lunes, 30 de diciembre de 2013

No todo lo que brilla...

Foto: Lawrence Chard - Flickr

El desempeño organizacional que es, para muchos, la variable final que determina la utilidad y la valía de las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos. El joven profesor alemán Norbert Steigenberger, en una publicación que aparecerá en European Management Journal, llama la atención al insuficiente rigor con que se ha conceptualizado esta idea.
A su juicio, la diferencia entre la concepción teórica y la medición del constructo, ha llevado a conclusiones erradas. Tradicionalmente se ha dado por hecho que los mejores indicadores del desempeño organizacional son las medidas del desempeño financiero de las empresas, como el precio de la acción, las utilidades o la rentabilidad. Sin embargo, el autor propone que no es posible inferir cambios en la creación de valor a partir de estas medidas financieras, debido a un sesgo que afecta el proceso y que es frecuentemente omitido. Se refiere al poder de negociación de los diferentes stakeholders y por ende su capacidad para influir en estas medidas. Los intereses de accionistas, trabajadores, grupos de presión podrían tener un efecto en los indicadores financieros que es, en cierta medida, ajeno al desempeño integral de la organización. Las medidas financieras serían, por tanto, incompletas y, por lo tanto, debieran ser consideradas cuidadosamente. ¿Esto las inhabilita como indicador de valor? ¿Debieran ser reemplazadas por otras, principalmente aquellas que se refieren a aspectos operacionales?. Habrá que ver la versión publicada del artículo para hacerse una opinión.


Steigenberger, N. (2013) Only a matter of chance? How firm performance measurement impacts study results. European Management Journal, Versión disponible On-line publicada el 15 de Octubre de 2013 en http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263237313001138

domingo, 15 de diciembre de 2013

Evolución de la Evaluación

Foto: Stefan Schindler (Brainbikerider) - Flickr
Perri E. Kennedy estaba cursando su magister de la Boise State University, en Idaho, cuando decidió realizar su tesis sobre cómo las empresas evalúan la capacitación que realizan. Partiendo de la base de que el modelo de Kirkpatrick es el más utilizado tanto académicamente como a nivel profesional, diseñó y distribuyó un instrumento a 250 responsables de áreas de entrenamiento o de gestión de personas y complementó la información recogida con entrevistas. Parte de su tesis, realizada en 2010, fue publicada recién en Noviembre por el International Journal of Training and Development y es la información más reciente sobre la práctica de evaluación de la capacitación que se realiza actualmente.
No es el primero en tratar de descubrir qué piensan los profesionales de la capacitación sobre la evaluación y si utilizan los clásicos 4 niveles; en 2006, Pulichino había realizado preguntas similares a los miembros del eLearning Guild, organización dedicada al desarrollo de métodos electrónicos de enseñanza. La ASTD, por su parte, con cierta frecuencia hace preguntas similares a sus miembros.
Los datos recogidos por Kennedy son consistentes con otros en cuanto a que existe una mayoría de empresas regularmente evalúa la capacitación y que la modalidad más utilizada es la que corresponde al llamado nivel 1, de reacción de los participantes.



Los porcentajes de utilización publicados por Kennedy están levemente por debajo de las cifras de las otras fuentes mencionadas. Una de las causas probables de esta diferencia es que tanto la ASTD como el estudio de Pulichino estaban limitadas a miembros de agrupaciones profesionales formales, mientras que el estudio de Kennedy se realizó en grupos de LinkedIn centrados en la capacitación. Si esto fuera así, los números de este estudio podrían reflejar más precisamente las prácticas habituales de evaluación que realizan las empresas.
El siguente cuadro compara los resultados de todos estos estudios, indicando los porcentajes la suma de todas respuestas que indican habitualidad en el uso de métodos.
 

ASTD 2002
Pulichino 2007
ASTD 2009
Kennedy 2013
Nivel 1
78
92
92
88
Nivel 2
32
84
81
75
Nivel 3
9
52
55
44
Nivel 4
7
27
37
18
 De todas estas cifras, se pueden extraer variadas conclusiones;
  • El uso de mecanismos de evaluación de la capacitación ha aumentado desde las primeras mediciones realizadas hace 10 años
  • Así como la modalidad más utilizada es el llamado nivel 1, de reacción de los participantes, los aumentos más relevantes se han dado en el resto de los niveles, en los cuales la proporción de empresas que los utiliza han aumentado entre 2 y 5 veces
  • El aumento proporcional más importante lo registra el uso de técnicas de evaluación del nivel 3, de aplicación conductual de los contenidos del entrenamiento
Kennedy, P. E., Chyung, S. Y., Winiecki, D. J. and Brinkerhoff, R. O. (2014), Training professionals' usage and understanding of Kirkpatrick's Level 3 and Level 4 evaluations. International Journal of Training and Development 18 (1): 1-21

Pulichino, J. P. (2007). Usage and value of Kirkpatrick's four levels of training evaluation. (Unpublished doctoral dissertation). Pepperdine University, Malibu, CA.


domingo, 24 de noviembre de 2013

¿Ser hábil o creerse hábil?

Los modelos de causalidad en la gestión estratégica de personas pretenden explicar cómo las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos influyen o generan resultados de negocios.
Algunos modelos de causalidad en HR no incluyen las habilidades en la cadena, prefiriendo concentrarse en las actitudes o en las percepciones de las personas. Algunos ejemplos son los planteados por Purcell & Hutchinson (2007) o por Wright y Nishii (2006).
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?


Modelo de Wright y Nishii (2006)




Probablemente la razón para este olvido es la búsqueda de simplicidad que todo buen modelo debe tener. El problema de incluir las habilidades en una cadena causal de desempeño es que, potencialmente, existe un ámbito casi infinito de capacidades de diferente nivel y grado, para las cuales no existe un catálogo estandarizado ni una forma uniforme de medir y categorizar. Sin embargo, no considerar el impacto de las habilidades en el desempeño de las personas y de las organizaciones, la gestión estratégica de recursos humanos pierde autoridad y corre el riesgo de transformarse en administración de sentimientos y percepciones.


Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado de http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

domingo, 17 de noviembre de 2013

Hablando por la herida

Foto: Esperanza277 - Flickr
Si el desarrollo científico moderno se formaliza en la publicación de revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión. Un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley publicado en Organizational Psychology Review en 2011 cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día.
En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento. Una teoría se legitima, afirman, cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que, señalan, ha sido documentado por diversos autores.
En la gestión de recursos humanos, tema principal de este blog, esta desorganización se puede apreciar en la redundancia de constructos que afecta la disciplina y en la aparición de conceptos atractivos en lo formal pero escasamente fundamentados.  Ejemplo de lo primero es la insuficiente diferenciación entre satisfacción laboral, compromiso organizacional, involucramiento en el trabajo y comportamiento ciudadano. Muestra de lo segundo es el surgimiento de conceptos como capital humano o gestión del talento.
El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y emocionalmente neutro que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.


Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

domingo, 10 de noviembre de 2013

Lo duro y lo blando en gestión de personas

Foto: Hartp - Flickr


La gestión de personas bien puede dividirse entre dos grandes vertientes, llamadas “dura” y “blanda”. Fueron propuestas por primera vez por John Storey en 1989, en el  libro New Perspectives on Human Resource Management. Allí planteó que en el enfoque “duro”, las personas son vistas como recursos que son utilizados para lograr objetivos organizacionales, por lo cual su preocupación principal es alinear a las personas con la estrategia de negocios. El enfoque “blando”, por su parte, enfatiza el desarrollo de estrategias para lograr el compromiso de los empleados, y se focaliza en las preocupaciones de las personas.
Muchos de los que se dedican profesionalmente a la gestión de personas, asesorando a ejecutivos o administrando áreas de recursos humanos, creen que ambas opciones no son incompatibles ya que están convencidos que la preocupación por el compromiso de las personas es, de alguna forma, un predictor o una causa del logro de los objetivos de negocio. Hasta ahora, existen indicios en esa dirección, sin embargo la evidencia está lejos de ser concluyente, en parte por dificultades metodológicas como la escasez de estudios longitudinales y la imposibilidad de contar con diseños experimentales que permitan establecer causalidad. A lo anterior habría que sumar una serie de trampas en las que se puede caer cuando se investiga la relación entre desempeño y prácticas de gestión de personas.


Storey, J. (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

lunes, 4 de noviembre de 2013

Disparo a la línea de flotación

Foto: Blusero Chileno - Flickr
Una gran crítica ha recibido este año los hallazgos del psicólogo chileno Marcial Losada sobre el funcionamiento de los equipos de alto desempeño y del rol que juega la positividad para los seres humanos. Los estudios realizados por Losada como consultor, analizaban interacciones de equipos naturales de trabajo, mezclando para ello ecuaciones no lineales y conceptos teóricos de psicología positiva. Específicamente, tomaba las ideas de Barbara Fredrickson, que indican que las emociones positivas llevan a conductas que, con el tiempo, conducen a desarrollar recursos valiosos como el conocimiento y las relaciones sociales. Losada y Fredrickson publicaron juntos en 2005 un artículo en el que señalaban que existía una proporción exacta de 2,9 afectos o emociones positivas por cada emoción negativa que caracterizaría a los individuos con una “floreciente” salud mental. El artículo, fue publicado en American Psychologist, revista oficial de la APA que a su vez es la agrupación de psicólogos más grande de Estados Unidos y que cumple con todos los estándares y revisiones de calidad académica.
La proporción de 2,9, conocida como la Losada Line, recibió gran atención dentro y fuera del campo de la psicología, como un gran ejemplo de convergencia entre dos disciplinas que difícilmente comulgan, como son las matemáticas y la psicología, y como evidencia empírica de  los postulados de lo que se ha llamado la ciencia de la felicidad.
En 2011, Nick Brown participaba en un curso de jornada parcial sobre psicología en Londres. Al estudiante de 50 años, probablemente por su formación en tecnologías de información, le llamó la atención cómo se había llegado a aplicar ecuaciones propias de la dinámica de fluidos a un ámbito tan ajeno como la conducta de personas y grupos. Convencido de que tal utilización no tenía sentido, logró reclutar a dos prestigiosos investigadores para que escribieran un artículo desmitificando la tasa de positividad y la Losada Line. Uno de ellos, Alan Sokal, tenía reputación de descubrir falacias pseudo científicas, mientras que el otro, Harris Friedman, era un profesor de psicología casi retirado. La historia ha sido contada notablemente por Vinnie Rotondaro en un reportaje de la revista digital Narrative.ly.
El artículo de Brown, Sokal y Friedman fue publicado on line, en julio, en la misma revista oficial de la APA. Con un título que hace referencia a una de las publicaciones originales de Losada, plantea básicamente que los experimentos no fueron reportados con adecuado detalle, que las interpretaciones de los datos son realizadas sin mayor justificación y que éstas fueron realizadas aplicando erróneamente las ecuaciones diferenciales.
Barbara Friedrikson es actualmente Editor Asociada de American Psychologist. Eso explica probablemente que ella, el mismo día y en el mismo sitio que dio a conocer la crítica, pudiera postear una respuesta, en la cual se desentiende de los desarrollos matemáticos que, da a entender, fueron realizados por Losada y se concentra en defender el concepto original de afectividad positiva y su relevancia.
Finalmente, la revista ha publicado una corrección al artículo de 2005 donde mantiene los aspectos centrales de la teoría original de Friedrickson, pero invalida todo elemento modelador, incluyendo en esto los famosos ratios. En otras palabras, altas tasas de comentarios positivos versus negativos siguen siendo reconocidos como un elemento característico de los individuos “florecientes” sin embargo cualquier referencia matemática aparece ahora como sin sustento.
De esta forma, el que ha sido mencionado como el psicólogo chileno vivo más influyente, pierde apoyo no sólo de la comunidad científica estadounidense sino que incluso de su co-autora que opta por salvar su teoría a seguir defendiendo el trabajo conjunto. De pasada, el episodio llama la atención sobre la rigurosidad con que funcionan los filtros en el sistema de publicación en ciencias sociales y sobre los afanes de darle rigor científico al estudio de la psicología positiva. Como contraparte, la buena noticia es que, de alguna forma, tarde o temprano la vigilancia crítica en la comunidad funcionó y, finalmente, se logró corregir el error. Una buena por tres malas. 


Brown, N.J.L., Sokal, A.D., & Friedman, H.L. (2013, Julio 15). The Complex Dynamics of Wishful Thinking: The Critical Positivity Ratio. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0032850 Recuperado el 27 de Octubre de 2013 desde http://www.physics.nyu.edu/faculty/sokal/BrownSokalFriedmanAPonlinefirst.pdf

Fredrickson, B. (2013, Julio 15). Updated Thinking on Positivity Ratios. American Psychologist. Advance online publication. doi: 10.1037/a0033584 Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%202013%20Updated%20Thinking.pdf

Fredrickson, B. & Losada, M. (2005). Positive affect and the complex dynamics of human flourishing. American Psychologist 60 (7): 678-686. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://www.unc.edu/peplab/publications/Fredrickson%20&%20Losada%202005.pdf

Losada, M. (1999). The complex dynamics of high performance teams. Mathematical and Computer Modelling 30 (9-10): 179-192. Recuperado el 4 de Noviembre de 2013 desde http://cdtlproject.wikispaces.com/file/view/losado_teams.pdf

domingo, 27 de octubre de 2013

Luces y sombras en el compromiso organizacional

Foto: Gabrielle Z - Flickr
La consultora Gallup tiene una amplia historia en las encuestas y los estudios de opinión es Estados Unidos. Desde 1936 ha realizado predicciones de los resultados de las elecciones presidenciales de ese país, teniendo un impresionante registro de aciertos interrumpidos sólo en 3 ocasiones. Éstos han ocurrido en los años 1948, 1976 y 2012, elecciones todas ganadas por candidatos demócratas en las cuales Gallup dio erróneamente por ganador al candidato republicano.
En Chile, su historia ha sido menos brillante y probablemente no figure en la galería de honor de la firma. En los años 70, la filial chilena predijo erróneamente el triunfo de Alessandri sobre Allende y, años después, sus encuestas fueron utilizadas para sostener que el régimen de Pinochet contaba con amplio apoyo ciudadano siendo citadas, entre otros, por Ronald Reagan. Para los tiempos del plebiscito de 1987, Gallup Chile fue la única empresa que predijo el triunfo de Pinochet (para ser justos, hubo otra encuesta que también predijo que ganaría la opción Sí, realizada por la Policía de Investigaciones… sí, leyó bien, la PDI). Tiempos duros, en que Gallup Chile era presidida por Carlos Ashton, oficial retirado de la Armada y ex funcionario de comunicaciones del gobierno militar.
Más allá de estos bemoles locales, Gallup se ha posicionado mundialmente como una empresa de consultoría en temas de gestión de personas, especialmente en el engagement. El Gallup Q12 es un breve instrumento que contiene 12 expectativas clave de los trabajadores y que permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. La consultora afirma que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo.
Las afirmaciones de Gallup se desprenden de su propio meta análisis de 263 estudios publicado este año y que encontró una correlación de 0,42 entre compromiso y un indicador de desempeño compuesto por una serie de medidas. Las diferencias encontradas por el meta análisis entre las unidades de negocios ubicadas en el primer y último cuartil de compromiso son las siguientes:
  • ·         10% en mediciones de clientes
  • ·         22% en rentabilidad
  • ·         21% en productividad
  • ·         24% en rotación (organizaciones de alta rotación)
  • ·         65% en rotación (organizaciones de baja rotación)
  • ·         48% en incidentes de seguridad
  • ·         28% en merma
  • ·         37% en ausentismo
  • ·         41% en incidentes de seguridad de pacientes
  • ·         41% en defectos de calidad

El informe, publicado en febrero, evitar atribuir causalidad al nivel de compromiso, señalando que para ello habría que realizar meta análisis longitudinales, aseverando además que los datos sugieren que compromiso y el desempeño financiero están recíprocamente relacionados, siendo el primero un fuerte predictor del segundo más que la situación contraria.
Además, dice, la relación entre ambos parece estar mediada, en la causalidad, por otros resultados como las percepciones de los clientes y la retención de los empleados. Es decir, el desempeño financiero sería producto de la influencia del compromiso en indicadores de menor plazo como la opinión de clientes y la retención. A ello habría que sumarle variables no relacionados con las personas como calidad de los procesos operativos, competitividad de la industria, capacidades comerciales, etc.  Gallup en su reporte no aborda la posibilidad de causalidad inversa que, se ha visto, es un componente importante de la cadena causal. Con sus luces y sombras históricas, la empresa hace una contribución relevante en el intento de dilucidar el rol de la gestión de personas en la generación de resultados de negocios.



Harter, J. ; Schmidt, F.; Agrawal, S.; Plowman, S. (2013) The relationship between engagement at work and organizational outcomes. 2012 Q12® Meta-analysis. Gallup Inc. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx

domingo, 20 de octubre de 2013

Por 12 años, sólo el 30% de la fuerza laboral de Estados Unidos ha estado comprometida

El Gallup Q12 es uno de los instrumentos más conocidos a nivel mundial que busca conocer las percepciones de los trabajadores. Consta de 12 preguntas sobre diferentes aspectos y permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. Las preguntas son las siguientes, y pueden ser respondidas en una escala Likert graduada desde el 1 (Definitivamente en desacuerdo) a 5 (Definitivamente de acuerdo), con la posibilidad de responder No sabe (0):
  • Sé lo que se espera de mí en el trabajo
  • Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente
  • En mi trabajo, tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
  • En la última semana, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho
  • Mi jefe/supervisor, o alguna otra persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona
  • Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional
  • En el trabajo mis opiniones parecen contar
  • La misión o el propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es importante
  • Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad
  • Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo
  • Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso
  • Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo
Con este instrumento, Gallup ha construido una serie de tiempo de 12 años en que ha monitoreado el nivel de compromiso de la fuerza de trabajo estadounidense en el llamado State of the American Workforce. En su última versión, el reporte llama la atención al estancamiento del nivel de compromiso laboral en el país del norte. Actualmente, señala, sólo el 30% de la fuerza laboral está involucrada con su trabajo y la relación entre los comprometidos con quienes están activamente desligados es de 2:1. También señala que sólo un 41% de los empleados cree saber lo que sostiene su empresa y hace diferente su marca de las de los competidores.
A una conclusión similar llegó la consultora Dale Carnegie en su reporte What drives Employee Engagement and why it matters concluye, sobre la base de una muestra de 1500 empleados, que sólo el 29% de los empleados estadounidenses están completamente comprometidos, un 45% está parcialmente comprometido, y 26% es calificado como descomprometido.
Esto tiene repercusiones porque tanto Gallup como Dale Carnegie afirman que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo. De los dos, sólo los estudios de Gallup están disponibles en un meta análisis disponible públicamente.


Si se observa con detención los 12 años de cifras sobre compromiso organizacional en Estados Unidos se ve que no un estancamiento, sino más bien una estabilidad; las personas activamente descomprometidas se sitúan cerca del 20% en todo el período, las no comprometidas son aproximadamente la mitad y las involucradas son entre una cuarta parte y el 30%. Pero permite una duda inquietante. Cuesta trabajo creer que un país pueda sobrevivir una década si un factor vital está fallando de manera grave. Eso nos lleva a pensar que, quizás, el compromiso no sea tan crítico como nos gustaría a quienes nos dedicamos a la gestión de personas.



Dale Carnegie (2012)  What drives Employee Engagement and why it matters. Descargado el 24 de Septiembre de 2013 desde http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf 

Gallup Inc. (2013) State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx

Preguntas del Q12 y Q25 en español obtenidas desde http://hrnt.jhu.edu/documents/EES/helpsheetspan.pdf

domingo, 13 de octubre de 2013

A 3 años, el Rescate en San José bajo una nueva mirada

En el número de Julio-Agosto de la revista Harvard Business Review apareció, finalmente, el artículo que describe los sucesos que condujeron al rescate de los 33 mineros chilenos. Realizado por los profesores Amy Edmondson y Herman Leonard, en conjunto con el candidato a doctor Faaiza Rashid, el artículo describe las lecciones que el episodio entrega en el ámbito del liderazgo. Haciendo un detallado relato de los 69 días desde el derrumbe que inició el proceso, plantea aspectos a considerar por líderes que enfrentan situaciones altamente riesgosas, inciertas, donde el tiempo es clave y existe incertidumbre del éxito.
En tales casos, la disyuntiva común es decidir entre ser directivo, asumir la responsabilidad, controlar cercanamente la ejecución (“echarse el equipo al hombro”, diría un comentarista deportivo) o empoderar, fomentar la innovación y permitir que se prueben alternativas. Sin embargo, plantean los autores, esta dicotomía es falsa; los líderes necesitan un enfoque dual, que permita dirigir y facilitar; controlar y empoderar a la vez. Para ello necesitan 3 habilidades planteadas en el siguiente esquema y que resume lo que denominan “liderazgo de altas apuestas” (High-Stakes Leadership). Los líderes del rescate, en especial Andrés Sougarret, pusieron estas habilidades en práctica en procesos iterativos y sucesivos.


El planteamiento de los autores combina dos tradiciones de la literatura sobre management; por una parte, el liderazgo contingente, que apela a la capacidad de los líderes para adecuar su comportamiento directivo en función del análisis de la situación, y el enfoque de paradojas, que propone que la solución a problemas complejos no radica en elegir entre dos opciones, sino que está en desarrollar la capacidad de abordar simultáneamente ambas a la vez. Por ello, el artículo difícilmente podría referirse como una revolución conceptual; sin embargo, a tres años del rescate, permite mirar con algo más de perspectiva, menos fervor, y con el justo orgullo por lo logrado en Chile, por chilenos y que nos puso en el mapa internacional como nunca antes.


Rashid, F.; Edmondson, A.; Leonard, H. (2013) Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue. Harvard Business Review Julio-Agosto. Recuperado el 12 de Octubre de 2010 desde http://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue/ar/1

domingo, 6 de octubre de 2013

Un modelo alternativo de evaluación de la capacitación

El modelo de Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las actividades de recursos humanos. Elwood Holton propuso su propio esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación. Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño individual y desempeño organizacional. Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para aprender y los Resultados de Aprendizaje. Todo esto, dentro del siguiente esquema;




En 2005 realizó una revisión general del modelo, dada la dificultad de testearlo en la práctica. Para ello incorporó algunas variables que complejizan aún más el modelo, y en el caso del nivel 1 de Kirkpatrick, precisa los elementos de las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación de actividades de entrenamiento.
El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos organizacionales.



En su segunda versión, el autor busca presentar un modelo que pueda ser validado empíricamente, ya que reconoce que en el original eso no era posible. Sin embargo, añade complejidad que dificulta esa tarea.




Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources , Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54

domingo, 29 de septiembre de 2013

Reduciendo la brecha salarial

Andrew Bret Wallis / Getty Images
Cuando todo indica que, por primera vez en Chile, una elección presidencial se definirá entre dos mujeres, es buen tiempo para revisar las alternativas disponibles para terminar con la brecha salarial que aún existe en Chile y que se estima está cerca del 30%.
Recientemente, un artículo publicado en el número de Septiembre de Review of Radical Political Economics propone seis soluciones potenciales que, si bien están pensadas para Estados Unidos, bien pueden indicar caminos para otros países.

  • Políticas pro familia establecidas por legislación, como permisos parentales pagados, trabajos parciales y políticas de cuidado infantil
  • Incrementar el acceso a los cargos mejor pagados que actualmente son restrictivos para las mujeres, a través de la Acción Afirmativa o el establecimiento de cuotas
  • Implementar la equidad de pago. Existe evidencia que los empleadores suelen pagar menos en los cargos ocupados mayoritariamente por mujeres. Remediar esta situación permitiría reducir la brecha
  • La pertenencia a sindicatos está asociada con mayores remuneraciones, y las mujeres tienden a sindicalizarse en menor proporción que los hombres. Sindicalizar aquellos cargos e industrias mayoritariamente femeninas es un camino para acercar las rentas entre los géneros. 
  • Prohibir el secreto de las remuneraciones o, lo que es lo mismo, fomentar la transparencia ya que se cree que, en parte, las mujeres ganan menos porque no saben que los hombres reciben sueldos mayores que ellas
  • Fomentar legislación que permita sancionar más fuertemente la discriminación, evitando proponer cambios legales a nivel federal y propendiendo modificaciones en aquellos lugares más receptivos. 


Kim, M. (2013) Policies to End the Gender Wage Gap in the United States. Review of Radical Political Economics 45(3): 278–283. Recuperado el 31-8-2013 desde http://rrp.sagepub.com/content/45/3/278.full.pdf+html  

domingo, 22 de septiembre de 2013

Un robot te puede quitar el trabajo




El economista Andrew McAfee plantea, en una charla TED posteada en Junio, que antes que temer que los robots se rebelen contra los seres humanos, debiéramos preocuparnos que nos quiten el trabajo. También aprovecha de hacer algunos planteamientos del impacto de la tecnología en el mercado laboral de los Estados Unidos y cómo eso genera grandes desafíos sociales.
Un informe reciente de dos investigadores de la Universidad de Oxford indica que, según sus cálculos, un 47% de los puestos de trabajo en Estados Unidos califican como de "alto riesgo", es decir, que están asociados a ocupaciones que puede ser potencialmente automatizadas en una década o dos. Dentro de los rubros más susceptibles, se encuentran los servicios, las ventas y el apoyo administrativo y de oficina.


Frey, C. & Osborne, M. (2013) The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Recuperado el 22 de Septiembre de 2013 desde

http://www.futuretech.ox.ac.uk/sites/futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_OMS_Working_Paper_1.pdf






domingo, 15 de septiembre de 2013

Los talleros en la administración

A pesar de ser un fenómeno omnipresente en el mundo organizacional, el humor ha sido poco investigado como elemento que puede tener un rol en la comunicación organizacional. A diferencia de lo que ha ocurrido en la publicidad y el marketing, donde se considera una herramienta fundamental para facilitar la transmisión de mensajes y predisponer la conducta de los consumidores, poco se ha investigado o escrito sobre el humor como estrategia de administración. Recientemente, Wood, Beckmann y Rossiter (2011) han intentado realizar un aporte en esta dirección, proponiendo un marco conceptual para analizar los efectos del humor en el proceso de comunicación organizacional.


Para ello recopilan la información disponible y que plantea que el humor tiene un impacto en la comprensión, capacidad de persuadir e influencia de las comunicaciones. Los mensajes humorísticos, plantea, son entendidos de manera más fácil y se recuerdan mejor. De esta forma, facilitan la influencia.


Los autores proponen una estructura en la que los efectos del humor dependen de una serie de variables de contexto, como las características del presentador, del que escucha y de algunas variables situacionales. Estas variables determinan otras variables de respuesta cognitiva o afectiva, que finalmente se traducen en una serie de respuestas de acuerdo al siguiente esquema. 

El esquema de Wood, Beckmann y Rossiter (2011) es todo un aporte inicial al estudio del humor en las organizaciones, y abre una serie de interrogantes sobre el impacto de ciertas técnicas humorísticas en el comportamiento laboral. En un país donde la “talla” tiene un papel relevante en la interacción dentro de las organizaciones, sería interesante saber si este modelo puede ayudar a responder algunas preguntas sobre cómo funcionan las organizaciones chilenas.


Wood, R., Beckmann, N. & Rossiter, J. (2011) Management humor: Asset or liability?. Organizational Psychology Review 1 (4): 316:338



domingo, 8 de septiembre de 2013

Dudas sobre la capacitación

Foto: eff.punkt Berlin - Flickr
Cuando la entonces ministra del trabajo Evelyn Matthei señaló en 2011 que la franquicia tributaria de capacitación tenía “cero impacto” en empleabilidad y remuneraciones, el mercado del entrenamiento en Chile reaccionó con desazón. Sin embargo, esa afirmación, lejos de ser una opinión individual, refleja una preocupación extendida en todo el mundo del efecto que tienen los recursos que se gastan en la capacitación. Georgenson (1982), estimó gruesamente que sólo el 10% de los gastos de capacitación se transfieren el puesto de trabajo. Veinte años después y luego de encuestar a 150 miembros de una sociedad profesional de entrenamiento, Saks (2002) concluyó  que sólo el 50% de las inversiones se traduce en mejoras individuales u organizacionales. Los hallazgos de Tannenbaum (2002) sugieren que sólo el 20% de las inversiones en entrenamiento resultan en transferencia en el puesto de trabajo.
Por otra parte, si bien existe cierto consenso en que la transferencia disminuye con el tiempo, la gradualidad en que ocurre es un tema no resuelto. Saks (2002) sugiere que el 40% de los entrenados falla al transferir inmediatamente al terminar la capacitación, llegando a un 70% luego de un año. Wexley y Latham (2002) indican que tasas iniciales de transferencia positivas cercanas al 40% disminuyen al 25% a los 6 meses y al 15% luego de un año. Todo esto indica, en términos de Percival et al. (2013), que el conocimiento aprendido en el entrenamiento se deprecia.
Y eso va más allá en la cadena que va desde la capacitación a los resultados organizacionales; Van Wijk et al. (2008) encontraron una correlación corregida de sólo 0,22 entre transferencia del conocimiento organizacional y el desempeño de los participantes.
No existen cifras consensuadas o un ratio que sea compartido por todos los que han investigado el fenómeno, pero está claro que las dudas están muy extendidas y que no existe un cuerpo sólido de evidencia que permita demostrar de modo fehaciente el calibre de dicho  impacto y cómo se produce.



Georgenson, D. L. (1982). The problem of transfer calls for partnership. Training and Development Journal 36 (10): 75–78
Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736
Saks, A. M. (2002). So what is a good transfer of training estimate? A reply to Fitzpatrick. The Industrial-Organizational Psychologist, 39, 29–30
Tannenbaum, S. (2002), A strategic view of organizational training and learning en Kraiger, K.  (Ed.), Creating, Implementing and Managing Effective Training and Development, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 10-52.
Wexley, K. N. and Latham, G. P. (2002) Developing and Training Human Resources in Organizations. Prentice Hall, NJ

domingo, 1 de septiembre de 2013

Impacto de la capacitación: Algunas cifras 2013

Foto: Daniel Hurst Photography
Un interesante estudio longitudinal de 14 industrias canadienses en un período de 6 años concluyó que en 12 de ellas el entrenamiento tuvo un impacto en la productividad.
Utilizando una encuesta nacional obligatoria para las empresas, calcularon la productividad de las diferentes industrias y el valor presente neto del gasto en entrenamiento.
Asumiendo que los beneficios del entrenamiento disminuyen con el tiempo, ya que los trabajadores olvidan lo aprendieron a medida que pasa el tiempo y porque la información se vuelve obsoleta debido a los cambios tecnológicos, calcularon que el conocimiento obtenido en la capacitación se deprecia de forma constante en un período de 10 años. Este número coincide con el que han obtenido otros investigadores utilizando metodologías diferentes (Almeida & Carneiro, 2008).
En paralelo calcularon el valor presente del beneficios generado del entrenamiento, asumiendo que estos también decaen en un período de 10 años.
Cuando se calcula el ROI de las 14 industrias, sólo en 4 de ellas el resultado es positivo. Si bien el número es bajo, los autores plantean que aun cuando el retorno sea bajo o negativo, la capacitación puede ser necesaria para mantener la productividad de las empresas, considerando el dinamismo de la economía y los cambios tecnológicos que obligan a capacitar permanentemente.


Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736

domingo, 25 de agosto de 2013

Los 4 niveles de evaluación de Kirkpatrick, revisitados

Foto: Egidio Levendale - Flickr
Donald Kirkpatrick tiene el modelo de evaluación de la capacitación más ampliamente utilizado en el mundo. Publicado primero a fines de los años 50, con el tiempo se ha convertido en un clásico y en un referente obligatorio. Éste identifica cuatro niveles independientes pensados como una secuencia de maneras para evaluar un programa de entrenamiento:
1. Reacción
2. Aprendizaje
3. Conducta
4. Resultados
Lo anterior no significa que sea igualmente aceptado por todos. Entre las críticas que se le han planteado están que se presta a simplificaciones y malos entendidos, por ejemplo cuando se trata de diferenciar entre los niveles 2 y 3. A pesar de ello, las taxonomías alternativas no han tenido éxito en reemplazar un modelo ya cumple 54 años.
En 1997, un grupo de 4 profesores liderados por George Alliger preparó un artículo para la Armada de Estados Unidos planteando una mejora en el famoso modelo. Para ello, mantuvo en general los niveles incorporando algunos subniveles y precisando algunos conceptos. La propuesta contiene lo siguiente:

Original
Modelo aumentado
Reacciones

Reacciones
  •       Afectivas: la más frecuente forma de evaluación, pregunta por la satisfacción con la actividad. Se suele recopilar a través de encuestas al terminar el entrenamiento. Es importante debido a que los entrenados son uno de los “clientes” de la capacitación, y porque su opinión influye en variables relevantes como la asistencia futura, la publicidad “boca a boca” de otras actividades, financiamiento del área de entrenamiento, etc.
  •      Juicios de utilidad: busca identificar la utilidad percibida del entrenamiento para el desempeño laboral posterior; pregunta por la relevancia, el valor práctico y si la capacitación afectará la habilidad para desempeñarse en el puesto.

Aprendizaje
Aprendizaje
  •       Conocimiento inmediato: Mediciones realizadas generalmente utilizando test tradicionales, como pruebas de selección múltiple, preguntas abiertas
  •       Retención de conocimiento: Mediciones realizadas un tiempo después del entrenamiento, similares a las anteriores en cuanto al método, sólo que realizadas un tiempo después
  •       Demostración de conducta o habilidad: Incluye indicadores de competencia o de cambio conductual cuando son medidas durante el entrenamiento. Esto incluye simulaciones, juegos de rol, puntajes o notas en clases centradas en el desempeño del puesto de trabajo

Conducta
Transferencia
Implica conducta en el trabajo; la medición ocurre no sólo después del entrenamiento, sino que hace referencia a un aspecto cuantificable del puesto. Puede incluir muestras de trabajo u outputs de diferente tipo.
Resultados
Resultados
Implica un impacto organizacional; ganancias en la productividad, satisfacción de clientes, ahorros, rentabilidad, clima organizacional o satisfacción laboral (en el caso del entrenamiento de jefaturas).

Alliger continuaba un esfuerzo que había comenzado en 1989, cuando hizo un meta análisis de las relaciones entre los diferentes niveles de evaluación. En la segunda ocasión, aumentó la cantidad de estudios que establecían algún vínculo entre los diferentes niveles de Kirkpatrick, llegando a 34. Algunos hallazgos que se derivan del artículo son los siguientes:
•        Los resultados muestran correlaciones modestas, en el mejor de los casos, entre los diferentes niveles. Las más altas se obtienen al interior de cada nivel, lo que sugiere validez convergente que refuerza conceptualmente la taxonomía
•        Las evaluaciones de reacción basadas en aspectos afectivos, si bien son relevantes para efectos de gestión y como registro de la satisfacción tienen una baja utilidad para predecir transferencia o aprendizaje
•        Las evaluaciones de reacción basadas en la utilidad no tienen correlaciones de importancia con el aprendizaje inmediato, sin embargo sí correlacionan moderadamente con transferencia.
•        Las mediciones de aprendizaje basado en demostraciones de habilidad correlacionan con la transferencia en una magnitud similar a las mencionadas. De esta forma, el aprendizaje conductual no predice mejor la aplicación en el puesto, comparado con las medidas de reacción basadas en la utilidad
•        Debido a la baja correlación entre las medidas de reacción y el aprendizaje inmediato, no debiera considerarse que las evaluaciones de nivel 1 reemplazan la medición del aprendizaje de nivel 2
•        La escasez de estudios sobre el impacto de resultados no permite establecer su relación con el resto de los niveles. Son necesarias más investigaciones al respecto
•       Recomiendan recoger información de reacción multifuente, incorporando la opinión de pares y supervisores, así como recoger información en el tiempo (1, 3 y 6 meses después del entrenamiento).

El meta análisis de Alliger es el esfuerzo más grande realizado en clarificar la relación entre los diversos niveles de evaluación de la capacitación y, aun así, desnuda que el conocimiento sobre el tema sigue siendo parcial y necesita muchas más horas de dedicación.



Alliger, G. & Tannenbaum, S. & Bennett, W. & Traver, H. & Shotland, A. (1997) A meta-analysis of the relations among training criteria. Personnel Psychology 50 (2): 341-358

domingo, 18 de agosto de 2013

Influyendo en los capacitados para mejorar la transferencia

La profesora Rebecca Grossman junto a Eduardo Salas, un experimentado investigador del mundo de la capacitación plantean su propio resumen de las variables críticas para mejorar la transferencia de las actividades de entrenamiento. Más allá de las coincidencias con la revisión de Burke y Hutchins (2007), el artículo de Grossman y Sala permite profundizar en aspectos prácticos, respecto a qué pueden hacer los profesionales a cargo de la capacitación para aumentar la posibilidad que los aprendizajes se transformen en conducta laboral relevante para la organización.



El punto de partida no es muy auspicioso, porque tanto en la revisión de Burke y Hutchins como la de Grossman y Salas, el predictor individual más fuerte de la transferencia es la capacidad cognitiva de los participantes (correlación corregida de 0,43). Tal como en selección, donde la inteligencia ha resultado ser el mejor predictor para la el desempeño individual, parece que las personas más inteligentes llevan más los aprendizajes obtenidos en la capacitación a sus puestos de trabajo.
Ahora, seleccionar personas más inteligentes o incorporarlos sólo a ellos a la capacitación es una medida que no siempre está bajo el control de los ejecutivos, por lo tanto si queremos influir en la transferencia debiéramos fijarnos en otra cosa. Una buena pista viene de las otras características del participante; la autoeficacia, es decir los juicios que los participantes hacen sobre su habilidad para desempeñarse, su motivación y la utilidad, que perciben, tiene el entrenamiento. De ellas se derivan algunas tareas específicas para los que diseñan o coordinan actividades de entrenamiento:

  • Realizar actividades para reforzar en los participantes la creencia de que obtendrán resultados positivos en él y de que son capaces de realizar su trabajo. Esto implica monitorear sus opiniones sobre el curso, identificar sus temores y evitar que éstos se refuercen. Que enfrenten la capacitación con relativa confianza en que podrán hacerlo bien afectará positivamente la transferencia.
  • Fortalecer la motivación para transferir, de forma de reforzar la visión de que son capaces de aprender, que su esfuerzo afectará su desempeño, y que esto traerá resultados positivos para ellos. 
  • Dejar parte del tiempo del programa para comunicar la necesidad y la utilidad del entrenamiento. Esto implica transmitir que las nuevas habilidades mejorarán el desempeño, que los participantes reconozcan la necesidad de mejorar, que aplicar lo aprendido mejorará su desempeño y que las habilidades serán lo suficientemente prácticas como para facilitar la aplicación.


Rebecca Grossman, R. & Salas, E. (2011) The transfer of training: what really matters. International Journal of Training and Development 15 (2): 103-120

domingo, 4 de agosto de 2013

Cómo influye el ambiente laboral en la transferencia de la capacitación (Parte III)

Foto: Iain Farrell
Siguiendo con la serie sobre transferencia de la capacitación, esta vez van los hallazgos de Burke y Hutchins (2007) sobre transferencia del entrenamiento.

Relación con la estrategia: Varios estudios han encontrado una relación entre la transferencia en el trabajo y el alineamiento del programa con la orientación estratégica de la organización. La limitación de estos estudios es que han sido realizados utilizando solamente percepciones de los participantes; es decir, tanto la transferencia como el alineamiento estratégico refleja sólo las opiniones de los participantes y no observaciones en terreno o de terceros no involucrados en el programa.

Clima de transferencia: Se ha encontrado una correlación de 0,37 entre clima y transferencia. Los elementos de un clima positivo para la transferencia, ya sea directamente o como moderadores de la intención a transferir, son los siguientes;
         o Señales explícitas que estimulan el uso
         o Consecuencias para el uso correcto
         o Corrección en caso de no usar las habilidades

Apoyo social de los pares y supervisores: Si bien ha sido considerado como elemento parte del clima, es el factor que del ambiente laboral que más consistentemente ha mostrado su relación con la transferencia. Algunas de las conductas que reflejan este apoyo;
         o Discutir lo aprendido
         o Participar en el entrenamiento
         o Entregar estímulo y coaching sobre el uso del conocimiento y habilidades aprendidas (incentivos y feedback)
En el caso específico de los pares, algunos estudios han encontrado que incluso puede ser un factor más importante que el apoyo del supervisor, 6 meses después del entrenamiento, específicamente con conductas como mantener redes con los pares y conversar sobre los contenidos del entrenamiento.

Oportunidad para desempeñar: Las investigaciones han mostrado consistentemente desde mediados de los años 90 que el mayor impedimento a la transferencia es que los participantes del programa no tenga la oportunidad de usar el nuevo aprendizaje en su entorno laboral. Para evitar esto, se recomienda modificar la carga de trabajo para permitir la transferencia. También se ha sugerido realizar action planning y acordar previamente al entrenamiento cómo se realizará la transferencia, sin embargo esto último no cuenta con evidencia concluyente.

Responsabilizar al entrenado de la transferencia (accountability) cuenta con cierta evidencia inicial, pero no concluyente

Las investigadoras mencionan algunos instrumentos que intentan medir si el clima es favorable o no para la transferencia, señalando que se encuentran en etapa de transición (LTSI y General Training Climate Scale).
A futuro, sugieren evitar el uso excesivo de información basada en percepciones y realizar mediciones multifuentes (ej. Auto percepción, pares y supervisores). Asimismo, proponen fomentar la investigación aplicada, que resulte de utilidad para las organizaciones. Finalmente, sugieren profundizar los modelos que, más allá de ver el proceso de transferencia como un fenómeno lineal, proponen que éste es un proceso multinivel, que tiene múltiples dimensiones y que requiere metodologías cualitativas y cuantitativas para dar cuenta efectivamente de él.

Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

domingo, 28 de julio de 2013

Diseño de capacitación que aumenta la transferencia del entrenamiento (Parte II)

Foto: xJohns - Flickr
Así como hay factores propios del estudiante que aumentan la posibilidad de que lo aprendido en una actividad de capacitación se transfiera al puesto de trabajo, hay factores propios del diseño de la capacitación que cumplen con el mismo propósito. Lisa Burke y Holly Hutchins en 2007 hicieron la compilación más reciente que conozco y encontraron lo siguiente:


  • Análisis de las necesidades: A pesar del amplio sustento teórico que tiene realizar un diagnóstico de necesidades, las autoras no encontraron evidencia concluyente que ligue a éste con la transferencia en el puesto de trabajo
  • La presencia de objetivos específicos y que éstos sean comunicados explícitamente correlaciona positivamente con la transferencia. Esto es, señalar cual el desempeño esperado en el trabajo y los estándares que deberán cumplirse cuando el entrenamiento haya terminado.
  • La relevancia del contenido tiene una altísima correlación con la transferencia inmediata y un mes después (0,61 y 0,45, respectivamente)
  • Métodos y estrategias instruccionales: La oportunidad de practicar y tener retroalimentación durante la actividad aumenta la mantención de las habilidades y, posteriormente, la transferencia. Lo mismo el modelamiento conductual y la técnica de ejemplos basados en los errores.
  • Estrategias de auto-gestión: Implica desarrollar habilidades, durante el entrenamiento, que faciliten la aplicación de lo aprendido, por ejemplo mediante el uso de auto refuerzo positivo. Se ha encontrado que tiene impacto positivo definir objetivos específicos para cumplir al volver al trabajo y establecer planes de acción.
  • Apoyo tecnológico: Un área es promisoria, pero que no cuenta con suficiente evidencia empírica, es el uso de diferentes herramientas para apoyar en la vuelta al trabajo. Esto incluye sistemas electrónicos, e coaching y software que envía recordatorios automáticos.

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Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

domingo, 21 de julio de 2013

¿Qué factores aumentan la transferencia del entrenamiento? (Parte I)

Foto: Flickr
Las profesoras estadounidenses Lisa Burke y Holly Hutchins  realizaron en 2007 una revisión comprensiva de lo que se sabe sobre la transferencia del entrenamiento al puesto de trabajo. Continuando recopilaciones elaboradas en 1988 y 1997, revisaron una impresionante cantidad de publicaciones las que, por sí solas ocupan 8 hojas del artículo.
Señalan que cerca del 40% de los participantes en entrenamiento fallan en transferir inmediatamente lo aprendido, y que sólo el 50% de la inversión en capacitación se traduce en mejoras individuales u organizacionales.
La propuesta integradora examina lo que llama los tres factores principales que influencian la transferencia,  analizando cada uno de ellos en función de la evidencia empírica. En conjunto ésta indica, a mi juicio, que mucho de lo que se puede hacer para aumentar la transferencia de lo aprendido se juega antes de que el relator mire por primera vez a sus alumnos.
Los factores señalados por Burke y Hutchins son las características del participante en el programa, el diseño de la intervención y  las influencias del ambiente de trabajo. Voy a revisar cada una de ellas, concentrándome esta semana en el primero de ellos. Las variables que identifican como parte del factor características del participante en el programa son las siguientes:

o Habilidad cognitiva: entendida como inteligencia general, obtiene una correlación de 0.43 en un análisis que resume 20 años de investigaciones
o Auto-eficacia: la percepción que tienen de su capacidad para desempeñar las tareas. Ésta puede ser afectada por el diseño de la actividad
o Motivación por la capacitación: Diferentes constructos relacionados con la motivación han mostrado su impacto. Entre ellos, la motivación previa al entrenamiento correlaciona 0,45 con la transferencia medida por el supervisor.
o Personalidad: Ansiedad y afectividad negativa correlacionan negativamente con la transferencia. La apertura a la experiencia, positivamente. La presencia de personas extrovertidas podría aumentar la verbalización de estrategias relevantes en la fase de transferencia.
o El valor percibido del entrenamiento, es decir el grado en que los participantes perciben que el nuevo conocimiento y habilidades mejorarán algún aspecto relevante de su desempeño.
o Variables de carrera: Planificación de la carrera personal y compromiso organizacional correlacionan positivamente. Este último presenta un sorprendente r=0,61

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Burke, L. & Hutchins, H. (2007) Training Transfer: An Integrative Literature Review. Human Resource Development Review 6 (3): 263-296

domingo, 14 de julio de 2013

El aterrizaje del Big Data en la gestión de personas

Foto: april-mo (Flickr)
Cada vez tenemos más información de las personas que trabajan en las organizaciones. Los diferentes sistemas informáticos que permiten realizar los diferentes trabajos registran día a día lo que las personas hacen, sus hábitos y los resultados que obtienen. Por otra parte, los ERP nos permiten acumular en un solo lugar grandes montos de información sobre las características demográficas de las personas, sus habilidades, historia laboral y trayectoria en la empresa. Incluso desde antes que seamos contratados, como parte del reclutamiento y la selección, ya sabemos mucho, tanto de los futuros trabajadores como de los que nunca se integrarán a la empresa.
Hasta hace poco, esa información era almacenada pero pocas veces usada. Genéricamente llamada Big Data, corresponde a todo ese conjunto de colecciones de datos tan grandes y complejos que son difíciles de procesar con las herramientas tradicionales de análisis de bases de datos.
Recientemente, un conjunto de empresas han comenzado a integrar esa información y analizarla científicamente  para generar modelos predictivos que pueden ser usados por las áreas de gestión de personas para tomar mejores decisiones. Un artículo reciente de Human Resources Executive describe cómo la empresa de seguros AETNA pudo mejorar la retención de sus empleados al identificar estadísticamente qué personas estaban cerca de renunciar y estaban dispuestas a aceptar cierto paquetes específicos de beneficios. Otro reportaje de The Economist señala cómo Xerox encontró que uno de los mejores predictores de la permanencia de sus empleados de servicio al cliente era que vivieran cerca de su trabajo y pudieran llegar fácilmente a él.
Como toda buena ciencia, muchos de los hallazgos son contra intuitivos y cuestionan prejuicios y supuestos. Tradicionalmente, los especialistas en selección han mirado con desconfianza los candidatos que han cambiado muchas veces de trabajo. Un estudio que incluyó 100.000 operadores de call centers concluyó que aquellos que habían cambiado muchas veces de trabajo no tenían más probabilidades de renunciar que aquellos que habían sido más estables en el pasado.
El camino a recorrer es largo y hay mucho que descubrir. En Latinoamérica, la empresa Impacto Real lleva 4 años desarrollando modelos similares ** encontrando, por ejemplo, que algunas características demográficas y competencias de los jefes permiten predecir la rotación de los empleados de un supermercado, o que las ventas en una empresa de retail están asociadas al nivel de estudios y no, como se creía, al sexo del vendedor. Como modelos como éstos, o más básicos como los desarrollados para identificar el riesgo de renuncia, es posible aplicar el conocimiento estadístico para que las empresas puedan tomar mejores decisiones y, de pasada, cuantificar el aporte de la gestión de personas.


Stevens, L. (2013) HR's Crystal Ball. Human Resource Executive. Junio. Págs. 50-54. Disponible en http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355541

The Economist (2013) Robot recruiters. How software helps firms hire workers more efficiently. Edición impresa del 6 de Abril. Recuperado el 13 de Julio de 2013 desde http://www.economist.com/news/business/21575820-how-software-helps-firms-hire-workers-more-efficiently-robot-recruiters



** Full disclosure: He sido cliente de Impacto Real por cuatro años y desde hace un mes que colaboro con ellos como Subgerente de Desarrollo.