Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

• Congelar sueldos y bonos
• Reducción de dotación
• Disminuir la jornada de trabajo
• Congelar contrataciones y promociones
• Medidas para aumentar la productividad

Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

• Comunicaciones
• Engagement e involucración 
• Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
• Disminución de rentas para los sueldo más altos
• In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)

Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.

El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

• En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
• En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
• En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?


Elvira, M. & Davila, A.  (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

Lo que podemos aprender de China

China es un gran foco de interés mundial. Su gran tamaño y su creciente importancia económica, todo esto junto a las particularidades de su sistema político, han atraído la atención de empresarios, intelectuales y de gran parte de población.

En el ámbito de los recursos humanos, recientemente el investigador estadounidense Patrick Wright, junto a sus colegas Sunghoon Kim y Zhongxing Su, han publicado un artículo que resume 16 años de estudios en e que exploran la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño organizacional en China. Los principales hallazgos de estos autores se pueden resumir en lo siguiente;

• El estudio de la gestión estratégica de recursos humanos en China tiene un importante nivel de desarrollo, y se ha focalizado más en confirmar o modificar el conocimiento desarrollado en la disciplina que en investigar las particularidades del contexto chino
• Relacionado con lo anterior, se ha encontrado evidencia que la utilización de los sistemas de trabajo de mejores prácticas (HPWS) tiene impactos positivos en el desempeño de las organizaciones en China, a pesar de las diferencias culturales con el contexto en el cual dichos sistemas fueron planteados originalmente. En otras palabras, en una economía en transición y con cultura colectivista, los estudios tienden a apoyar la hipótesis universalista o de mejores prácticas.
• Se ha encontrado evidencia que apoya la idea de que la relación entre HPWS y el desempeño está mediada por la estrategia. Específicamente, se ha encontrado que el impacto de las HPWS es mayor en compañías orientadas a segmentos de mercado más altos y aquellas orientadas a una mayor flexibilidad productiva.
• Los estudios han mostrado una serie de variables propias del contexto chino que moderan la relación entre sistemas de recursos humanos y el desempeño;
• origen de la propiedad (menor impacto en empresas controladas por el estado o con propiedad colectiva)
• nivel de autonomía gerencial (mayor impacto en empresas con más autonomía para contratar y despedir)
• dinamismo del ambiente (un ambiente dinámico, con grandes cambios socioeconómicos como China debilita el impacto de las HPWS y la utilización de mercados internos de trabajo).

Las investigaciones en China han contribuido al debate internacional sobre el impacto de la gestión de personas en los resultados que obtienen las organizaciones. Para capitalizar estos hallazgos en el ámbito chileno y latinoamericano, es importante considerar, a lo menos, los siguientes aspectos;

• Si las diferencias culturales de occidente con China no tienen un efecto mayor en el impacto de las mejores prácticas en el desempeño corporativo, es plausible esperar algo similar en el contexto chileno y latinoamericano, lo que finalmente se traduce en un argumento relevante para fomentar la aplicación de estos sistemas en países como Chile.
• Independiente de lo anterior, se hace urgente la realización de estudios con muestras chilenas o latinoamericanas, ya que es posible que las diferencias culturales sí estén afectando en términos de variables mediadoras que pueden ampliar o reducir el impacto de dichos sistemas.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58 - 85

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).





Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Algunos hechos sobre la participación de las mujeres en cargos ejecutivos

• Se han realizado progresos importantes desde mediados de los 80 en todos los países occidentales, si bien éste ha sido desigual
• Los países que han establecido cuotas avanzan más rápidamente en la inclusión de mujeres en cargos ejecutivos
• En 2004, la situación en diferentes países era la siguiente:

	Managers	Empresarios / Autoempleados
Grecia	11	27
Bélgica	31	29
Irlanda	34	0
Países Bajos	33	32
Portugal	27	0
Reino Unido	24	26
Noruega	26	29
Polonia	30	50
Rusia	32	36
Canadá	35	35
México	17	31
EE.UU.	45	25
Nueva Zelanda	27	0
Australia	23	33
China	8	0
Malasia	2	25
Turquía	8	11
Israel	26	6
Argentina	28	39
Sudáfrica	28	25

Catalyst (1998) identificó algunos de los obstáculos más comunes que enfrentan las mujeres para avanzar en su carrera:

• Creencias negativas, en los equipos directivos, sobre las mujeres, sus capacidades y su compromiso con la carrera
• Percepción de que las mujeres no se ajustan a la cultura corporativa
• Falta de planificación de carrera y de experiencias laborales que se ajusten a las necesidades futuras de la organización
• Falta de oportunidades para las mujeres con potencial gerencial
• Supuesto de que las mujeres no están dispuestas a ser reubicadas para avanzar profesionalmente
• Fracaso en lograr que los gerentes se hagan responsables de que las mujeres progresen
• Resistencia a proporcionar experiencia de línea a las mujeres (en cargos gerenciales de generación ingresos a la organización)
• Planificación de la sucesión inexistente o muy limitada
• “Mentoring negativo” y autoselección que lleva a que las mujeres elijan áreas de staff en vez de posiciones de línea
• Falta de mentoring y exclusión de redes informales de contacto, donde tradicionalmente los hombres han aprendido las reglas no escritas del éxito
• Sistemas de medición y de remuneraciones que no son uniformes para hombres y mujeres
• Sistemas organizacionales diseñados para la realidad laboral previa al ingreso masivo de la mujer al mundo el trabajo, y que no toma en cuenta nuevas políticas como el trabajo flexible
• Otras formas de “desánimo cultural”, como un ambiente laboral que valora la cantidad de horas de trabajo por sobre el desempeño, o que ofrece poco apoyo a las iniciativas trabajo – familia o de fomento de la diversidad
• Discriminación y acoso sexual

Davidson, M. y Burke, R. (2004) Women in management worldwide: facts, figures and analysis – an overview. En Davidson, M. y Burke, R. (eds.) Women in management worldwide: facts, figures and analysis. Ashgate Publishing. ISBN 0754608379, 9780754608370. 354 pp. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=xXj_i5jcuFMC el 6 de Enero de 2010

Recursos Humanos en China: Modernidad y tradición

China ha atraído la atención mundial en los últimos años. La gestión de personas no ha estado ajena a este fenómeno, de forma tal que entre 1998 y 2007 se han publicado más de 250 trabajos de investigación que dan cuenta de cómo un país que gana importancia en el contexto mundial ha cambiado su relación con los trabajadores.
Recientemente el profesor Fang Lee Cooke, de la Universidad de Manchester, ha publicado una compilación de estas investigaciones, donde da un panorama general de la disciplina. Su lectura facilita entender qué está pasando en el gigante asiático, ver similitudes y diferencias y apreciar lecciones que podríamos sacar desde esta parte del mundo.

Algunos de los hallazgos son los siguientes

• El cambio en la economía ha producido un impacto importante en las relaciones laborales en las empresas de propiedad del estado, aumentando el nivel de conflicto laboral


• Existe escasez de capital humano, especialmente en competencias gerenciales y de emprendimiento


• Los sistemas de pago se caracterizan por el uso de bonos, los que representan una proporción relativamente alta del sueldo total.


• Los ejecutivos chinos tienden a ser menos individualistas y más orientados al colectivo; y su enfoque se ve influido por el confucionismo. Las nuevas generaciones de ejecutivos tienden a asumir más riesgos y a ser más independientes.


• La cultura china se caracterizaría por el colectivismo, el confucionismo, la distancia del poder y la importancia de las relaciones; esto último reflejado en el concepto de guanxi


• Se ha generado un cuerpo de conocimiento incipiente sobre la administración de expatriados en China, no así sobre los ejecutivos chinos que ocupan posiciones ejecutivas fuera de su país


• Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos han jugado un rol principalmente administrativo con escasa autonomía, especialmente en las empresas de propiedad estatal. A esto ha contribuido la inexistencia de una asociación profesional nacional que coordine la difusión de buenas prácticas.


• Las empresas chinas están comenzando a comportarse de manera más estratégica en el manejo de su fuerza de trabajo, y están comenzando a adoptar prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso


• El aumento de la competencia y la intensificación del trabajo han tenido algunas consecuencias en la salud y en la retención de profesionales y administradores.


• Han surgido aspectos relacionados con el manejo de la diversidad, afectado por factores propios del país; como las reformas económicas, la inmigración masiva del campo a la ciudad y la incorporación al mundo laboral de la generación nacida después de los años 80 (nacidos después de la implementación de la política de un hijo por familia).


• No existe claridad si las prácticas occidentales pueden ser aplicadas con facilidad en China o si necesitan un grado importante de adaptación. Por tal motivo, el estado actual de la disciplina demanda el desarrollo de de teorías originales y modelos propios sobre la gestión en China

Lee, F. (2009) A decade of transformation of HRM in China: A review of literature and suggestions for future studies. Asia Pacific Journal of Human Resources; 47(1): 6-40. Recuperado desde http://apj.sagepub.com/ el 7 de Abril de 2009.

Regulando la frontera entre empleadores y sociedad

Los límites entre la organización, la sociedad y las personas se definen y se reescriben con rapidez. Las corporaciones multinacionales y las empresas locales son cada vez más trascendentes en el funcionamiento de un mundo económicamente interdependiente. Los países valoran su importancia y buscan crear entornos favorables para ellas, a la vez que tratan de regular su impacto y de exigir una responsabilidad consistente con la magnitud de su influencia.
Así como surgen nuevos temas en las fronteras de las organizaciones con la sociedad, las personas comienzan a redefinir su rol dentro de ellas, buscando mayor intervención y participación. La atracción por el magnetismo de las organizaciones va paralelo a la suspicacia y mayores exigencias de parte de otros actores sociales.
Algunos ejemplos de estos límites que se van redefiniendo;

• Las empresas japonesas, desde Abril, están obligadas por ley a combatir la obesidad en el trabajo, debiendo reducir el porcentaje de empleados obesos para el año 2012.


• Los tribunales en Inglaterra podrían modificar las políticas de compensaciones de las empresas si se comprueba discriminación, informa Personnel Today. Harriet Harman, que encabeza la Cámara de los Comunes (y, desde Junio del 2007, el Ministerio para Mujeres e Igualdad), ha planteado el primer borrador de la Equality Bill. El documento establece que un fallo judicial tendrá el poder de definir políticas sobre remuneraciones, reclutamiento o selección de las empresas culpables de discriminación. Según el diario The Guardian, la propuesta es una versión diluida de la iniciativa original.


• En Estados Unidos, indica la revista Workforce, el debate sobre las atribuciones de las empresas para chequear antecedentes de los potenciales empleados ha sido postergado para después de las elecciones. Luego de los atentados del 2001, ha surgido con fuerza la industria de verificación de los postulantes, tanto para prevenir el terrorismo como para evitar la inmigración ilegal. Esta preocupación es promovida por sectores vinculados al gobierno federal, que proponen establecer la obligatoriedad del uso del sistema electrónico estatal de verificación, llamado E-verify. La SHRM, en representación de la comunidad de profesionales de recursos humanos, se ha opuesto a esta obligación, que se haría efectiva al momento de contratar nuevos empleados.