5 enfoques: Hacia una tipología descriptiva de estrategias en el Sector Público

 En principio se puede decir que la labor pública implica 4 grandes tareas: 

• Proporcionar un bien público que es valioso para la sociedad

• Ejecutar de manera confiable y eficiente una serie de procesos internos predefinidos

• Armonizar, lidiar, arbitrar, mediar intereses y expectativas de diferentes grupos de interés dentro y fuera de la organización 

• Enfrentar contextos cambiantes probando nuevas maneras de realizar el servicio público

Todos los organismos públicos deben dar cuenta de estas 4 grandes tareas. Y las diferencias en que estos enfatizan o priorizan estas 4 grandes tareas refleja en esencia las opciones estratégicas que un servicio público posee.  Cada una de estas grandes 4 tareas pueden constituirse en un foco estratégico que se privilegia por sobre las demás, adoptando un conjunto de decisiones coherentes con ello. 

5 estrategias para el sector público

Dependiendo de cual tarea o componente de la labor pública es privilegiado o priorizado, un servicio adopta un enfoque estratégico diferente, que permite organizar los recursos y perseguir una visión particular del bien público. Bien ejecutada, cualquiera de estas opciones, puede ayudar a resolver problemas relevantes y a potenciar la contribución del servicio. Cada una de ellas, asimismo, tiene un lado oscuro que se deriva de la implementación extrema, que conlleva riesgos para la generación de valor para la sociedad, el desarrollo de la organización y su relación con los grupos de interés.

Arbitrador

Muchas teorías que han tenido mucha aceptación en el mundo público enfatizan el aspecto político e incremental del proceso de formulación de estrategias (Jørgensen & Mintzberg, 1987). Esto, considerando que las organizaciones públicas tienen dentro de sus particularidades la necesidad de resolver aspectos políticos que no están presentes en el sector privado, en especial la identificación, análisis e involucramiento de partes interesadas.  Del mismo modo y vinculado con lo anterior, debe lidiar con objetivos y misiones múltiples, ambiguas o incluso en conflicto. (Bryson, Berry, & Yang, 2010)

Cuando una organización pública privilegia la gestión de diferentes grupos de interés de manera prioritaria, concentra sus esfuerzos en armonizar visiones que pudieran resultar contrapuestas. Anticipar y reducir conflictos, mantener la paz, facilitar negociaciones y diálogos, concentrar sus recursos en estas tareas u otras similares, como actuar como mediador, son característicos de este enfoque. 

La preocupación por poner de acuerdo a diferentes partes tiene la ventaja que genera armonía y reduce el riesgo de conflictos; sin embargo, mal ejecutado este enfoque puede que el servicio se desconcentre de proveer el bien público que le dio origen, privilegiando temáticas internas por sobre el servicio público. Asimismo, puede que se focalice excesivamente en el corto plazo.

Innovador

Cuando una organización o servicio privilegia encontrar nuevas maneras de realizar el servicio público. Desarrollar iniciativas para generar nuevos servicios, implementar proyectos participativos de generación de ideas al interior de la organización, generar alianzas con entidades externas o con los propios grupos de interés son algunos ejemplos. 

Este enfoque impulsa la mejora del servicio y tiene un gran potencial de potenciar la provisión del bien público; sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de excesivos experimentos fallidos y caer en la innovación por innovación.

Reductor de costos

La organización privilegia la ejecución confiable del servicio tal como está definido en la actualidad, generando el menor gasto para la sociedad. Implementar iniciativas de análisis de procesos buscando la eficiencia, incorporar tecnología para abaratar los costos, buscar economías de escala, implementar canales de atención remotos, son característicos de este enfoque. 

El enfoque permite encontrar oportunidades para mejorar la utilización de los recursos públicos, identificando excesos y liberando presupuesto para focalizarlo en iniciativas que genera más valor para la sociedad. Sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de que la búsqueda de ahorros venga de la mano con una pérdida de foco en servicio, un deterioro en el servicio y la experiencia del usuario, o la falta de inversión necesaria para mantener y desarrollar el servicio acorde al contexto y la sociedad van cambiando.

Misionero 

Un servicio adopta este enfoque cuando la toma de decisiones internas está orientada principalmente porque busca hacer una diferencia sustantiva en la sociedad, proporcionando un bien público que a juicio de la organización es altamente valioso y por lo tanto demanda una preocupación y foco urgente. Las decisiones se toman pensando, en primer lugar, en si contribuyen o no en avanzar en el propósito, que puede ser desde el cuidado del medio ambiente al combate de la delincuencia.

Este enfoque genera alineamiento interno en el servicio y genera alto compromiso con el bien público, sin embargo, contine el riesgo es que en ese proceso se origine una visión reduccionista, que puede tener un bajo foco en el usuario, desconectándose de las necesidades de las ciudadanía, los usuarios o de otros grupos de interés. La adopción irreflexiva de este enfoque puede también tener asociadas descuidos financieros u operacionales por sobreoptimismo. 

Misionero centrado en usuario

Es una variante del anterior, la diferencia es que en éste la organización toma como propósito central el bienestar de los usuarios, ya sea para proveer un servicio específico, para suplir una carencia estructural o reducir inequidades sistémicas. Proporcionar un bien público altamente valorado por usuario se transforma en el criterio central bajo el cual se asignan los recursos y se toman las decisiones. 

Al igual que el anterior, genera alineamiento interno en el servicio y compromiso, y tiene también el riesgo de desconectarse de otros grupos de interés, el sobreoptimismo y el riesgo de que la búsqueda del propósito nuble la mirada generando descuidos financieros u operacionales

	Arbitrador	Innovador	Reductor de costos	Misionero	Misionero centrado en usuario
Foco estratégico generación de valor social – Tarea básica predominante	Gestionar grupos de interés. Mantener la paz	Encontrar nuevas maneras de realizar servicio público	Ejecución confiable, generando el menor gasto para la sociedad	Hacer la diferencia, proporcionando un bien público considerado altamente valioso	Proporcionar un bien público altamente valorado por usuario
Claridad del mandato y accionar	Difuso, dispuesto a flexibilizarlo cambiarlo	Centrado en innovación	Centrado en el mandato formal del servicio, usualmente establecido por normativa	Centrado en misión y valores	Centrado en servicio al usuario
Finanzas	Variable, funcional a resolver conflictos entre grupos de interés	Abierto Búsqueda de nuevas maneras de generar y ahorrar	Centrada en gastos   Cerrado	Centrada en cumplimiento de la misión	Centrada en mejorar el servicio a usuarios
Innovación	Suele ser baja	Alta	Centrada en eficiencia y reducción de gastos	Centrada en misión	Centrada en usuario y servicio
Rendición de cuentas y transparencia	Bajo Mínima	Foco en innovación y rendición de gastos	Foco en salud financiera	Foco de rendición de cumplimiento de misión	Foco de rendición de cumplimiento de misión
Foco en servicio y experiencia usuario / ciudadano	Variable	Variable	Bajo	Media - Alta	Alta
Comunicación con usuarios / ciudadanos finales [1]	Alta, en caso de que los involucre como grupo de interés	Variable	Baja	Alta	Alta
Integración con comunidad y ciudadanos	Baja	Centrada en RRPP, medios y redes de innovación	Baja	Alta, prioridad en actores relevantes para misión	Alta
Comunicación con otros stakeholder	Alta	Suele ser alta	Mínima	Alta	Variable
Búsqueda de autonomía e independencia	Variable	Alta	Baja	Alta	Variable
Horizonte temporal	Corto	Variable	Ciclo presupuestario	Largo	Variable
Oferta de servicios al usuario	Variable	Creciente	Fija, a menos que se vea forzado	Variable	Creciente
Evaluación de resultados	Paz, diálogo, reducción de conflictos	Innovación	Cumplimiento presupuestario Eficiencia	Cumplimiento misión	Experiencia usuario
Usuarios cautivos / con elección
Competencia y alternativas[2]
Lado oscuro	Desconexión con el servicio social. Privilegiar temáticas internas por sobre el servicio público Mirada de ombligo Pérdida de foco largo plazo	Experimentos fallidos, innovación por innovación. Pérdida de foco en servicio	Servicio deteriorado Falta de inversión necesaria para mantener el servicio. Bajo foco en el usuario Desconexión con necesidades de ciudadanía y/o usuario	Descuido financiero U operacional Sobreoptimismo	Descuido financiero U operacional Sobreoptimismo

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[1] La relación puede ser indirecta, en tanto muchos servicios públicos no tienen relación con los usuarios finales (haciendo un paralelo de BtoB podría hablarse de servicios públicos o gubernamentales GtoG, GtoB o GtoC)

[2] Por diseño, los servicios puede que no tengan competidores o alternativas. Esta definición puede dar pie a diversas opciones (competir con servicios pagados, oferta)

El caso de los avisos fantasma

Por años, los reclutadores y ejecutivos han usado la técnica de publicar avisos de empleo para cargos que no tienen vacantes reales. Los argumentos para hacerlo son variados; tener una base de datos de candidatos en caso de que se genere un vacante, para hacerse una idea del mercado, para ver si la empresa o el cargo son lo suficientemente atractivos, para dar un mensaje de que la compañía está creciendo, entre otros. 

Este artículo presenta dos estimaciones que indican que entre un 20 y 27% de los avisos de empleo podrían cumplir con esas características. Por una parte, es una práctica que inevitablemente tiene un componente ético, ya que genera una asimetría de información y crea expectativas en postulantes que no saben que su postulación, en realidad, tiene muy pocas posibilidades de generarle un trabajo ya que no hay una vacante realmente disponible. 

Por otra parte, distorsiona el mercado, ya que genera la ilusión de dinamismo, inflando de manera artificial la estimación de la demanda de trabajo. Eso es relevante ya que los avisos de internet, incluso en Chile, se usan como indicador de los puestos disponibles. 

Abordar el caso de los avisos fantasma, para reducirlos o transparentarlos, sería beneficioso no sólo para mejorar la experiencia de los postulantes, ya que podría ser un aspecto clave para mejorar la imagen y la confianza de la ciudadanía en los procesos de selección. También nos ayudaría a tener estimaciones más realistas del mercado de trabajo.  

¿Gran renuncia o gran moda?

La Great Resignation surgió como la última palabra de moda en gestión de personas en plena pandemia. A estas alturas, ya ha sido reemplazada por otras, sin embargo, antes de dar vuelta la página es importante revisar si ese fenómeno realmente se dio o sólo fue uno de esos conceptos de validez aparente pero que no pasan la prueba de la evidencia.

En junio de 2021, el profesor Anthony Klotz de la Texas A&M University predijo un aumento en las renuncias en Estados Unidos a consecuencia de la vuelta al trabajo presencial luego de la pandemia. Con los datos de la Dirección del Trabajo podemos hoy ensayar una respuesta a la pregunta ¿se dio un fenómeno de gran renuncia en Chile?.

A primera vista, da la impresión de que sí; el 2022 trajo un número récord de éstas, superando por primera vez las 200.000 personas que renunciaron a su empresa durante el año. El gran salto, sin embargo, no sucedió durante el año 2022, sino que 12 meses antes. Entre 2020 y 2021 el número de renuncias aumentó un 75%. Cuando todavía no salíamos de la pandemia, las personas renunciaron como nunca; nuestra gran renuncia comenzó antes que existiera el término.

Hoy, las renuncias voluntarias representan el 7% de las salidas de personas de las organizaciones, mientras que en 2020 representaban apenas el 3,9%. En términos prácticos, esto significa que los últimos años las personas han estado más dispuestas a renunciar que antes, lo que se refleja en la dificultad para atraer y retener que muchos profesionales de RH han reportado en los últimos meses.

Es muy posible que parte del fenómeno sea atribuible a cambios en las expectativas de los trabajadores; las series futuras de datos nos dirán si esta tendencia se consolida como un cambio permanente.  

El valor del capital humano y la experiencia

Este informe de McKinsey estima que el capital humano de cada individuo, es decir sus conocimientos y habilidades aplicados al trabajo, explica 2/3 de los ingresos que genera a lo largo de la vida. Se puede acumular a través de la educación formal y la experiencia directa en el trabajo. Mientras menos calificados los trabajos, más importante resulta avanzar rápidamente los primeros años para desarrollar nuevas habilidades y aumentar el capital humano. Crear experiencias de trabajo que fomentan el aprendizaje en el puesto de trabajo, en especial al inicio, fomentan un desarrollo rápido del capital humano, que favorece a las organizaciones y a sus miembros.

Invertir en desarrollo profesional

Es altamente probable que el mercado del trabajo de los próximos años requiera que las personas asuman, como nunca antes, el protagonismo de su propio desarrollo. Esta encuesta global muestra que más de 1/3 de los trabajadores chinos invierte en su desarrollo profesional. Un sorprendente 7% utiliza los servicios de un coach.

 

Fuerza de trabajo y sentimientos negativos

Según el State of Workplace Report 2022 de Gallup Workplace, el porcentaje de trabajadores en han experimentado 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗶𝘀𝘁𝗲𝘇𝗮, 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗲́𝘀 𝗼 𝗽𝗿𝗲𝗼𝗰𝘂𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗵𝗮 𝗶𝗱𝗼 𝘀𝘂𝗯𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝘂́𝗹𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀 𝟴 𝗮𝗻̃𝗼𝘀. Según datos de Factoría Mun, en Chile la tendencia se similar; en 2021 un 29% de los comentarios en internet referidos al lugar de trabajo reflejaron emociones negativas, comparados con 17,4% en 2020 y 17,2 en 2019. Durante el primer semestre de 2022 la proporción llegó al 30,9%.

Trabajadores mayores: una fuerza de trabajo motivada

A fines de los años 90, la consultora McKinsey acuñó el término “guerra por el talento” para predecir un entorno laboral lleno de dificultades que iban a encontrar las compañías si no prestaban suficiente atención a la atracción y desarrollo de las personas. Uno de los factores en los que se basaba para presagiar un escenario difícil para las empresas era que una parte relevante de la fuerza de trabajo, los llamados baby boomers, se aproximaban a la edad de retiro, lo que anticipaba que muchos puestos calificados iban a quedar vacantes. 

Una fuerza de trabajo envejecida pero sana y que quiere mantenerse activa 

Con el tiempo, la crisis estuvo lejos de constituirse como tal, en parte porque se subestimó primero la fuerza de la inmigración y, más recientemente, el poder de la tecnología para hacer que el talento fuera accesible a pesar de la distancia y de los husos horarios. Otro factor clave ha sido que la edad real de retiro se ha ido postergando, por el aumento de las expectativas de sobrevivencia, los avances médicos que han permitido una mejora de la calidad de vida después de los 60 años y por la preocupación constante de falta de ahorros suficientes para financiar una buena jubilación, y esto no sólo en Chile, sino que en otros países como Estados Unidos. 

 Como resultado, un porcentaje relevante de los mayores de 60 años están dispuestos a mantenerse trabajando por más tiempo o están dispuestos a volver a laborar, aun cuando estén jubilados. La postergación de la edad de retiro, y esta idea de que la jubilación puede ser un proceso reversible ha hecho que hoy en los países OECD un 15% de los mayores de 65 años todavía trabaja. En Chile, el porcentaje llega al 18%. Como consecuencia, hay una fuerza de trabajo dispuesta a trabajar, por diferentes razones, hasta edades que antes parecían impensadas. 

Que ha debido enfrentar prejuicios relacionados con la edad 

En el proceso, las personas mayores han debido enfrentar una serie de barreras para mantenerse activos en sus trabajos o poder acceder a nuevos. El principal de ellos ha sido la presencia de prejuicios relacionados con los trabajadores mayores. Si bien el estudio de los sesgos laborales con los trabajadores mayores tiene más de 50 años, en las últimas dos décadas una gran cantidad de estudios ha identificado una serie de estereotipos negativos de los trabajadores mayores. En general, los estereotipos se relacionan con asociar a los trabajadores de más edad con uno o más de las siguientes características; bajo desempeño, resistencia al cambio, bajo uso de la tecnología, costo mayor, menos capacidad y ganar de aprender y permanencias más cortas en el trabajo. Estos estereotipos negativos se compensan a veces se asocian con otros que vinculan a los trabajadores mayores con atributos positivos como ser confiables, honrados y con más experimentados para enfrentar ciertas dificultades del trabajo. Dicho sea de paso, estos estereotipos son tales porque son generalizaciones muy gruesas de un grupo que se asumen que son aplicables a todos los miembros de ese grupo. 

En el caso de los estereotipos de los trabajadores mayores, no existe evidencia que apoye su existencia, y en algunos casos ni siquiera se ha investigado lo suficiente, simplemente asumiendo su veracidad sin cuestionarla. El único aspecto que ha recibido evidencia ha sido que los trabajadores mayores refieren menos interés en participar en actividades de desarrollo profesional, comparado con los más jóvenes.

Un aumento de las regulaciones para evitar la discriminación 

La conciencia de que los trabajadores mayores, junto con otros grupos como las mujeres, minorías sexuales o raciales están en desventaja cuando se trata de decisiones en el trabajo ha hecho que en la gran mayoría de los países occidentales se hayan desarrollado normativas para reducir la discriminación arbitraria. Esto incluye aquella relacionada con prejuicios sobre las personas mayores. En Chile, la constitución prohíbe cualquier discriminación no basada en la capacidad o idoneidad personal, y una ley adicional del año 2012 establece requisitos y condiciones específicas. Sin embargo, diferentes análisis de cumplimiento legal, encuestas y estudios experimentales en diferentes países sugieren que en muchas organizaciones todavía prevalece la discriminación contra los trabajadores mayores, particularmente en la contratación. 

¿Por qué contratar personas mayores? 

• Porque es inconstitucional e ilegal discriminar en factores que no tienen que ver con la idoneidad personal, y a menos que las empresas quieran correr el riesgo normativo y reputacional de ser expuestos como malos empleadores debieran evitarlo. En base a la evidencia disponible, las organizaciones deberían revisar sus procesos de recursos humanos, especialmente los de selección, para asegurarse que den igualdad de oportunidades; porques muy probable que haya sesgos que perjudiquen a los trabajadores mayores 
• Porque es poco inteligente desperdiciar talento dejando fuera a trabajadores competentes usando como filtro factores que no estén relacionados con el desempeño. Las ideas que comúnmente se asocian con los trabajadores mayores son prejuicios sin evidencia y resulta una pérdida potencial para las propias empresas dejar fuera a trabajadores motivados y calificados 
• Porque es inevitable, la población está envejeciendo y la edad de jubilación se está alargando, no sólo por motivos económicos. Los bajos ingresos para la vejez es un problema que no sólo afecta a los chilenos y que representa una oportunidad para integrar trabajadores sanos y dispuestos a contribuir con su experiencia. 
• Porque podríamos ser nosotros; la mayoría de los trabajadores actuales llegarán a edades mayores y resulta contradictorio dejar fuera a personas que pueden hacer contribuciones significativas a las organizaciones. 
• Porque, más allá de los estereotipos, los trabajadores mayores potencialmente pueden hacer un aporte único a las organizaciones. En vez de asumir que todos los trabajadores de cierta edad poseen las mismas características, bajo las condiciones correctas muchos trabajadores mayores 
• Pueden aportar experiencia de vida y conocimientos acumulados durante muchos años de trabajo para aplicarlos a los desafíos actuales del trabajo 
• Pueden aportar nuevas ideas y analizar oportunidades, aportando visiones novedosas sobre riesgos y beneficios potenciales 
• Pueden proporcionar una perspectiva analítica, madura y serena para resolver problemas, proporcionando una influencia positiva para tomar decisiones difíciles o abordar conflictos 
• Pueden actuar como modelos positivos, tutores o entrenadores para trabajadores más jóvenes o con menos experiencia 
• Pueden ser ejemplos de resiliencia y superación para enfrentar crisis y momentos difíciles que ayudan a dar perspectiva a las dificultades actuales 
• Pueden estar dispuestos a asumir roles que requieren asumir responsabilidad y compromiso personal, con plena consciencia de los pros y contras de la exposición

Kaufmann, M. C., Krings, F., Zebrowitz, L. A., & Sczesny, S. (2017, Agosto 10). Age Bias in Selection Decisions: The Role of Facial Appearance and Fitness Impressions. Frontiers in Psychology, 8. doi:https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01321

Truxillo, D. M., Finkelstein, L. M., Pytlovany, A. C., & Jenkins, J. S. (2015). Age discrimination at work: a review of the research and recommendations for the future. In A. J. Colella, & E. B. King (Eds.), The Oxford Handbook of Workplace Discrimination. New York: Oxford University Press. doi:DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199363643.013.10

¿Pandemialls o Hijos de la pandemia?

Así como Estados Unidos ha sido líder económico y social del último siglo, es un referente cultural indiscutido en muchas disciplinas. La gestión (management si se prefiere) es una de ellas, y regularmente desde este país se irradian conceptos, técnicas o enfoques que son observados con atención y admiración por gran parte del mundo. Por 30 años, el estudio de las modas del management nos ha mostrado, con cierto fatalismo, que cíclicamente se instalan tendencias cuya popularidad y validez aparente no es puesta a prueba con evidencia, o que son sorprendentemente inmunes a todos los esfuerzos de quienes tratan de desenmascarar sus supuestas debilidades. 

Desde principios de los 2000 que en Chile (entre muchos países) se ha ido instalando la convicción de que existirían generaciones laborales diferentes entre sí. La idea original proviene de los estadounidenses Neil Howe y William Strauss, que en 1991 plantearon en su libro Generations: The history of America’s future la idea de “generación” como un grupo de personas de una edad similar que han experimentado los mismos eventos históricos en el mismo período de tiempo, lo que los impulsaría a compartir visiones de mundo, expectativas, valores, influyendo incluso en métodos de comunicarse e interactuar. En una recopilación impresionante, presentaron la historia de Estados Unidos como una sucesión cíclica de generaciones usando una narrativa tremendamente evocadora y terminología tan atractiva como pegajosa. 

El libro de Howe y Strauss, a pesar de malmirado en círculos académicos y ser catalogado como pseudocientífico o sociología pop, ha tenido un éxito resonante en la imaginería de la gestión de personas en todo el mundo. Y no sólo en cuanto a que existirían generaciones laborales diferenciadas entre sí, sino que en asumir (en ocasiones sin mucho espíritu crítico) que las mismas descritas para EEUU serían válidas o equivalentes para países como Japón, China o Colombia, a pesar de tener trayectorias históricas diferentes. En otras palabras, se plantea que las mismas generaciones abarcarían el mismo período y tendrían las mismas características en entornos históricos distintos al original. 

Chile se ha sumado a esta tendencia, planteándose la importancia o utilidad de incorporar el análisis generacional de la fuerza de trabajo en base, claro, a la diferenciación establecida para Estados Unidos. El investigador Nicolás Didier, que hoy prepara su PhD precisamente en ese país, puso a prueba en 2017 si esa afirmación tenía algún sustento de evidencia. Utilizando respuestas de 2000 personas a una serie de instrumentos sobre valores laborales y rasgos de personalidad, entre otros, encontró que el único evento histórico que explicaba diferencias generacionales era el fin del gobierno militar. Los llamó “hijos de la democracia”, que se convirtieron en el primer grupo generacional chileno con evidencia peer reviewed. La solidez del análisis no ha tenido un paralelo en la popularidad de sus planteamientos, lamentablemente. 

Hoy estamos en presencia, probablemente, de uno de los hechos históricos a nivel mundial más importantes que nos toque presenciar en nuestras vidas. Sin duda que dejará huellas en muchos aspectos; juega a favor de esto su alcance, sorpresa e impacto directo en tantas áreas de la sociedad. Queda por ver si la pandemia ya está moldeando las mentes de quienes forman o formarán parte de la fuerza laboral del país (en estricto rigor para llamarlos hijos de la pandemia debiéramos dejar pasar a lo menos nueve meses) pero tiene un nombre increíblemente pegador lo que, en base a la experiencia previa, puede hacer una diferencia.

Distancia entre profesionales de Recursos Humanos y colaboradores

Según reporte de CIPD en el Reino Unido cerca del 77% de los ejecutivos de RRHH cree que los colaboradores de sus empresas son pagados de manera justa... Sólo el 33% de ellos está de acuerdo

 

Requisitos para una función de aprendizaje y entrenamiento

De acuerdo con el Chartered Institute of Personnel and Development, única asociación profesional de recursos humanos reconocida oficialmente por la corona en el Reino Unido, plantea que para apoyar efectivamente a las organizaciones actuales, la función de aprendizaje y desarrollo debe lograr (Loon, 2014) (Stuart & Overton, 2015)

• Comprensión

La función de aprendizaje y desarrollo tiene comprensión comercial para entender el modelo de negocios de la organización. Desarrollar el conocimiento del negocio, de la organización y del contexto

• Impacto y Alineamiento 

 La función de aprendizaje y desarrollo ayuda a dar forma a la estrategia organizacional y, a la vez, debe alinearse con sus necesidades presentes y futuras.

• Versatilidad

La función de aprendizaje y desarrollo es flexible y versátil; es capaz de reaccionar y operar rápidamente en diferentes ambientes organizacionales. Capaz de desempeñar competentemente diferentes roles.

• Ubicuidad 

La función de aprendizaje y desarrollo es omnipresente, ya que está siempre presente en los diferentes ambientes y entornos de la organización (en todas las áreas o divisiones, así como en los diferentes niveles estratégicos y operativos).



Loon, M. (2014). L&D: New challenges, new approaches. Research report , Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

Stuart, R., & Overton, L. (2015). L&D: Evolving roles, enhancing skills. Research report, Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

Un nuevo modelo para evaluar el aprendizaje en el trabajo

Un programa de entrenamiento puede ser efectivo, pero puede que no esté alineado con lo que la compañía necesita, o puede lograr sus resultados a costa de gastar muchos recursos. Los modelos disponibles para evaluar el entrenamiento se han concentrado en la efectividad de las actividades y no han puesto suficiente atención a la eficiencia de las acciones y a la vinculación de ellas con la estrategia global del negocio.
Por otra parte, los modelos tradicionales de evaluación de la efectividad, fueron concebidos antes de que la tecnología y el e Learning revolucionaran la capacitación y cuando la metodología presencial era la única relevante.
Un planteamiento más moderno implica integrar estos y otros aspectos, y establecer una estrategia de evaluación, que consiste en una herramienta de medición y mejoramiento continuo, que define indicadores clave para vincular la capacitación a KPIs de la empresa y métricas compatibles con la gestión global de personas
Considera a la evaluación no como un evento aislado, sino que como una actividad permanente y sustentada en datos cuantitativos y cualitativos. Es establecida desde el principio de un programa, y permite que no sea necesario esperar hasta el final del programa para ver si se está desarrollando correctamente.
Las mediciones y los indicadores claves idealmente son comparables con otras organizaciones y para ello una buena opción es utilizar criterios internacionales de monitoreo de programas de desarrollo como los contenidos en el Talent Development Reporting Principles.
El proceso considera retroalimentación periódica, planes de acción y monitoreo de resultados, para aumentar las posibilidades de que el entrenamiento genere valor para el negocio.

Profesionales de entrenamiento siguen confiando en evaluaciones perceptuales

Según una encuesta realizada por la American Managenemt Association (AMA) en la Training 2015 Conference & Expo realizada en Atlanta en el mes de Febrero, los profesionales de recursos humanos siguen utilizando mediciones del entrenamiento que se basan en las percepciones de los participantes para estimar la efectividad de la capacitación. Un poco más del 70% de los 215 profesionales que respondieron afirman usar la evaluación de quienes asisten a las actividades, cerca de un 40% utiliza las percepciones de los jefes y alrededor de un 33% ocupa evaluaciones en 360°.
Lo interesante de la encuesta es que cerca de la mitad afirma utilizar métricas relacionadas con resultados de desempeño medibles. Esta cifra es superior a la que tradicionalmente se obtiene en estudios y benchmarks disponibles. La última vez que la ASTD hizo una pregunta sobre evaluación del entrenamiento para su State of the Industry Report fue en 2009, cuando estimó que un 37% de las empresas utilizaban mediciones de resultados. En principio, un 50% de respuestas como las obtenidas por la AMA puede parecer una mejora relevante, sin embargo (y aun cuando la muestra fuera representativa) no indica la habitualidad con que los métodos son utilizados.
Un estudio de Kennedy publicado en 2013 encontró un 55% de empresas que utilizaban resultados de negocio para evaluar su entrenamiento, sin embargo para la gran mayoría de ellas no era una práctica habitual. De hecho, sólo el 13% lo realizaba con cierta frecuencia.  Si bien las cifras dadas a conocer este año pueden ser prometedoras, probablemente es muy temprano para pensar en un cambio en la tendencia.

Bajo impacto del entrenamiento en reducción de pobreza y fomento del emprendimiento

Malas noticias para el entrenamiento. Tres diferentes estudios realizados en Bangladesh e India y publicados en el último número del 2014 de la revista International Journal of Training and Development dan cuenta de las dificultades para lograr que las personas salgan de la situación de pobreza a través de la capacitación en habilidades. Ninguna de las tres experiencias, evaluadas cuantitativamente utilizando métodos estadísticos, lograron resultados positivos (en un caso incluso los que fueron entrenados tuvieron menores ingresos luego de la capacitación). En su conjunto, las conclusiones parecen indicar que para lograr impactar el nivel de ingresos no basta con programas de capacitación bien diseñados, sino que hacen falta intervenciones que abarquen integralmente la pobreza.

Aktaruzzaman K., M. & Janee A., A. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of the ultra-poor in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 271–281. DOI: 10.1111/ijtd.12041

Bharti, N. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of microenterprise development in India. International Journal of Training and Development 18 (4): 291–296. DOI: 10.1111/ijtd.12042

Tanvir M., K. et al. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of agricultural workers receiving microcredit in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 282–290. DOI: 10.1111/ijtd.12039

Capacitación reactiva?

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Aprendiendo sobre la marcha (completo)

Planificar es la primera y más importante función del management. Sin ella, es poco probable que una empresa pueda lograr sus objetivos, corriendo el riesgo de entrar en una carrera de acciones sin sentido ni dirección. La planificación genera información para que la alta dirección pueda decidir sobre cómo utilizar los recursos y determinar cursos de acción futuros. Implica proyectar los resultados que se espera obtener y determinar los pasos necesarios para lograrlos, revisando lo que se realiza hoy para ver qué mejoras deben realizarse.
Esto es válido para el conjunto de la empresa, y también para cada una de las funciones y procesos de negocios. Lo es para la administración financiera, para la gestión de operaciones y también para la gestión de personas.
En el proceso de capacitación, la técnica de planificación por excelencia es la detección de necesidades. En ella, se revisan los requerimientos derivados de la estrategia y los procesos de negocio críticos, se identifican brechas de aprendizaje y se determinan las actividades de capacitación que se espera impacten en el desempeño individual y, por extensión, en el de toda la organización.
Una investigación realizada por el académico sudafricano Gregory Lee y que será publicada en el próximo número de Human Resource Management Journal pone de manifiesto que el exceso de entrenamiento puede ser tan dañino como la falta de éste, en términos de resultados en el puesto de trabajo (Lee, 2015).
En Chile, el sistema impositivo permite que las empresas obtengan beneficios tributarios por realizar capacitación y, explícitamente, considera un procedimiento para financiar la detección de necesidades de entrenamiento. Éste considera dos etapas; presentar un estudio en un formato prestablecido y ejecutar las acciones detectadas. Para obtener el beneficio basta con que se ejecuten la mitad de las actividades identificadas en el plan  se capacite a la mitad de las participantes que contemplaba el estudio.
Si bien desde hace décadas que diferentes empresas lo han realizado, hay antecedentes de que recién en la década de los 90 comenzaron a realizarse detección de necesidades a gran escala y con metodologías más sistematizadas (Labarca, 1999). El diagnóstico entonces no era auspicioso; la utilización de mecanismos de detección de necesidades era más bien excepcional y poco sistemático.
¿Qué ha pasado desde entonces? No mucho, al parecer. Según los datos oficiales disponibles (que sólo cubren los años 2012 y 2013), menos del 1% de los gastos en capacitación se utilizan en detección de necesidades.
Por supuesto, es probable que un porcentaje de las cerca de 14 mil empresas que utiliza la franquicia tributaria planifique su entrenamiento con recursos internos y algunas, simplemente, eviten comunicar el plan a la autoridad en la eventualidad de que no se logre cumplir con el requisito del 50% de ejecución. Sin embargo, lo más factible para la mayoría de los casos es que la planificación, cuando existe, es más bien operativa, basada en las actividades más realizadas en el pasado o reactiva a los requerimientos de corto plazo.
La capacitación como actividad ha estado bajo la lupa en los últimos años y ha sido cuestionada en su relevancia e impacto social. Las razones para este reproche son variadas, pero es poco probable que esa mirada crítica cambie si la industria no moderniza su forma de actuar. Un buen punto de partida podría ser incluir la práctica de programar más antes de actuar, planificando mejor y ocupando menos la capacitación sobre la marcha.


Labarca, G. (1999) Formación y empresa: el entrenamiento y la capacitación en el proceso de reestructuración productiva. Cinterfor. Montevideo. ISBN 92-9088-088-7

Lee, G. J. (2015) Training match and mismatch as a driver of key employee behaviours. Human Resource Management Journal 25 (1) Publicado en línea el 26 de Marzo de 2015 DOI: 10.1111/1748-8583.12069

El desafío de gestionar la rotación

Presentación realizada el 29 de Enero de 2015

La proporción adecuada

¿Cuántos especialistas en gestión de personas se necesitan en una organización? Ninguno, diría con acidez algún crítico. Por años, al interior de la profesión se ha considerado la proporción de 1:100 como una referencia generalmente aceptada. Por cada 100 personas en la dotación de una empresa debiera haber, más o menos, un puesto de trabajo destinado a las tareas de recursos humanos. Sin embargo, ese número no debiera ser tomado literalmente. 

Sobre la base de una serie de informes y benchmarks realizados entre los años 2001 y 2014, es posible afirmar que la proporción cambia radicalmente dependiendo del tamaño de la empresa. La relación 1:100 refleja bien lo que sucede en organizaciones entre 250 y 500 personas; sin embargo las organizaciones más pequeñas suelen ser más tolerantes a ratios más altos (incluso cercanos a 3 especialistas por cada 100 personas). Por su parte, las organizaciones más grandes pueden generar economías de escala que reducen la proporción a la mitad (hasta 0,4 especialistas por cada 100 personas). 

Los diferentes reportes difieren en cuanto a las cifras específicas, pero todos reconocen esta tendencia, la que si hubiera que resumir se podría plantear de la siguiente manera:

Factoría Mun 2015 

Por supuesto, estas cifras pueden ser consideradas sólo como una orientación muy general; los datos provienen principalmente de Estados Unidos y el Reino Unido. Si bien a primera vista no pareciera haber muchas diferencias entre ambos países, no pueden extrapolarse así como así a la realidad latinoamericana. En especial, porque hay motivos para pensar que el ratio debiera ser sensible a variables como a obligaciones derivadas de la legislación laboral, el nivel de tecnología aplicada a la gestión de personas y la posibilidad de externalizar servicios o tareas. 

¿Vale la pena capacitar en inglés?

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English spoken

Para saber si las prácticas de recursos humanos generan valor es necesario medir los resultados, ya sea verificando su efecto en los indicadores de negocio o utilizando mediciones estándares que permitan comparar diferentes realidades usando una misma regla.

Las becas Corfo, sin quererlo, generaron el experimento más grande que se haya realizado en Chile en relación al aprendizaje del inglés en ambientes laborales. Más de 17.000 personas fueron beneficiadas entre los años 2012 y 2013 con cursos de Inglés financiados por el estado, con el objetivo de contribuir en la meta de convertirnos en un país bilingüe. A diferencia de la mayoría de los programas de entrenamiento que se realizan en el país, el programa incorporó una medida independiente para evaluar los resultados del aprendizaje. Para ello, los alumnos rindieron, antes y después, el examen internacional TOEIC, que mide el nivel de dominio del idioma inglés específicamente en entornos laborales. Bajo estas condiciones, el programa Becas Corfo constituyó una oportunidad soñada para conocer si los cursos de inglés que se dictan en el país logran aumentar el dominio del idioma según un estándar internacional.

Para determinar si la participación en el programa tuvo un efecto en el manejo del idioma se pueden comparar los puntajes antes y después del curso. Más allá de cuántas personas mejoraron su puntaje, una medida interesante de efectividad es la cantidad de puntos TOEIC que sube una persona por cada hora de entrenamiento. Si bien no existen reportes públicos internacionales que señalen un estándar esperable de puntos, los resultados de diferentes experiencias disponibles permiten establecer un rango entre 1 y 2, donde subir un punto TOEIC por hora de capacitación es un registro razonablemente bueno (y dos puntos, muy bueno). 

Las versiones anteriores de las Becas Corfo habían registrado mejoras más bien modestas (0,71 puntos). Para analizar los últimos resultados obtenidos, hay que considerar que se ofrecieron dos tipos de programas diferenciados por el número de horas; uno de 100 horas y otro del doble de duración. Por alguna razón, quienes fueron inscritos en los cursos de 100 horas tenían un puntaje inicial estadísticamente superior; probablemente se creyó que los que toman más horas de capacitación mejoran más. La evaluación del programa muestra que eso no es tan cierto. 

Si bien tomar 200 horas implica un aumento de más puntos comparado con participar en cursos de 100 horas (149 versus 119), si se pondera por el tiempo invertido en capacitarse esa diferencia prácticamente se desvanece. Los cursos de 100 horas fueron más efectivos que los de 200 horas, subiendo 1,2 puntos por hora de entrenamiento, comparado con un alza de sólo 0,7 puntos por hora obtenido por los cursos largos. Como el costo de éstos es prácticamente el doble, queda claro que los resultados nos muestran que un curso de 100 horas es una opción más eficiente.

Internacionalmente, está razonablemente documentado que es más fácil subir el puntaje en los niveles más bajos de dominio del idioma. Dicho de otra forma, mientras más avanzado es el nivel de inglés, más tiempo toma mejorar un punto TOEIC. Esa relación también se dio en la muestra chilena, de manera que mientras más alto el puntaje inicial, menos puntos por hora se mejora. ¿A quién capacitar entonces? Queda claro que los cursos más cortos son preferibles, pero ¿conviene invertir los recursos en alguien que va a mejorar más puntos pero está más lejos del estándar mínimo para trabajar en un ambiente en inglés? 

Para responder esa pregunta hay que considerar que, además de los puntajes, el TOEIC considera una serie de niveles de dominio. El mínimo para desempeñarse laboralmente es el llamado Limited Working Proficiency, que se logra a los 605 puntos. Habría que ver, entonces, cuántas personas pueden lograr ese nivel luego del curso. 

Los resultados del programa de Becas Corfo en Chile muestran que, en el global, hay un 34% de los que tomaron cursos de inglés que no mejoran su nivel. De los que toman 100 horas de entrenamiento, un 56% logra subir un nivel y un 5% logra mejorar dos niveles. Por su parte, de los que toman cursos de 200 horas, un 61% sube de nivel, el 8% sube dos niveles y un no despreciable 30% se queda en el mismo con que partió. 

Un resultado más bien modesto y que muestra que existe el riesgo de que, aun después de tomar cursos, un porcentaje relevante de los trabajadores no logre desempeñarse bien en el idioma. Para minimizar este riesgo, lo mejor es invertir en personas que estén en el nivel inmediatamente inferior y que tomen un curso de no más de 100 horas. Como vimos, tomar un curso de 200 horas probablemente duplicará el costo pero no duplicará los resultados, por lo que resulta más eficiente que participen en la modalidad más breve. Con los datos reales de las personas que estuvieron en esa situación en el programa se puede predecir que aproximadamente un 57% de ellos alcanzará o superará el nivel mínimo para trabajar en inglés. Inscribir a quienes están dos o más niveles parece poco efectivo en el corto plazo; aun cuando tomen 200 horas de capacitación, sólo un 12% sube los niveles necesarios para lograr un desempeño laboral razonable.

El dominio de un idioma no es una habilidad simple y las mejoras espectaculares a corto plazo son excepcionales. La experiencia chilena con las Becas Corfo para aprender inglés confirma esta afirmación. Para una empresa que quiere tener un grupo de personas con un nivel mínimo de dominio para el trabajo en el corto plazo, lo más racional es evitar hacer cursos masivos donde todos puedan inscribirse independiente del nivel. Es mejor evaluar el nivel inicial y concentrarse en quienes no están demasiado lejos del nivel esperado e inscribirlos un curso de no más de 100 horas (4-6 meses, dependiendo de la frecuencia). 

Si no se cuenta con personas que estén cerca del nivel esperado, y se está dispuesto a realizar un esfuerzo de largo plazo, la experiencia chilena indica que conviene no inscribirlos en cursos largos, dividiendo el tiempo total en cursos más bien cortos. Aun así, hay que considerar que cerca de un tercio de los alumnos no alcanzará el nivel esperado, lo que implica que habrá que inscribir un número bastante superior a los que efectivamente la organización requiere. Y probablemente revisar el proceso de selección.