domingo, 27 de diciembre de 2009

domingo, 20 de diciembre de 2009

Coachs Internos como parte de un programa de desarrollo

Las redes sociales entre profesionales pueden ser una gran manera de compartir información y de generación de conocimiento. A propósito de una pregunta que realicé en LinkedIn recibí muchos comentarios sobre la experiencia de trabajar con coachs internos, es decir con personas que ya trabajan en la organización en otros cargos. Los principales hallazgos fueron los siguientes:

ProsContra
- Menor costo- Es más difícil tomar distancia y tener una posición neutral (para el coach)
- Herramienta de retención y desarrollo - Puede ser difícil generar confianza si se percibe que el coach tiene una agenda que compite con el objetivo de desarrollo personal o profesional
- Los coach internos están mucho más conectados con la política y dinámica de la organización- Tiene que someterse a las lógicas de la estructura organizacional y jerarquía
- Pueden tener ventaja respecto a lo que puede funcionar o no en la organización- Potenciales conflictos de interés ante información sensible (lealtad al entrenado o a la estructura)
- Personas de alto potencial se pueden beneficiar especialmente de coach internos y de mentores- Pueden generarse “temas tabú” (cuestionamientos a la administración, gestión de recursos humanos, relación entre áreas)
- Si se quiere que los entrenados conozcan a un coach potencial de un modo más informal, es más simple y compromete menos- Puede generar dependencia que termina por transformar la relación



Ideas para mejorar las posibilidades de éxito

  • Confidencialidad en los temas tratados por el coach.
  • Selección cuidadosa: Un buen coach interno no sólo debe tener las ganas (si bien es imprescindible que realmente quiera hacerlo). Algunas de las características planteadas:
    · Independiente
    · Neutral
    · Debe conocer bien la cultura
    · Credibilidad interna
    · Alguien que pueda adoptar (y defender) los puntos de vista de la persona y de la organización
    · Tener realmente buenas habilidades de facilitación, que le permita operar con integridad y que clarifique cuáles temas son confidenciales y cuáles no
    · Una certificación formal en coaching es altamente recomendable como señal hacia el entrenado de que la empresa proporciona un experto, al cuales le ha proporcionado el mejor entrenamiento posible
  • Condiciones de la empresa: Es necesario evaluar si la empresa está lista;
    · Grado en que la cultura promueve la confianza entre los miembros o si las personas se resisten a tener conversaciones abiertas y sinceras de ciertos temas
    · Grado en que la organización valora y respeta que puede haber temas confidenciales que no deben ser revelados por el coach en pos del objetivo de desarrollo
  • Debe ser parte de un enfoque global sobre el coaching y desarrollo ejecutivo de la empresa. Ha funcionado muy bien como parte de un conjunto de herramientas para el desarrollo de liderazgo, en especial para personas de alto potencial.

Agradecimientos a Jenny Bell, Mariette Guillón, Aldo Ilardi, Yael Blum, María-Soledad Carvallo, Kelly Davies, Jim Viola, Denise Cooper, Ted Herbert, David Cole, Jane Smith-Stage, Tom Gibbons, Dr. Preeti Vats, Terrence Seamon, Bjorn Martinoff y Scott Wimer por sus respuestas y contribuciones.

domingo, 13 de diciembre de 2009

Las preguntas contra todos

El reportaje de María Paz Cuevas, publicado en la revista Ya, refuerza la necesidad que tenemos de una norma que asegure meritocracia en la selección de personas. Como se ha planteado anteriormente en este blog, un conjunto de estudios plantean que existe la opinión generalizada de que en Chile se discrimina por origen social y género. También hay evidencia de diferencias salariales importantes entre hombres y mujeres. A pesar de todo ello, no hay registro de demandas por discriminación en los procesos de selección. De lo planteado por la Directora del Trabajo se deriva que el procedimiento de tutela de derechos fundamentales podría resolver el vacío. Sin embargo, no queda claro lo que sucedería si un postulante demanda a una empresa por discriminación, considerando que la legislación está pensada para proteger a los trabajadores, no a quienes sólo tienen intenciones de ser contratados.

La ausencia de denuncias podría indicar que los mecanismos actuales no son suficientes. Habrá que ver si el procedimiento de tutela remedia esta situación. De lo contrario, habría que seguir la tendencia internacional que indica que, abrumadoramente, los países optan por regular de manera específica las prácticas de selección para asegurarse de que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008) . Y eso va mucho más allá del género, incluye a los diferentes orígenes, edad, estado civil y en general a generar condiciones para una verdadera igualdad de oportunidades.




Cuevas, A.M. (2009, Noviembre 17) Las preguntas contra las mujeres. Revista Ya. El Mercurio. Págs. 34-39. Recuperado el 17 de Noviembre desde http://diario.elmercurio.com/2009/11/17/ya/revista_ya/noticias/DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE.htm?id={DF28D22B-CB88-437A-A05F-01A897C3F4BE}



Myors, B. et al (2008) International Perspectives on the Legal Environment for Selection. Industrial and Organizational Psychology. 1 (2): 206–246. Recuperado desde http://www3.interscience.wiley.com/cgi-bin/fulltext/120186340/PDFSTART el 13 de agosto de 2008.

domingo, 6 de diciembre de 2009

Anomalías en la gestión de personas

[Foto: Zoom Images - Flickr]Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.
Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.


Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

[Foto: Carl Cox Studio - Flickr]Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.
Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.




Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.




Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge