Las personas como medio

El director Jason Reitman ha realizado una breve pero interesante carrera retratando la vida al interior de las grandes corporaciones. Primero, con “Thank You for Smoking”, hizo una ácida comedia negra sobre las vicisitudes de un vocero de las empresas tabacaleras cuyo trabajo es convencer al público de que los cigarrillos no son tan dañinos como generalmente se cree.



En “Up to Air”, su película más reciente, enfoca su mirada mordaz hacia los procesos de outplacement que las empresas utilizan cuando realizan cambios corporativos mayores. La película se centra en Ryan Bingham, personaje representado por George Clooney, que trabaja en una organización que se dedica a despedir personas que trabajan para clientes corporativos que, por una u otra razón, no quieren llevar a cabo personalmente el proceso de desvinculación y prefieren que lo efectúe un tercero. La ironía de la película es que, debido a los avances tecnológicos, el trabajo de Bingham se ve amenazado cuando una joven graduada de Cornell propone llevar a cabo el proceso a través de una cámara web. El filme también presenta de manera incisiva situaciones propias de la vida empresarial; la presión por bajar los costos en tiempos de crisis, la distancia que se genera entre quienes han construido la compañía con las nuevas generaciones, el desarraigo de quienes deben pasar mucho tiempo viajando y la pseudo empatía del lenguaje políticamente correcto.

Este año, a principios de Diciembre, el laboratorio Sanofi - Aventisechó a andar un plan de reducción de la dotación que implicaba terminar el contrato de 1700 personas. El laboratorio tiene presencia en Chile a través de su división de vacunas y el reporte no indica si alguno de los despidos involucraba personas que laboran en nuestro país. Lo que sí señalaba la nota de Huffington Post es que la empresa decidió implementar la reducción de puestos de trabajo a través del teléfono. Las personas recibieron, a fines de Noviembre, un correo saludándolos por el día de Acción de Gracias y pidiéndoles que estuvieran atentos a nuevo mensaje para el 2 de Diciembre. Ese día, vieron en su bandeja de entrada uno de dos correos masivos, que les señalaba que debían llamar a una línea 800 a una hora definida. Los que recibieron la instrucción de llamar primero, fueron confirmados en su puesto. Al resto, se les comunicaba que la empresa prescindiría de sus servicios y que debían dejara de trabajar inmediatamente.

Sanofi - Aventis fue criticada por como manejó el proceso, lo que llevó a que un ejecutivo de relaciones públicas señalara que el proceso buscaba explicar individualmente la lógica del despido, una persona a la vez y expresar el reconocimiento por la contribución de las personas, y que probablemente “no era el ideal”. Es como si las dos películas de Reitman se hubieran unido en un solo triste episodio; una compañía preocupada más de deshacerse rápida y fríamente de trabajadores y voceros dispuestos a defender las decisiones corporativas más desalmadas. Uno de los lados más oscuros de ver a las personas como recursos.

El razonamiento de un delincuente de cuello y corbata

Patrick Kuhse es un ex ejecutivo financiero norteamericano que, luego de ser fugitivo internacional y pasar una temporada en la cárcel por soborno, lavado de dinero y conspiración, en la actualidad se dedica a contar su experiencia en empresas y universidades como Harvard, Stanford y el MIT. Mientras cumplía su condena, trató de reconstruir el proceso a través del cual pasó de ser un exitoso hombre de negocios, con un matrimonio feliz y una prometedora carrera a convertirse en un prófugo que mantuvo tres años a su familia engañada con la idea de que era víctima de una injusticia. Decidió entonces investigar cómo habían caído sus compañeros de celda e identificó ocho errores críticos de pensamiento;

• Merecimiento: Una creencia general de que “el mundo me debe algo”, “Yo me merezco lo mejor”
• Ultra-optimismo: Un sentido de invulnerabilidad. Con mi conducta no tendré inconvenientes, no tiene desventajas.
• Racionalización: Una justificación moral para su comportamiento; “Yo soy ético, por lo tanto todo lo que hago es ético”
• D.A.I.U.: Decisiones aparentemente irrelevantes o urgentes, que se toman sin considerar las posibles consecuencias
• “Victimitis”; considerarse siempre la víctima (de la sociedad, familia, el trabajo o del mundo) y siempre culpando a otros
• Flojera: Siempre tomar el camino corto
• Desconexión de los afectos: Dejar de escuchar a los demás. Ser rápido para criticar, pero totalmente reacio a recibir la crítica
• Ética condicional: Tener un conjunto distinto de ética para diferentes situaciones. Dejar que la situación dirija nuestra ética, no al revés.

Kuhse llegó a estos ocho errores luego de un proceso de introspección y de comparar su experiencia con sus compañeros de celda. Además de la valentía que necesitó para llevar a cabo este proceso, sus hallazgos son valiosos porque complementan, desde la perspectiva de los infractores, los diferentes descubrimientos surgidos desde el estudio de la toma de decisiones, que señalan que mucho del comportamiento poco ético está relacionado con el modo como utilizamos nuestros procesos cognitivos o con características propias de nuestro hardware para analizar la información. También nos dan una interesante señal sobre el potencial de investigar los procesos cognitivos recurriendo directamente a quienes quebrantaron lo que la sociedad define como aceptable.

Nuestras barreras cognitivas para comportarnos éticamente

Mejorar la conducta ética de quienes se desempeñan en los cargos más importantes de las organizaciones es una preocupación que se ha visto incrementada por los escándalos contables y financieros que han ocurrido en Estados Unidos en la última década. Esta preocupación ha significado una serie de polémicas y propuestas relativas al control de gestión, deber de información, compensaciones ejecutivas, prácticas de auditoría, etc. También ha conllevado el desarrollo de una interesante línea de investigación sobre cómo los humanos procesan la información en situaciones que implican decisiones morales. Una serie de estudios, varios de ellos realizados en centros universitarios de investigación en toma de decisiones han permitido establecer que algunas de las causas de la conducta poco ética se encuentran relacionadas con el procesamiento de información característico que tenemos como especie. En otras palabras, tendríamos una máquina cognitiva que tiene sesgos y vulnerabilidades que pueden ser potenciadas por el contexto grupal (liderazgo y presión de pares) y por el contexto organizacional (diseño de cargo, incentivos y normativa).

El juicio moral estaría determinado por procesos cognitivos que son altamente sensibles a las consecuencias de las acciones, así como a procesos intuitivos / automáticos que frecuentemente son emocionales y susceptibles a sesgo. En otras palabras, tenemos limitaciones cognitivas para juzgar el comportamiento poco ético de los demás:

• Podemos ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que ellos pueden salir perjudicados producto de ésta. Este proceso ha sido llamado “ceguera motivada” (Gino, Moore y Bazerman, 2008b)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” por los resultados, no por cómo se realiza el proceso de toma de decisiones: causar poco daño es más ético que causar mucho daño y una evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional (Gino, Moore y Bazerman, 2008a)
• Evaluamos una conducta como “poco ética” si hay una víctima identificable (Gino, Shu y Bazerman, 2009).
• La existencia de más agentes en el desarrollo de una acción poco ética puede crear la percepción de que la responsabilidad se “distribuye” entre ellos, aun cuando no todos tengan control sobre la acción (Paharia, Kassam, Greene y Bazerman, 2009)

Los hallazgos de los últimos años pueden arrojar luz sobre cómo evitar que nuestras limitaciones cognitivas puedan seguir conspirando para que ejecutivos y personas en las organizaciones caigan en trampas éticas. Vigilar las condiciones organizacionales y entrenar a quienes pueden verse involucrados en situaciones riesgosas puede ser un camino. Algunos pasos adelante podrían ser evitar que existan espacios para que se genere la ilusión de que se está distribuyendo la responsabilidad y reforzar que la calidad ética de una decisión reside tanto en el proceso decisional como en los resultados.

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008a). No harm, no foul: The outcome bias in ethical judgments. HBS Working Paper 08-080. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-080.pdf

Gino, F.; Moore, D. y Bazerman, M. (2008b). See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior. HBS Working Paper 08-045. Bajado de la World Wide Web el 31 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-045.pdf.

Gino, F.; Shu, L. y Bazerman, M. (2009). Nameless + Harmless = Blameless: When seemingly irrelevant factors influence judgment of (un)ethical behavior. HBS Working Paper 09-020. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-020.pdf

Paharia, N.; Kassam, K; Greene, J. y Bazerman, M. (2009) Dirty Work, Clean Hands: The Moral Psychology of Indirect Agency. HBS Working Paper 09-012. Bajado de la World Wide Web el 1 de Abril de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-012.pdf

El instinto moral en las organizaciones

En un artículo del New York Times con el que me topé el otro día se mencionan los estudios del psicólogo Jon Haidt que ha investigado cómo los juicios morales van cambiando a lo largo del tiempo en una cultura y cómo difieren entre colectivos humanos. Luego de varios años de estudio, llegó a la conclusión de que existirían intuiciones morales universales, presentes en todas las culturas y que serían parte de nuestra naturaleza como especie. En el sitio Moral Foundations se explican esos cinco principios de esta especie de “ética intuitiva” que nos pertenecería en tanto somos seres humanos;

• Daño / Cuidado: relacionado con nuestra larga evolución como mamíferos y nuestra capacidad de sentir el dolor de otros y de que no nos guste. Subyace a las virtudes de amabilidad,
• Justicia / Reciprocidad: Relacionado con un sentido de altruismo recíproco. Igualdad, derechos y autonomía se derivarían de esto
• Lealtad y Sentido de grupo: Relacionado con nuestra larga historia como criaturas tribales capaces de formar coaliciones que cambian en el tiempo. Subyace las virtudes de patriotismo y auto sacrificio por el grupo
• Autoridad / Respeto: Definida por la larga historia de los primates con grupos sociales cuyas relaciones están basadas en la jerarquía. Subyace a las ideas de liderazgo y subordinación, lo que incluye deferencia por la autoridad y respeto por las tradiciones
• Pureza / Santidad: Determinada por el rechazo a lo repugnante y a la contaminación. Estas nociones subyacen las ideas religiosas de seguir un camino elevado, menos carnal y más noble. También subyace la idea de que el cuerpo es un templo del cual todas las actividades inmorales y contaminantes no deben ser permitidas.
  

Estas intuiciones morales serían universales, es decir estarían presentes en todas las culturas, y básicas, o sea estarían a la base de todas nuestras opciones éticas. De esta forma, serían parte de una especie de “intuición moral”, una primera sensación acerca de lo que es correcto y de lo que no.
Al revisarlas, queda claro porqué a las personas les resulta tan difícil comportarse en contra de los intereses de las organizaciones de las que forman parte, aun cuando éstas demanden comportamientos ilegítimos, indebidos o ilegales. Participar de una organización puede exponer a nuestra “intuición moral” a una prueba exigente para definir qué es lo correcto; ¿debo actuar siguiendo a las autoridades más cercanas a mí (mi jefe, el dueño de la empresa) o a otras más lejanas e impersonales, como las de mi país o de mi religión? ¿debo ser fiel a mi organización y hacer lo que ella demanda en vez de pensar en si ello es lo más justo para otros fuera de mi “tribu” y el resto de la sociedad?. Muchas de las acciones corruptas producen daños que no son fácilmente visibles y que, incluso, se podría decir que no tienen rostro; los fraudes contables o la evasión de impuestos podría incluirse en esta categoría. Explorar estas disyuntivas podría dar luces para seguir entendiendo la psicología de la corrupción, comprender los mecanismos cognitivos que están detrás del comportamiento poco ético y sus bases organizacionales, para comprenderlo y, finalmente, prevenirlo.

Pinker, S. (2008) The Moral Instinct. The New York Times (Enero 13). Recuperado desde el sitio web el 24 de Mayo de 2010.

Función social del Pituto

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm

Responsabilidad social y esclavitud moderna

Bon Appetit Management es un compañía que provee servicios de alimentación en más de 400 sitios distribuidos en a lo largo de EE.UU. Su lema es “alimentos por un futuro sustentable”, y se caracteriza por utilizar ingredientes frescos, nutritivos y con prácticas socialmente responsables. Esto no abarca sólo el modo como se preparan los alimentos o el modo como tratan a sus clientes. Recientemente han extendido su visión estratégica a la relación con los proveedores. Según el Washington Post , recientemente han prestado atención a las prácticas laborales de sus proveedores en Florida, que según autoridades federales estarían muy cerca de la esclavitud. Fedele Bauccio, CEO de la empresa, que es filial de la inglesa Compass Group, viajó a diferentes localidades en el sureño estado y ofreció subir el precio al que compra los tomates, siempre que ello signifique elevar lo que se les paga a los temporeros, a los que se les cancela el mismo sueldo desde hace 30 años. Según Bauccio, así como la compañía se preocupa por el impacto medioambiental de los alimentos, debiera preocuparse por que el negocio sea sustentable para quienes forman parte de él. Un gran ejemplo de cómo las prácticas de recursos humanos pueden ser parte de una estrategia competitiva basada en la diferenciación y actuar con una mirada global.


Black, J. (2009) A Squeeze for Tomato Growers. The Washington Post (Versión Electrónica) 29 de Abril de 2009. Recuperado el 2 de Mayo desde http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/28/AR2009042800835.html

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.

Obama establece sueldo ético para ejecutivos: Plan de rescate aterriza en la gestión de personas

El plan de ayuda con que el gobierno federal de Estados Unidos quiere aminorar los efectos de la crisis financiera está comenzando a mostrar su impacto en la gestión de recursos humanos. Luego de las numerosas críticas que recibieron las prácticas de compensación ejecutiva de las empresas que protagonizaron el debacle del 2008, durante Febrero se comunicó que las compañías beneficiadas con el paquete de asistencia no podrán pagarles a sus máximos ejecutivos más de US$500.000 al año. En respuesta a la polémica derivada del uso de stock options, se definió que las empresas podrán entregar acciones a estos ejecutivos, pero no podrán cobrarse hasta que el dinero estatal haya sido devuelto.

El anuncio fue realizado por el propio presidente Barack Obama, acompañado por el Secretario del Tesoro Timothy Geithner (el mismo que fue cuestionado por no haber pagado impuestos por un monto cercano a los U$34.000). Las medidas comunicadas son rigurosas, y buscan dar la señal de que el dinero de los impuestos estadounidenses no será utilizado para enriquecer a unos pocos en vez de estabilizar el sistema. Para ello, definen una especie de “sueldo ético” para ejecutivos.

De esta forma, el estado entra a reglar en un ámbito de gestión de las personas que comúnmente se deja a criterio de las empresas, todo esto en el contexto de una crisis. Más allá de eso, sin embargo, vale la pena preguntarse sobre las obligaciones en el ámbito de los recursos humanos que debieran cumplir las empresas que reciben algún tipo de subsidio o crédito estatal. A lo menos, debiera asegurarse que tales empresas cumplan con la normativa relativa a protección de los trabajadores. Estas exigencias podrían abarcar ámbitos como el pago de remuneraciones, cobertura de salud, ahorro previsional, la correcta utilización de la franquicia tributaria, prácticas contra las organizaciones sindicales y procedimientos apropiados de desvinculación. No sería aventurado incluir también procedimientos de selección que aseguren la igualdad de oportunidades o la aplicación de prácticas de compensación que eviten inequidades excesivas en los ingresos.

Meckler, L., Bauerlein, V., Roth, A. y Prada, P. (2009) Obama anuncia límites a los sueldos en las entidades que reciban ayuda federal. Artículo publicado en The Wall Street Journal, WSJ / Americas, versión online. 5 de Febrero, 12:05 A.M. Eastern Time. Re publicado en El Mercurio del 5 de Febrero, página B9.

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Nota: En Chile hay referencias de medidas bastante más radicales aplicadas a la gestión de personas en las empresas durante la crisis bancaria de 1982. Ésta implicó la intervención del sistema bancario como última alternativa para evitar el colapso de economía, todo esto por parte de un gobierno que intentaba realizar reformas neoliberales a la economía. La crisis dio origen a la llamada “deuda subordinada”, actualmente pagada por todas las instituciones herederas de las que existían a principios de los años 80, con la notable excepción del Banco de Chile, el que no terminará de pagar su deuda hasta bien entrado el siglo XXI. En la experiencia chilena no se consideró la limitación de sueldos, probablemente porque incluyó la designación de "interventores", una medida, bastante más radical (y, probablemente, posible sólo en el contexto del gobierno autoritario de la época).

Pagos ejecutivos y conflictos de interés: ¿Cómo andamos por casa?

A partir de los escándalos contables de empresas como Enron a principios de esta década, y luego de una gran efervescencia inicial, el impacto ha llegado a los círculos de ejecutivos y académicos dedicados a la gestión de recursos humanos. No es de extrañar, considerando que los errores o fraudes, comúnmente enfocados desde el punto de vista normativo y de control, también pueden ser vistos desde el punto de vista de que ellos ocurren, a lo menos en parte, porque los ejecutivos tienen los incentivos para comportarse de tal o cual manera. Esta línea lógica ha llevado a cuestionar algunos de los modos de pago ejecutivo más comúnmente utilizados y, en general, a poner la lupa en la necesidad de transparentar las compensaciones ejecutivas en Estados Unidos.
En el año 2005, un reportaje del New York Times citaba un estudio de la Academy of Management que, sobre la base de más de 400 compañías que habían sido forzadas por la autoridad a rehacer sus estados financieros, encontró que mientras mayor era la proporción de stock options en el pago del ejecutivo principal, mayor era la probabilidad que la compañía fuera obligado a revisar sus utilidades. La investigación, atribuida a Jared Harris y a Philip Bromley, bien pudo ser un punto de partida para realizar estudios sistemáticos del tema, dentro de un ambiente de fuerte cuestionamiento al modo como se remuneraba en Estados Unidos a los altos ejecutivos.
Un año después, Organization Science publicó el reporte de Harris y Bromley, mientras el Academy of Management Journal hizo lo propio con un artículo que, luego de investigar empresas transadas públicamente, encontró que grandes montos de stock options en los paquetes de los CEO, en ocasiones se encontraban relacionados con reportes fraudulentos de resultados, siendo una de las variables que influían, el hecho de que los miembros del directorio también tuvieran stock options. Es decir, en la medida en que la mesa directiva, que representa a los propietarios, recibía incentivos similares al que recibía el representante máximo de la administración, era más probable que los reportes financieros y contables fueran detectados como fraudulentos. De esta forma, los stock options podían, a juicio de los autores, conspirar contra el buen gobierno corporativo, entregando un fuerte argumento en contra de la utilización de la herramienta o a lo menos promoviendo su revisión. Adicionalmente, renovaban el clásico planteamiento de que, en la medida, en que la propiedad y la administración no mantienen una saludable contraposición de intereses, se generan condiciones que pueden debilitar a la organización.
Con esto en mente, viene bien revisar un estudio realizado en Chile por la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, referido por Economía y Negocios de El Mercurio en su edición del 28 de junio. En él, cerca de 1000 ejecutivos opinaron sobre el mercado bursátil chileno, que de manera contundente señalaron dos percepciones: que el mercado financiero no se comporta de acuerdo a los estándares éticos más estrictos y que el país no cuenta con adecuados mecanismos para detectar ilícitos en el mercado bursátil. Esto, complementado con un 72% que cree que el abuso de información privilegiada en una práctica habitual.
Independiente de lo acertada o no que pueda ser esta percepción, cabe preguntarse si las prácticas vigentes en el ámbito de las compensaciones directivas y ejecutivas reflejan o fomentan comportamientos como los descritos. ¿De qué manera los planes de incentivos, como las stock options, estimulan o desalientan el uso de información privilegiada por parte de los ejecutivos de las empresas que transan en bolsa? ¿Existe la suficiente transparencia sobre la naturaleza de tales planes de incentivos?.
Tema aparte son las empresas que no se transan en bolsa, es decir la mayoría. Ello las exime de una serie de informes y controles sobre su operar (quizás bajo el supuesto de que los dueños pueden “hacer lo que quieran” con su dinero). En muchas de ellas no están separadas las funciones de propiedad y administración, ocupando los propietarios o sus familias puestos en la gestión. Es poco probable que estas empresas cuenten con herramientas como stock options, sin embargo la pregunta mantiene su relevancia; ¿cómo los sistemas de compensaciones fomentan que el manejo financiero y los reportes asociados sean realizados de la manera correcta y, como decía la encuesta de la UAI, “dentro de la más estricta ética”?. Quizás, también, genera otra pregunta más importante, ¿qué tienen que decir los expertos en recursos humanos respecto al diseño de tales sistemas de compensaciones?.

Harris, J.y Bromiley, P. (2006) Incentives to Cheat: The Influence of Executive Compensation and Firm Performance on Financial Misrepresentation. Organization Science, Vol. 18(3): 350-367. Bajado de la World Wide Web el 28 Junio 2008 desde http://ssrn.com/abstract=1010197

O'Connor, J., Priem, R., Coombs, J., y Gilley, K. M. (2006) Do CEO Stock Options Prevent or Promote Fraudulent Financial Reporting?. Academy of Management Journal, Vol. 49(3): 483-500

Special Report: Executive Compensation. Workforce Vol. 9 Issue 20 (Semana del 11 al 17 de Mayo 2008). Bajado de la World Wide Web el 28 Junio 2008 desde http://www.workforce.com/section/02/feature/25/52/19/index.html

Hacia una psicología de la corrupción

En momentos en que la corrupción en el ámbito público y privado está en el tope de las preocupaciones de la ciudadanía en Chile y otros países del mundo, vale la pena preguntarse por los conceptos que la psicología puede aportar para explicar el fenómeno.
En un documento de trabajo llamado “See No Evil: When We Overlook Other People‘s Unethical Behavior” (aún no publicado), los profesores Francesca Gino, Don Moore y Max Bazerman plantean algunas luces interesantes sobre el tema al analizar el proceso de toma de decisiones que nos lleva a comportarnos de manera poco ética en los negocios. Siguiendo los pasos de de Herbert Simon, que planteó a mediados de los años 40 el concepto de “racionalidad limitada”, referido al hecho que las personas tenemos limitaciones cognitivas que afectan las elecciones que hacemos, los autores profundizan en lo que se ha llamado la “ética limitada” (acuñado por Mahzarin Banaji), es decir la tendencia que a involucrarse en conductas que no sólo dañan a otros, sino que son inconsistentes con nuestros propios valores éticos y creencias.
Específicamente, estudian porqué las personas corrientemente pasan por alto las conductas poco éticas de los demás. Según esta mirada, las razones de porqué esto es tan frecuente no radican necesariamente en ser malas personas, sino que en problemas en el proceso decisional. La gente obvia información y puede llegar a tener comportamientos poco éticos sin darse cuenta de ello. Discute también el rol de las universidades en la formación de ejecutivos y profesionales.
Entre otros, exploran lo que llaman “ceguera motivada”, es decir ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que, producto de ésta, ellos pueden salir perjudicados. También hacen referencia al proceso de delegar conductas poco éticas (“haz lo que sea para lograr el objetivo”) y al hecho que comúnmente evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional.
Los planteamientos de los autores de “See No Evil: When We Overlook Other People‘s Unethical Behavior” pueden ser relevantes para explicar conductas delictuales en organizaciones y, eventualmente, ayudar a prevenirlas.


Gino, Francesca; Moore, D. y Bazerman, M. (2008). See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior. HBS Working Paper 08-045. Bajado de la World Wide Web el 31 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-045.pdf.

Organizaciones para delinquir

¿Qué procesos suceden al interior de una organización para que en ésta se llegue a justificar la comisión de delitos o la creación de estructuras o procedimientos que, a la larga conllevan graves perjuicios la organización y a quienes forman parte de ella?. El reciente episodio de Laboratorio B Braun Medical, en el cual los tres principales ejecutivos de la empresa (Gerente General, Gerente de Operaciones y el Jefe de Calidad) han sido imputados como posibles responsables de un atentado a la salud pública, pone en evidencia una vez uno de los lados más oscuros de las organizaciones y de su relación con el resto de la sociedad.

En el caso del laboratorio el alegato del fiscal fue tan convincente que persuadió al juez de denegarles la libertad provisional por todo el período que dure la investigación, por considerarlos un peligro para la sociedad. ¿Cómo un ejecutivo puede transformarse en un peligro público? ¿Qué motivos, creencias o justificaciones puede tener una persona que retiene información que puede dañar a decenas de personas y en la muerte de 4 de ellas?.

El hecho también trae a la memoria los penosos sucesos originados en el accidente en el río Tinguiririca, ocurrido en mayo del año 2006 y donde murieron 26 personas, convirtiéndose en una de las mayores tragedias carreteras del país. En esa ocasión, durante el proceso llevado a cabo por la la Fiscalía de San Fernando, se formalizaron cargos de cuasidelito de homicidio y lesiones, en contra de tres altos ejecutivos de Tur Bus, incluyendo a su Gerente General Jesús Diez Martínez, conocido ejecutivo del transporte y el artífice del proceso que ha llevado a la empresa al liderazgo en su mercado. Finalmente, la empresa llegó a acuerdo con los familiares de las víctimas para evitar ir a juicio, pagando indemnizaciones de más de 1.600 millones de pesos.

Además de los ejemplos reales, el cine es generoso en historias similares, basadas en sucesos verídicos o inspiradas en ellos. Muestran ejecutivos de organizaciones que con el fin de conseguir sus objetivos empresariales o personales engañan, mienten o bien facilitan, encubren o directamente ordenan crímenes. Diversas películas en los últimos años han tomado historias reales de corporaciones que provocan daño a su entorno; tabacaleras que ocultan información sobre los efectos de sus productos (El Informante) o empresas que contaminan el agua (Erin Brokovic). También las organizaciones han inspirado historias de estudios de abogados que lavan dinero de la mafia (The Firm) o que están dispuestas a contratar asesinos a sueldo para evitar pérdidas o descrédito ante la opinión pública (Michael Clayton), entre muchas otras.

¿Qué hace, entonces, que estas reputadas compañías, reales o imaginarias, se vean implicadas en tales comportamientos?. Según Bárbara Kellerman, las teorías de liderazgo empresarial tienen todavía una gran distancia con aspectos fundamentales de la naturaleza humana. Los líderes caprichosos, homicidas, arbitrarios y corruptos y malvados son efectivos y están en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo en los negocios, señala.

Kellerman señala que la idea que los teóricos promueven del liderazgo es moralista y distorsionada, asumiendo que todo líder es bueno o, a lo menos, bien intencionado. Esto, a pesar de las múltiples evidencias en contrario. Los líderes tienen un lado malo, y el problema no es la existencia de este lado malo, sino que dentro de la supuesta disciplina del estudio del liderazgo hemos pretendido que ese lado oscuro no existe.

Según la autora, los expertos nos deberían recordar que el liderazgo no es un concepto moral; asumir que todos los líderes buenos son personas buenas es desconocer deliberadamente la naturaleza humana y limita severamente nuestras posibilidades de ser más efectivos en el liderazgo.

La profesora Jean Lipman-Blumen, por su parte, plantea en el libro “The Allure of Toxic Leaders”, la existencia de lo que llama líderes tóxicos, que exhiben una serie de conductas que infligen un daño razonablemente serio y duradero a sus seguidores y organizaciones. Estos líderes tóxicos muestran una serie de características:

• Falta de integridad que los lleva a ser cínicos, corruptos e hipócritas


• Ambición insaciable que lleva a poner su poder, gloria y fortuna por sobre el bienestar de los seguidores


• Egos enormes que los ciegan sobre su propio carácter


• Arrogancia que evita que asuman sus errores y que lleva a culpar a otros de ellos


• Falta de moral


• Avaricia y la creencia que lo que el dinero puede comprar está en la prioridad máxima


• Indiferencia de los costos de sus acciones sobre otros

Sin perjuicio de que tanto Kellerman como Lipman-Blumen plantean tesis que debieran ser analizadas y validadas, es probable que los rasgos de quienes lideran tengan un rol determinante en los comportamientos disfuncionales de los miembros de las organizaciones que delinquen. Es probable también que el llamado “pensamiento de grupo” fomente justificaciones o reduzca cuestionamientos internos a los comportamientos delictuales. Sin embargo, el nivel de conocimiento de la disciplina del liderazgo todavía es poco para dar respuestas concluyentes y realizar un aporte para predecir qué organizaciones están en riesgo de delinquir y para predecir a los líderes y a los seguidores vulnerables.

Kellerman, B. (2004) El liderazgo, para bien o para mal. Harvard Business Review. Vol. 82 (1): 38-44

Lipman-Blumen, J. (2004) The allure of toxic leaders. Oxford University Press. ISBN 0195166345.