y definen lo que llama como gestión estratégica del talento a aquellas actividades y procesos que involucran
  •  la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferenciadamente en las ventajas competitivas sustentables de la organización,
  • el desarrollo de pool de talentos de alto potencial y alto desempeño para ocupar esos roles y
  • el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada que facilita llenar esas posiciones con relevos competentes y asegurar su compromiso continuo con la organización

Plantean, similar a lo que señalan Huselid, Beatty y Becker (2005), que el punto de partida de la gestión del talento es la identificación de los puestos clave, y no la determinación de quienes son los más talentosos. Su modelo lo plantean en el siguiente esquema y, a diferencia de mucho de lo que se ve en las revistas de investigación, puede ser tremendamente útil para la gestión cotidiana en las organizaciones.




Collings, D. & Mellahi, K. (2009) Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–313

Huselid, M., Beatty, R. & Becker, B. (2005) A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, Diciembre: 110-117

Lewis, R. & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16: 139–154.

domingo, 12 de junio de 2011

Chile: Evolucionando hacia una relación laboral individualista




De acuerdo a un informe preparado para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad, Chile tiene no sólo tiene uno de los más bajos porcentajes de sindicalización de la OECD, sino que además tiene la más baja cobertura de la negociación colectiva. En el gráfico se ve claramente que se perfila más similar a la realidad que se presenta en Estados Unidos que con lo que sucede en países de Europa central o nórdica. 



Celhay, P. & Gil, D. (2007) Sindicalización y Negociación Colectiva en Chile. Informe de Apoyo para el Consejo Asesor Presidencial de Trabajo y Equidad. Observatorio Social Universidad Alberto Hurtado. Recuperado el 6 de Junio 2011 desde 


Créditos de la foto: Browni63 - Flickr

sábado, 4 de junio de 2011

El fuego no discrimina


Un grupo de ex postulantes a bomberos en Chicago ganó un pleito contra el gobierno de la ciudad por la utilización discriminatoria de test de selección. Luego de varias escaramuzas legales, que incluyeron la Corte Suprema de Estados Unidos, se determinó que el puntaje de corte utilizado por la prueba no estaba adecuadamente justificado por las necesidades del negocio, y por lo tanto, eliminaba injustificadamente a postulantes calificados.

La legislación contra discriminación en Estados Unidos busca asegurar que los trabajadores tengan las mismas oportunidades de acceder al empleo, a tener sueldos basados en el desempeño y a fomentar un ambiente de diversidad étnica y cultural.
En palabras de Dennis Thompson, abogado de la International Association of Black Professional Fire Fighters,la diversidad es esencial para el desempeño de los servicios de bomberos”.



Frauenheim, E. (2011) Black Firefighter Applicants Win Ruling in Chicago. Workforce, Edición Internet (Mayo 16). Recuperado el 29 de Mayo de 2011 desde http://www.workforce.com/section/news/article/black-firefighter-applicants-win-ruling-chicago.php


Créditos de la foto: Kid Gibson

domingo, 29 de mayo de 2011

Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

Foto: JAL Imager
Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la  gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.
Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

  • Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
  • Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
  • Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:
    • productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
    • flexibilidad organizacional
    • legitimidad social y ciudadanía de los empleados
  • Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.





Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

domingo, 22 de mayo de 2011

Señalando hacia el futuro


Foto: Reinhard.Pantke - Flickr
Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas  por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.



Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

domingo, 15 de mayo de 2011

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el  inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.
 

domingo, 8 de mayo de 2011

El poder es bueno

Foto: JAS_Photo
Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es  imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.
La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.
Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford  Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez,  de diferentes elementos; la voluntad requiere de:
  • Ambición
  • Energía
  • Foco
  • Persistencia
  • Resiliencia
Por su parte, la habilidad implica
  • Autoconocimiento y autoreflexión
  • Confianza
  • Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
  • Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto
Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.
Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si  tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.

domingo, 1 de mayo de 2011

Los signos vitales de la estrategia II


Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser  fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.
Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:
  • Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
  • Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
  • Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
  •  Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
  • Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
  •  Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
  • Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
  • Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
  • También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
  • Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.



Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf