- Se han realizado progresos importantes desde mediados de los 80 en todos los países occidentales, si bien éste ha sido desigual
- Los países que han establecido cuotas avanzan más rápidamente en la inclusión de mujeres en cargos ejecutivos
- En 2004, la situación en diferentes países era la siguiente:
| Managers | Empresarios / Autoempleados | |
| Grecia | 11 | 27 |
| Bélgica | 31 | 29 |
| Irlanda | 34 | 0 |
| Países Bajos | 33 | 32 |
| Portugal | 27 | 0 |
| Reino Unido | 24 | 26 |
| Noruega | 26 | 29 |
| Polonia | 30 | 50 |
| Rusia | 32 | 36 |
| Canadá | 35 | 35 |
| México | 17 | 31 |
| EE.UU. | 45 | 25 |
| Nueva Zelanda | 27 | 0 |
| Australia | 23 | 33 |
| China | 8 | 0 |
| Malasia | 2 | 25 |
| Turquía | 8 | 11 |
| Israel | 26 | 6 |
| Argentina | 28 | 39 |
| Sudáfrica | 28 | 25 |
- Creencias negativas, en los equipos directivos, sobre las mujeres, sus capacidades y su compromiso con la carrera
- Percepción de que las mujeres no se ajustan a la cultura corporativa
- Falta de planificación de carrera y de experiencias laborales que se ajusten a las necesidades futuras de la organización
- Falta de oportunidades para las mujeres con potencial gerencial
- Supuesto de que las mujeres no están dispuestas a ser reubicadas para avanzar profesionalmente
- Fracaso en lograr que los gerentes se hagan responsables de que las mujeres progresen
- Resistencia a proporcionar experiencia de línea a las mujeres (en cargos gerenciales de generación ingresos a la organización)
- Planificación de la sucesión inexistente o muy limitada
- “Mentoring negativo” y autoselección que lleva a que las mujeres elijan áreas de staff en vez de posiciones de línea
- Falta de mentoring y exclusión de redes informales de contacto, donde tradicionalmente los hombres han aprendido las reglas no escritas del éxito
- Sistemas de medición y de remuneraciones que no son uniformes para hombres y mujeres
- Sistemas organizacionales diseñados para la realidad laboral previa al ingreso masivo de la mujer al mundo el trabajo, y que no toma en cuenta nuevas políticas como el trabajo flexible
- Otras formas de “desánimo cultural”, como un ambiente laboral que valora la cantidad de horas de trabajo por sobre el desempeño, o que ofrece poco apoyo a las iniciativas trabajo – familia o de fomento de la diversidad
- Discriminación y acoso sexual
Davidson, M. y Burke, R. (2004) Women in management worldwide: facts, figures and analysis – an overview. En Davidson, M. y Burke, R. (eds.) Women in management worldwide: facts, figures and analysis. Ashgate Publishing. ISBN 0754608379, 9780754608370. 354 pp. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=xXj_i5jcuFMC el 6 de Enero de 2010
