El desafío de gestionar la rotación

Presentación realizada el 29 de Enero de 2015

Rotación laboral; datos y estrategias

 Gestionar la rotación

Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

• Congelar sueldos y bonos
• Reducción de dotación
• Disminuir la jornada de trabajo
• Congelar contrataciones y promociones
• Medidas para aumentar la productividad

Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

• Comunicaciones
• Engagement e involucración 
• Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
• Disminución de rentas para los sueldo más altos
• In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)

Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.

El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

Rotando en Brasil

Foto:  Dianiro78 - Flickr

En un estudio realizado con empresas brasileñas, Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) encontraron una correlación negativa entre prácticas de recursos humanos y la rotación. Es decir, a mayor desarrollo de programas y técnicas de gestión de personas, las empresas mostraban menor rotación en sus equipos.
Con ello, pusieron a prueba en latimoamérica algunas de las relaciones que han establecido estudios clásicos como los de Huselid (1995), Bohlander & Snell (2010), Cascio (2010) and Schuler & Jackson (1996).

Utilizando el instrumento desarrollado por John McConnell para su libro “Auditing your Human Resources Department”, llegan a la conclusión que la muestra de empresas brasileñas muestran un nivel intermedio de desarrollo de prácticas de recursos humanos. Por otra parte, encontraron tasas de rotación involuntaria (por decisión de la empresa) mayores a las voluntarias (por decisión de la persona). Ambos resultados estarían relacionados; prácticas poco estructuradas denotan una visión simplista de los trabajadores, de organizaciones que prefieren resolver problemas a través del despido, en lugar de estructurar prácticas específicas de gestión de recursos humanos.

Adicionalmente, el estudio encuentra prácticas con una relación negativa significativa con la rotación;

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación global

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación voluntaria

•        A más utilización de prácticas de beneficios, menor rotación involuntaria

•        A más utilización de prácticas de entrenamiento y desarrollo, menor rotación global

El estudio es el primero que intenta replicar hallazgos clásicos sobre el impacto de la gestión de recursos humanos en Sudamérica y a gran escala. En eso tiene, un gran valor. Por ello permite tener una mirada general del modo como se administra el llamado capital humano, si bien con una muestra limitada al sur de Brasil. Conceptualmente, mantiene un enfoque un tanto antiguo, que asume que las prácticas de gestión funcionan aisladamente, cuando gran parte de la investigación de las últimas décadas adoptan un enfoque de configuración, es decir planteando sistemas de prácticas que se apoyan entre sí. A pesar de lo anterior, Da Silva y Shinyashiki hacen un gran aporte a la de gestión de recursos humanos de la zona, al replicar los hallazgos y llevarlos a  la realidad latinoamericana.

Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) The Human Resource Management Can Reduce Turnover?. Journal of Management Research 6 (2): 39-52. Recuperado desde http://www.macrothink.org/journal/index.php/jmr/article/view/4997  el 16 de Marzo de 2014

¿Ser hábil o creerse hábil?

Los modelos de causalidad en la gestión estratégica de personas pretenden explicar cómo las diferentes prácticas de gestión de recursos humanos influyen o generan resultados de negocios.

Algunos modelos de causalidad en HR no incluyen las habilidades en la cadena, prefiriendo concentrarse en las actitudes o en las percepciones de las personas. Algunos ejemplos son los planteados por Purcell & Hutchinson (2007) o por Wright y Nishii (2006).
Es una omisión extraña, considerando que la formación de habilidades técnicas o personales suele ser un foco relevante de las políticas y las prácticas de gestión de personas. En este olvido podría estar implícita la idea de que el desarrollo sustantivo de tales habilidades no es tan relevante como el hecho de que éstas sean percibidas positivamente por los trabajadores. Un supuesto psicologista como éste no sólo es apresurado sino que carece de fundamentos empíricos. ¿Cómo podría ser más importante, en el desempeño de un neurocirujano, su actitud mental versus la habilidad específica para realizar una cirugía?

Modelo de Wright y Nishii (2006)

Probablemente la razón para este olvido es la búsqueda de simplicidad que todo buen modelo debe tener. El problema de incluir las habilidades en una cadena causal de desempeño es que, potencialmente, existe un ámbito casi infinito de capacidades de diferente nivel y grado, para las cuales no existe un catálogo estandarizado ni una forma uniforme de medir y categorizar. Sin embargo, no considerar el impacto de las habilidades en el desempeño de las personas y de las organizaciones, la gestión estratégica de recursos humanos pierde autoridad y corre el riesgo de transformarse en administración de sentimientos y percepciones.

Purcell, J. & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado de http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

Lo duro y lo blando en gestión de personas

Foto: Hartp - Flickr

La gestión de personas bien puede dividirse entre dos grandes vertientes, llamadas “dura” y “blanda”. Fueron propuestas por primera vez por John Storey en 1989, en el  libro New Perspectives on Human Resource Management. Allí planteó que en el enfoque “duro”, las personas son vistas como recursos que son utilizados para lograr objetivos organizacionales, por lo cual su preocupación principal es alinear a las personas con la estrategia de negocios. El enfoque “blando”, por su parte, enfatiza el desarrollo de estrategias para lograr el compromiso de los empleados, y se focaliza en las preocupaciones de las personas.

Muchos de los que se dedican profesionalmente a la gestión de personas, asesorando a ejecutivos o administrando áreas de recursos humanos, creen que ambas opciones no son incompatibles ya que están convencidos que la preocupación por el compromiso de las personas es, de alguna forma, un predictor o una causa del logro de los objetivos de negocio. Hasta ahora, existen indicios en esa dirección, sin embargo la evidencia está lejos de ser concluyente, en parte por dificultades metodológicas como la escasez de estudios longitudinales y la imposibilidad de contar con diseños experimentales que permitan establecer causalidad. A lo anterior habría que sumar una serie de trampas en las que se puede caer cuando se investiga la relación entre desempeño y prácticas de gestión de personas.

Storey, J. (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

Y bueno... qué es el desempeño organizacional?

Para Bititci et al. (2012) la medición del desempeño organizacional está viviendo desde hace algunos años un cambio mayor, pasando de una gestión presupuestaria y concentrada en lo financiero, a una gestión integral del desempeño. Ésta incluiría temas como investigación, desarrollo e innovación, e incluso se extiende a temas emergentes como el manejo ambiental y la responsabilidad social empresarial.

El futuro de la medición del desempeño, afirman, tiene una perspectiva holística y basada en sistemas. Un cambio debiera impactar la gestión de recursos humanos a lo menos en dos sentidos. En primer lugar, redefiniendo la limitada mirada que se tiene de la gestión individual del desempeño, que muchas veces da excesivo protagonismo a las competencias individuales en desmedro de los objetivos de negocio. 

En segundo lugar, debiera impactar los estudios que exploran la relación entre los sistemas o prácticas de recursos humanos con los resultados de negocio. Si lo que entendemos por desempeño organizacional cambia, los estudios de gestión estratégica de personas debieran seguir tal evolución verificando si, por ejemplo, alguna práctica o conjunto de ellas aumenta la innovación o desarrolla la responsabilidad social empresarial.

Mientras eso ocurre, Alagaraja (2013) ha realizado una interesante recopilación de las diferentes mediciones de desempeño organizacional utilizadas como variable dependiente en un amplio número de estudios:

• Productividad
        o Individual
                 Ingreso neto por empleado 1
                 Ventas por empleado 4
        o Organizacional
                 Eficiencia de la fuerza de trabajo, $ gastado o similar 5
• Medidas perceptuales de desempeño organizacional y de mercado: ejecutivos evaluando y comparando el desempeño de las organizaciones con sus competidores
        o Rentabilidad
        o Participación de mercado 3
        o Calidad de producto 4
        o Satisfacción del cliente 4
        o Retención de clientes
        o Desarrollo de nuevos productos 3
        o Adquisición y retención de empleados 2
        o Relaciones entre la administración y empleados
        o Cambio en los resultados de negocio
        o Desempeño de marketing en relación a otros
        o Accounting del precio del producto
        o Accounting del aumento de las ventas

• Rotación Organizacional: Como % del total de la dotación diferenciando voluntarias y no voluntarias
        o Rotación anual diferenciando entre empleados exempt y nonexempt 2
        o Rotación específica a la industria

• Desempeño financiero corporativo: 
        o Retorno sobre activos 8
        o Retorno sobre equity 7
        o Valor de mercado de las acciones 2

• Rentabilidad:
        o Aumento de rentabilidad 2
        o Combinación de rentabilidad y crecimiento de ventas 4
        o Gastos operativos 1
• Calidad: 
        o Percepción de calidad de producto o servicio 2
        o N° de errores
        o Tasa de no servicio por fallas atribuibles a personas
        o Percepción de % de empleados que manifiestan conducta que mejora calidad
        o Satisfacción de clientes
        o Gastos de compensación en relación a ventas
        o Tasa de accidentes

** El número indica la cantidad de estudios que utiliza tal medida



Bititci, U.; Garengo, P.; Dörfler, V.; Nudurupati, S. (2012) Performance Measurement: Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews 14 (3): 305–327
Meera Alagaraja, M. (2013) HRD and HRM Perspectives on Organizational Performance: A Review  of Literature. Human Resource Development Review 12(2): 117 –143

Los signos vitales de la estrategia II

Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser  fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.

Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:

• Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
• Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
• Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
•  Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
• Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
•  Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
• Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
• Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
• También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
• Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

•        Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

•        Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

•        Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

•       Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de  los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

•       Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

•       Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

•       El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

•       La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

•       Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

•       Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf  el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E.  (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión I

Veinte años parece un buen período de tiempo para hacer un balance en el desarrollo de una disciplina científica. Dos décadas dan la oportunidad de revisar el aporte de una generación de investigadores, revisar los progresos, verificar cuán lejos han llegado las líneas de investigación y verificar los frutos.

En el caso de la gestión estratégica de recursos humanos se está viviendo un momento de análisis y reflexión. Por una parte, el monto de investigación y de información cuantitativa ya permite realizar meta-análisis como el realizado por Combs et al. (2006). También se ha comenzado a realizar revisiones teóricas y a proponer los pasos siguientes que debiera seguirse (Becker y Huselid, 2006).

Foto: Hamish - Flickr

Recientemente, David Guest (2011) ha hecho un recuento del estado actual de la relación entre gestión de personas y desempeño. Viendo el vaso medio lleno, plantea que durante las últimas dos décadas se ha podido generar mucha información y se ha podido verificar que sí existe dicha asociación. A pesar de lo anterior, sus conclusiones son categóricas; luego de cientos de investigaciones, todavía no somos capaces de explicar cómo se da tal asociación.

Realiza una interesante recopilación histórica de estos años y propone una serie de fases por las que ha pasado la disciplina, desde los comienzos de los años 80 al refinamiento y sofisticación metodológicos de la actualidad, pasando por el empirismo exacerbado de los años 90.

El foco ha cambiado, según Guest, desde el interés inicial sobre si había alguna relación entre desempeño y gestión de personas para preguntarse ahora bajo qué circunstancias la GERH tiene impacto en el desempeño y cuál es el proceso a través del cual ese impacto se realiza.

Uno de los aspectos relevantes del momento actual sería que hoy se adopta un marco multinivel, que va desde lo individual a lo organizacional y viceversa. Otro elemento es la idea predominante de que no basta la presencia de prácticas, sino que son importantes las percepciones (de trabajadores y jefes) acerca de las intenciones detrás de su implementación. Un tercer aporte de esta fase es el cuestionamiento sobre quién debe proveer información sobre GERH, asumiendo que la opinión de los ejecutivos dedicados a la gestión de personas puede que no sea demasiado confiable.

Se ha dado, en estos veinte años, una contradicción aparente entre lo que indica la lógica y la evidencia que se ha encontrado, refiriéndose a que mientras el sentido común indica que se debiera buscar un ajuste de las prácticas de recursos humanos con la estrategia, los datos empíricos han sustentado más la mirada universalista. Cabría preguntarse, según el autor, si existen otros modos de manejar la fuerza de trabajo además de la lógica del alto compromiso ya que la teoría vigente puede ser demasiado estrecha. Podría darse, por ejemplo, que el impacto positivo de la GERH se debiera simplemente a la elección de una buena administración.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Los signos vitales de la estrategia I

Foto: omega355912 - Flickr

¿Qué es lo mínimo que saber para chequear si la ejecución de la estrategia está en buen pie?. El ideal es poder tener claridad de las debilidades y de los riesgos antes de que se presenten problemas graves de confusión, ineficiencia o pérdida de recursos. 

Robert Simmons ha planteado una lista mínima de siete preguntas que, aun con el riesgo de simplificar en demasía un tema muy abstracto y con múltiples lados, sirve de guía mínima para analizar si una organización está marchando en la dirección deseada:

• ¿Quién es el cliente principal?
• ¿De qué forma los valores centrales priorizan a los accionistas, empleados y clientes?
• ¿Qué variables críticas de desempeño se están monitoreando? (añadiría en el corto, mediano y largo plazo)
• ¿Qué límites estratégicos se han fijado, es decir qué haremos y qué no haremos?
• ¿Cómo se está generando tensión creativa?: asignando metas desafiantes, haciendo rankings de desempeño, fijando ámbitos de responsabilidad mayores a los ámbitos de control, asignando costos y/o creando equipos multifuncionales y responsabilidad matricial
• ¿Cómo se involucra a los empleados para que se ayuden entre sí?
• ¿Qué indefiniciones estratégicas te mantienen despierto por la noche?

Simmons, R. (2010) Stress-Test Your Strategy: The 7 Questions to Ask. Harvard Business Review. November 2010.

Las caras de la sinergia

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

• Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
• Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
• Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

Si la gestión de recursos humanos causara mejor desempeño

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es el de causalidad. Establecer una relación de causalidad es un aspecto central de la filosofía de la ciencia. Cook y Campbell (1979), basados en el trabajo del filósofo John Stuart Mill, proponen tres criterios para realizar una inferencia de causalidad; variación conjunta entre el efecto y lo que se presume podría ser su causa, la precedencia temporal de la causa y el descarte de explicaciones alternativas de la posible relación causa – efecto.

Aplicar esos criterios para establecer la supuesta relación causal entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional ha sido una preocupación de parte importante de los investigadores dedicados a la gestión estratégica de recursos humanos. Y abordarla sistemáticamente requiere una sofisticación metodológica que supera la realización de estudios que indiquen altas correlaciones entre prácticas de personas con resultados de negocios, porque éstas pueden indicar causalidad mutua o que una tercera variable cause la varianza conjunta.

El destacado profesor Patrick Wright, de la Universidad de Cornell, y sus colegas (2005) han señalado que los diferentes diseños utilizados para analizar la relación RH – desempeño son de cuatro tipos:

• Post-predictivos: Usualmente recogen información de las prácticas a través de un cuestionario que también pregunta por el desempeño de la unidad en el pasado (uno o más años).
• Contemporáneos: Miden la gestión de personas en un año calendario, y luego utiliza las medidas de desempeño obtenidas al final de ese año, incluyendo en ocasiones indicadores previos y posteriores a la medición de prácticas de recursos humanos
• Retrospectivos: Preguntan por prácticas medidas en el pasado y, entonces, utilizan mediciones del desempeño actual o posterior.
• Predictivos: Realizan mediciones de prácticas actuales y luego utilizan sólo mediciones de desempeño posterior.

Dada la facilidad de uso, la mayoría de los estudios analizados por Wright y su equipo (50 de 70) utilizan diseños post-predictivos. La misma tendencia fue encontrada en una revisión más reciente de los estudios realizados en China (Wright et al., 2010). Adicionalmente, mucha de la información sobre desempeño organizacional utiliza datos perceptuales, no medidas cuantitativas de negocio. 

El problema de los diseños post-predictivos es que difícilmente permiten cumplir con los tres criterios para afirmar que existe una relación causal, ya que no descartan la causalidad inversa ni establecen con claridad la precedencia entre las prácticas de gestión de personas y el desempeño de las organizaciones. Mientras las investigaciones sigan prefiriendo este tipo de diseños va a ser difícil establecer con claridad si la dichosa relación causal existe y cómo funciona, por ejemplo, cuánto se demoran en afectar la implementación efectiva de las prácticas en los resultados o si este efecto se mantiene o decae con el tiempo.

Cook, D. & Campbell, D. (1979) Quasi-experimentation. New York: Holt Rinehart.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58–85

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).





Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Un trampolín para las empresas familiares

Una serie de estudios recientes han contribuido a aclarar una serie de prejuicios que existían sobre las empresas familiares. Desde hace tiempo se ha reconocido la importancia que tienen en la generación de empleos y en el funcionamiento general de la economía, sin embargo usualmente se ha sospechado de qué tan eficientes son para lograr sus objetivos.
A pesar del interés que despierta el tema, el conocimiento sobre ellas parece bastante limitado. Dana y Smyrnios (2010), han planteado que la noción de “mejores prácticas para negocios familiares” puede ser excesivamente optimista para el nivel de evidencia que actualmente se dispone. En muchos casos, afirman, no está claro cuánto se habla de hechos y cuánto simplemente de creencias.

Al parecer, la literatura sobre empresas familiares se ha preocupado más de temas de gobierno interno, de identificar y controlar problemas de agencia y de los objetivos no económicos que saber si logran sus objetivos en comparación con otros tipos de empresas (Chrisman, Kellermanns, Chan & Liano, 2010).
Este año está disponible un estudio realizado en Chile por profesores de las universidades de Chile y del Desarrollo, realizado con el apoyo de la Superintendencia de Valores y Seguros. Los investigadores encontraron que las empresas controladas por las familias son más rentables que aquellas que no lo son. Todo esto, utilizando datos de la bolsa de comercio de Santiago (Bonilla, Sepúlveda & Carvajal, 2010).
Como complemento del anterior, un documento de trabajo de la escuela de negocios de Harvard, preparado por tres profesores de escuelas de negocios estadounidenses y chinas exploró la realidad de empresas familiares en China. Para ello, tomó más de 1400 empresas listadas en una bolsa. Sus principales hallazgos fueron los siguientes;

• Propiedad familiar está relacionada positivamente con el valor de mercado
• El control familiar excesivo está relacionado negativamente con el valor de mercado
• La gestión llevada a cabo por la familia, cuando es ejercida por los fundadores de la empresa, está relacionada positivamente con la creación de valor

Los investigadores encontraron también que el desarrollo institucional del país jugaba un rol importantísimo en la prevalencia y valor de las empresas familiares, de forma tal que la gestión familiar mejora significativamente el valor de la empresa cuando la eficiencia institucional es baja, pero no cuando es alta.
Ambos estudios son un paso importante en identificar que las empresas familiares no sólo pueden lograr desempeños similares a otros tipos de empresas, sino que pueden obtener mayor rentabilidad. Dado que ambas publicaciones se refieren a empresas que se transan en bolsa, sería interesante saber si los hallazgos se extienden a las que funcionan como sociedades cerradas y en el rol que podría desempeñar el emitir acciones de forma pública en el desarrollo de las empresas familiares.

Amit, R., Ding, Y., Villalonga, B. & Zhang, H. (2010) The Role of Institutional Development in the Prevalence and Value of Family Firms. Harvard Business School Working Paper 10-103. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-103.pdf

Bonilla, C., Sepúlveda, J. & Carvajal, M. (2010). Family Ownership and Firm Performance: A Closer Look at the Evidence from Public Companies in Chile. Recuperado el 30 de Junio, 2010 desde http://mba.americaeconomia.com/system/files/paper-13-Nov.pdf

Chrisman, J., Kellermanns, F., Chan, K. & Liano, K. (2010) Intellectual Foundations of Current Research in Family Business: An Identification and Review of 25 Influential Articles. Family Business Review 23(1): 9-26

Dana, J. & Smyrnios, K. (2010) Family business best practices: Where from and where to? Journal of Family Business Strategy 1 (1):40–53

A veces la mejor manera de cambiar una estructura es cambiar la tecnología

La “hipótesis del espejo” indica que los patrones organizacionales de un proyecto de desarrollo (comunicación, membresías de la organización, formación de equipos, etc.) siguen una estructura que va en correspondencia con los patrones técnicos de dependencia en el sistema que se está desarrollando. O sea la estructura organizacional y la arquitectura técnica de un proyecto serían una reflejo de la otra, pudiendo la causalidad fluir en cualquier dirección. Un cambio en una podría inducir una transformación en la otra. Una intervención tecnológica que fomente la interacción entre los miembros de una organización puede hacer más por el trabajo en equipo que sesiones de entrenamiento o sensibilización.
Lyra Colfer, candidata a doctor en la Harvard Business School y Carliss Baldwin, profesor de la escuela, sometieron a prueba la hipótesis y encontraron que en una gran mayoría de los casos parece cumplirse las predicciones basadas en ella, sin embargo también encontraron situaciones en las que es posible “romper el espejo”.




Colfer, L. y Baldwin, L. (2010) The Mirroring Hypothesis: Theory, Evidence and Exceptions. Working Paper 10-058. Harvard Business School. Recuperado el 16 de Febrero de 2010 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/10-058.pdf

Configuraciones: Cuánto importa la estrategia

Hace casi 15 años Macduffie (1995) planteó, luego de un estudio en diferentes empresas productivas, que no bastaba estudiar prácticas aisladas de gestión de personas si queríamos explicar el desempeño de las empresas, y que valía la pena pensar que podía haber “bundles” o conjuntos de prácticas que se ajustaban mejor a ciertas realidades organizacionales. En contraposición a los autores como Huselid que planteaban que era posible identificar mejores prácticas universales, capaces de influir positivamente en los resultados de casi cualquier tipo de empresa, el enfoque que surgió de estudios como los de fue llamado “configuracional”. Esto, porque asumía que para cada tipo de estrategia podía identificarse un paquete de prácticas (o configuración) que se ajustaba mejor y que podía generar en las personas los comportamientos que la estrategia demandaba.



Con el correr del tiempo, la postura configuracional se ha revalorizado, e incluso Becker y Huselid (2006), que en su momento plantearon sus propios conjuntos de mejores prácticas universales independientes de la estrategia, ahora consideran que ha llegado el momento de analizar el ajuste de los sistemas de recursos humanos con los procesos estratégicos. Sin renegar de su pasado, estos autores plantean que ahora que se han identificado principios generales de la gestión de personas y su impacto en el resultado organizacional, al momento de aplicar dichos principios en una realidad organizacional es necesario considerar el impacto de la estrategia y volver a revisar las particularidades de cada organización.
Para continuar avanzando en la identificación de si existen prácticas que pudieran agruparse para formar sistemas de recursos humanos hay algunos aspectos que debieran ser resueltos:

• Definir cuál es la unidad de análisis organizacional. Dentro de una misma industria, algunos actores pueden adoptar la forma de holdings, donde cada unidad de negocio es una organización independiente de la otra. Otros pueden optar por que, dentro de la misma organización, convivan unidades de negocio bajo el mismo techo. Definir cuál es el nivel que debe ser considerado para realizar el análisis de la estrategia es una pregunta relevante. Un periódico puede ser, a la vez, una imprenta, un vendedor de soportes publicitarios, un operador logístico y un portal de internet; ¿deben ser analizados todos asumiendo que operan bajo una misma estrategia? ¿cómo resolver cuál es la frontera donde se está aplicando la estrategia?


• Es necesario acordar una tipología única de estrategias competitivas disponibles a las cuales se asignarán las configuraciones de recursos humanos. Para ello se debe definir si alguna tipología de estrategias que ya existe es adecuada para este propósito, si es necesario ampliarla o corregirla. En otras palabras, evaluar las clasificaciones disponibles, como la de Porter, o determinar que existen modelos mejores.


• Determinar quién define que una empresa está utilizando tal o cual estrategia. Las declaraciones realizadas por ejecutivos de empresa sobre su estrategia pueden reflejar más bien una aspiración que una realidad o, dicho de otro modo, pueden haber diferentes niveles de avance en la implementación. Por otra parte, la información que podría ser relevante para que un observador externo pueda analizar la estrategia contiene datos que las empresas son reacias a compartir abiertamente, por su criticidad para el negocio. Una combinación de información interna que es utilizada para realizar un juicio externo, imparcial, podría ser una buena opción (Portales, 2001)


• Un aspecto relacionado con el anterior es la relación entre la estrategia declarada y la estrategia emergente (Mintzberg, 1978), es decir, hasta qué punto los actores internos de una organización son conscientes de la consistencia estratégica de su actuación. No es necesario que una empresa declare su estrategia para identificar patrones comunes o repetitivos en las decisiones gerenciales.


• Las tipologías ideales cumplen con el propósito de simplificar el análisis. Sin embargo, para asignar a las empresas reales a un tipo de estrategia u otro requiere reglas precisas, las que deben ser desarrolladas y perfeccionadas continuamente. Si decimos que un tipo de estrategia se caracteriza por el lanzamiento continuo de productos, ¿qué entenderemos por alta frecuencia de lanzamiento? ¿en qué período de tiempo?. Además de contar con una tipología única, los indicadores debieran ser lo suficientemente claros como para que la asignación empresa/estrategia sea unívoca.


• Relacionado con lo anterior, es necesario evitar una visión estática de la estrategia. Ésta puede cambiar con el tiempo y es necesario que los métodos sean lo suficiente precisos para dar cuenta de esa evolución.


• Averiguar qué consecuencias enfrentan las empresas cuando no aplican la configuración de prácticas recomendada para su estrategia; ¿todos los tipos de resultados de negocio se ven afectados? ¿algunos más que otros? ¿en qué medida?. Además del impacto en el negocio, el desajuste entre la estrategia y el sistema de recursos bien podría conllevar otros problemas, relacionados con las personas, por ejemplo.


• La mayoría de los autores configuracionales han realizado sus propuestas a partir de tipologías teóricas, que no han sido chequeadas con estudios empíricos. Una notable excepción es la investigación realizada por Portales (2001). Lo anterior permitiría testear el impacto del sector y del ciclo del producto, entre otros, en la elección del sistema de recursos humanos.

El enfoque configuracional ha realizado un aporte único al estudio del impacto de las prácticas de gestión de personas al señalar que éstas no deben ser estudiadas en el vacío, y con ello se ha alejado de la idea de una receta única para mejorar el desempeño a través de los recursos humanos. Para que esta revalorización tome cuerpo es importante que estas y otras preguntas sean consideradas y abordadas.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

Macduffie, J. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48 (2):197-221.

Mintzberg, H. (1978) Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9): 934-948. Recuperado desde http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf el 19 de Enero de 2010

Portales, C. (2001) Business strategy and employment systems in Spain an empirical analysis. En Gual, J. y Ricart, J. (eds.) Strategy, Organization and the Changing Nature of Work. Edward Elgar Publishing. 250 pp. ISBN 1-8406-4713-2

Anomalías en la gestión de personas

Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.

Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.

Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.

Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.

Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.

Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Sobrevivencia de las empresas: El tamaño importa

Mientras más grande es una empresa es menor la posibilidad de que muera en el mediano plazo. Un estudio realizado en Chile que incluyó los años 1999 – 2006, llegó a la conclusión de que un 15% de las grandes empresas muere a los siete años (Benavente y Külzer, 2008). El porcentaje aumenta progresivamente mientras menor es el tamaño de la empresa, llegando a un 47,3% de mortalidad para las microempresas.
La investigación usó como base la información del Servicio de Impuestos Internos y quería complementar un estudio realizado cinco años antes (Crespi, 2003). La asignación de las empresas a cada estrato se realizó de acuerdo al volumen de ventas.
A diferencia de otros, el estudio aporta una visión dinámica de la evolución de las empresas. Así es como entrega datos reales sobre el hecho de que la sobrevivencia de una empresa no se limita a no desaparecer, sino que incluye la posibilidad de crecer o de disminuir de tamaño.
Indica, por ejemplo, que cerca de un 25% de las grandes empresas, en un período de 7 años, decrece de tamaño o queda inactiva. También señala que las micro y pequeñas empresas tienden a permanecer como tales en el período (si es que no desaparecen). Finalmente, un 15% de las empresas medianas se convirtieron en grandes empresas, un 19% desapareció y cerca de un 30% disminuyó de tamaño o no registró actividad comercial.

Benavente, J. & Külzer, C. (2008) Creación y destrucción de empresas en Chile. Estudios de Economía 35(2): 215-239. Versión On-line. ISSN 0718-5286. Recuperado el 1° de Noviembre de 2009 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-52862008000200006&lng=es&nrm=i&tlng=es

Benavente, J. M. (2008). Dinámica Empresarial 1999-2006. Santiago. FUNDES/ Ministerio de Economía. Recuperado el 1 de Noviembre de 2009 desde http://www.fundes.org/publicaciones/Documents/Dinamica-chile.pdf

Sistemas de alto compromiso: ¿Necesidad para Chile?

El profesor Carlos Portales, de la Universidad Católica, ha planteado la necesidad del país de contar con un sistema de gestión de personas diferente al que actualmente impera en el país. Los desafíos de competitividad empresarial requieren altas dosis de creatividad e innovación que sólo pueden ser entregados por el sistema de alto desempeño, instalado en varias de las principales y más rentables del mundo, como Soutwest, Google, UPS y Toyota. En Chile predominarían dos modelos clásicos, el transaccional y el paternalista, cuyas características principales serían las siguientes (en contrapunto con el modelo de alto compromiso):

Transaccional
· Relación de mercado con sus trabajadores, de corto plazo y sin ánimo de estabilidad laboral
· Reducción de costos y sustitución permanente de empleados
· Especialización en tareas acotadas
· Escasos espacios para la participación
· Énfasis en reclutamiento externo
· Poca capacitación
· Medición y compensación variable asociada productividad individual
· Externalización (subcontratación)

Paternalista
· Mercado laboral interno en la empresa (estabilidad por lealtad)
· Descripciones de cargo muy acotadas a tareas específicas
· Toma de decisiones centralizada en niveles jerárquicos superiores
· Bajos niveles de autonomía y delegación
· Capacitación en procesos específicos de la empresa
· Ascensos en función de su desempeño y considerando antigüedad
· Esquemas de compensación bastante fijos
· Paquetes de beneficios para sus trabajadores
· Escasos incentivos variables
· Uso de contratistas externos menos fre­cuente

De Alto Compromiso
· Gestión de personas como inversión con frutos en el corto plazo, pero que también debe generar efectos sustentables en el mediano plazo
· Mercado laboral inter­no
· Entrega estabilidad en el empleo
· Alto grado de especialización, pero entrenamiento en multifuncionalidad
· Equipos de trabajo autónomos, poder en toma de decisiones en calidad e innovación
· Importante capacitación específica y genérica
· Sentido de comuni­dad entre trabajadores propios y con terceros
· Comunicaciones abiertas y transparentes
· Incentivos variables individuales y grupales asociados a productividad

Los sistemas de alto compromiso forman la última derivación del enfoque universalista en la gestión de recursos humanos. Este enfoque cuenta con evidencia empírica que establece una relación entre su presencia y el desempeño de las organizaciones.
El planteamiento del artículo está basado en dos supuestos más o menos explícitos; que la creatividad e innovación que presentan las empresas chilenas es insuficiente y que la principal barrera para innovar proviene de la gestión de personas en esas empresas. Para asumir esos supuestos como correctos se debieran contestar varias preguntas, algunas de ellas son las siguientes;
· Las empresas chilenas han obtenido un respetable nivel de éxito en los últimos 20 años, mostrando una gran capacidad para competir en mercados globalizados ¿porqué ese éxito no es suficiente para creer que se pudiera mantener en el futuro?
· ¿Porqué suponer que el sistema de alto desempeño es el que Chile necesita si no hay evidencia de ejemplos chilenos exitosos? Así como se presentan empresas exitosas de otros países como representantes del enfoque correcto ¿no valdría la pena estudiar casos chilenos de empresas exitosas para conocer su modelo? O, dicho de otro modo, ¿qué modelos utilizan las empresas chilenas exitosas?.
· El sistema de alto desempeño no es el modelo más común ni el más vigente en otros países ¿cuál es la razón? ¿Qué lecciones podemos sacar al respecto si queremos promoverlo en Chile?. ¿Chile lo necesita más que otros países? ¿Porqué?.

Portales, C. (2008) Gestión de Humanos. Revistas Universitaria UC. Vol. 99: 62-66. Recuperado desde http://www.uc.cl/ru/102/ el 18 de Abril de 2009.