El poder predictivo de Facebook

Foto: 0937 Superfan - Flickr

Un estudio publicado recientemente en el Journal of Management realizó un seguimiento de un año a 416 egresados universitarios que postulaban a empleos. Todos ellos accedieron a compartir su página de Facebook, las que fueron evaluadas por 86 reclutadores que participaban en la feria de empleo de la universidad, quienes evaluaron qué tan empleables se veían los postulantes.
Doce meses después, los jefes de los ahora graduados evaluaron el desempeño de los jóvenes. Esta evaluación obtuvo una correlación cercana a cero con el puntaje de sus perfiles de Facebook. La conclusión de la investigación es que el análisis del muro de Facebook no permitió pronosticar el desempeño y no contribuye a la predicción de la variable más allá que los predictores tradicionales como habilidad cognitiva, autoeficacia o personalidad; especialmente porque los puntajes entregados por los reclutadores tuvieron sesgos raciales y de género.
La investigación da argumentos a favor de quienes cuestionan el uso masivo que se está realizando a la información de sitios como Facebook. A pesar de ello, el estudio difícilmente puede ser considerado concluyente; consideró sólo estudiantes recién graduados, de una sola institución y se basa en predicciones de potencial realizadas solamente utilizando Facebook, lo cual resulta poco realista para el día a día del reclutamiento.
Lo que sí está claro es que la investigación enciende una luz de alerta sobre la utilización de redes sociales en la gestión de personas y, especialmente, refuerza la necesidad de monitorear constantemente el poder predictivo de las herramientas utilizadas en el proceso de reclutamiento y selección.


Van Iddekinge, C.; Lanivich, S.; Roth, P. & Junco, E. (2013) Social Media for Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook-Based Assessment. Journal of Management. DOI: 10.1177/0149206313515524. Publicado en línea el 16 de Diciembre de 2013

Efectividad del coaching

Foto: Hand shake - Liam Drain

¿Cómo saber si un proceso de coaching ha sido exitoso?. Después de todo, una de las debilidades del boom del coaching es la falta de evidencia que demuestre su impacto en el aprendizaje y desempeño individual y/o organizacional. Diferentes expertos han coincidido en señalar que, dada la creciente popularidad del coaching como herramienta, es fundamental tener una medida de su resultado, de forma de poder reconocer con claridad lo que funciona, y con eso asegurar el mejoramiento de la práctica en el tiempo.
Para responder a  esa pregunta los investigadores Marcia Hagen y Shari Peterson se pusieron como propósito conocer las escalas utilizadas para medir la efectividad de un proceso de coaching.
En su reporte, publicado recientemente en Advances in Developing Human Resources, diferenciaron el coaching gerencial (realizado por un jefe), el coaching ejecutivo (usualmente realizado por un consultor a un ocupante de un cargo directivo) y el coaching entre pares.
Los resultados son preocupantes, encontraron que las escalas dadas a conocer públicamente con escasas, con poca evidencia estadística y con un fundamento teórico poco explicitado.
Responder la pregunta inicial, por el momento, parece difícil. En el aspecto positivo, el estudio muestra la gran tarea que tiene la disciplina por delante; acordar un estándar. Mientras tanto, un buen comienzo sería realizar la medición sistemática del resultado de los procesos de coaching. Mientras no haya una escala específica, ese trabajo se puede realizar midiendo el impacto de los procesos de coaching en indicadores de negocios como el ausentismo y la rotación, o en indicadores de la gestión de personas, como el clima organizacional o el compromiso.

Beattie, R. et al (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources 16(2): 184–201

Hagen, M. & Peterson, S. (2014) Coaching Scales: A Review of the Literature and Comparative Analysis. Advances in Developing Human Resources 16(2): 222–241

¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.

Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

Consejos para difundir investigación cualitativa

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Trish Reay, editor asociado de Family Business Review, tiene una larga experiencia revisando textos y determinando cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad como para ser publicados. En el último número de la revista plantea, en siete afirmaciones generales, algunos principios útiles para orientar la investigación cualitativa:

• Asegurarse de tener suficientes datos de alta calidad
• Definir una adecuada pregunta de investigación que guíe el estudio
• Basar en estudio en la literatura relevante
• Explicar los métodos y mostrar el trabajo realizado
• Contar una intrigante historia empírica
• Contar una convincente historia teórica
• Mostrar una clara contribución a la literatura

  

Reay, T. (2014) Publishing Qualitative Research. Family Business Review. Publicado pn line el 2 de Abril de 2014. Recuperado el 29 de Abril de 2014 desde http://fbr.sagepub.com/content/27/2/95

Rol de las unidades de entrenamiento en la innovación corporativa

El peso de las estrellas

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Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo. Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de otros investigadores.

Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.

El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no relacionadas.

Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.

Agrawal, A.; Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014 desde http://www.nber.org/papers/w20012

Modelos de rotación generales v/s a la medida

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Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.

El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.

¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.

Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274

¿Publicación académica o venta de pomada?

Foto: Fernando Rodrigues - Flickr

Globoforce es una empresa especializada en reconocimiento y recompensas que se ha transformado en uno de los principales defensores del crowsourcing aplicado a la gestión del desempeño. Con una agresiva campaña de difusión que incluye mailings, webinars y el libro The Crowdsourced Performance Review, de su CEO Eric Mosley, ha desplegado con fuerza el argumento de que el futuro de la evaluación del desempeño pasa por el feedback instantáneo, entregado por pares, subordinados y superiores, todo esto facilitado por tecnología web, de la cual obviamente es proveedor. El gran autobombo ha ido más lejos que nunca en las últimas semanas, con una publicación del mismo CEO en una revista académica como Compensation & Benefits Review, donde en 4 páginas presenta unilateralmente beneficios del nuevo enfoque, citando únicamente fuentes de su propia empresa y sin mencionar eventuales limitaciones o desventajas. La publicación la cierra el autor manifestando la ausencia de conflictos de interés sobre el tema. ¿No será mucho?

Mosley, E. (2014) The Power of the Crowdsourced Performance Review. Compensation & Benefits Review. Publicado On-line el 14 de Febrero como doi:10.1177/0886368714520949. Recuperado desde http://cbr.sagepub.com/content/early/2014/02/13/0886368714520949.full.pdf+html el 23 de Marzo de 2014

Recursos Humanos durante la recesión irlandesa

La última crisis económica que afectó Europa fue especialmente dura en Irlanda. Tanto que es considerada la peor de su historia, con una caída del PIB de un 11% y una tasa de desempleo del 15%. En ese contexto extremo, dos profesores realizaron una investigación para tratar de averiguar cómo habían reaccionado las empresas ante la crisis, específicamente en cuanto a las políticas de recursos humanos que habían implementado. El equipo de proyecto quedó conformado por William Roche, del University College de Dublín y por Paul Teague, de la Queen's University, en Belfast. El financiamiento vino por parte de la estatal Irish Labour Relations Commission. Esto último es especialmente relevante porque una de las primeras víctimas de la crisis fue el modelo de sociedad paritaria que regía en el país, donde empresas, gobierno y sindicato habían negociado exitosamente programas sociales, remuneraciones y comités de trabajo conjunto.
Para la investigación analizaron los datos de empleo y otras cifras económicas, hicieron una encuesta que respondieron más de 400 empresas, y finalmente complementaron con una serie de focus group.
La investigación encontró que las empresas aplicaban conjuntos (bundles) de prácticas para enfrentar las presiones de la crisis. Los resultados distinguieron entre las prácticas “duras” de las “blandas” ya que, si bien las empresas utilizan una serie de acciones destinadas a bajar costos y a reducir la dotación, no están dispuestas a que eso se realice a costa de una pérdida severa de motivación y compromiso.

Prácticas “duras”: Reducir el costo directo

• Congelar sueldos y bonos
• Reducción de dotación
• Disminuir la jornada de trabajo
• Congelar contrataciones y promociones
• Medidas para aumentar la productividad

Prácticas “blandas”: Mantener la motivación y el compromiso

• Comunicaciones
• Engagement e involucración 
• Capacitación, gestión del talento y redistribución del staff
• Disminución de rentas para los sueldo más altos
• In-sourcing (realizar internamente funciones que antes se externalizaban)

Más detalle de las prácticas utilizadas en este gráfico.

El estudio es valioso por dos motivos; primero porque muestra evidencia a favor del enfoque configuracional; para resolver cambios drásticos del entorno, pareciera que las empresas adoptan conjuntos de prácticas complementarias y evitan concentrar sus esfuerzos en una o dos soluciones aisladas. En segundo lugar, es un demostración de que pareciera que, en el terreno, las organizaciones integran los aspectos “duros” y “blandos” de la gestión de recursos humanos; privilegiando un equilibrio entre los intereses de la organización y el bienestar de las personas.



Roche, W. (2011) Irish research throws light on: HR's recession. People Management (Julio): 32-35. Recuperado desde http://www.smurfitschool.ie/t4cms/HR's%20Recession%20-%20Bill%20Roche.pdf
el 23 de Marzo de 2014

Roche, W.; Teague, P.; Coughlan, A. & Fahy, M. (2011) Human resources in the recession: managing and representing people at work in Ireland. Dublin, Labour Relations Commission. Recuperado desde http://www.ucd.ie/t4cms/Human%20Resources%20in%20the%20Recession%20Book%20Manuscript.pdf el 23 de Marzo de 2014

Teague, P. & Roche, W. (2014) Recessionary bundles: HR practices in the Irish economic crisis. Human Resource Management Journal 24 (2): 176–192.

Rotando en Brasil

Foto:  Dianiro78 - Flickr

En un estudio realizado con empresas brasileñas, Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) encontraron una correlación negativa entre prácticas de recursos humanos y la rotación. Es decir, a mayor desarrollo de programas y técnicas de gestión de personas, las empresas mostraban menor rotación en sus equipos.
Con ello, pusieron a prueba en latimoamérica algunas de las relaciones que han establecido estudios clásicos como los de Huselid (1995), Bohlander & Snell (2010), Cascio (2010) and Schuler & Jackson (1996).

Utilizando el instrumento desarrollado por John McConnell para su libro “Auditing your Human Resources Department”, llegan a la conclusión que la muestra de empresas brasileñas muestran un nivel intermedio de desarrollo de prácticas de recursos humanos. Por otra parte, encontraron tasas de rotación involuntaria (por decisión de la empresa) mayores a las voluntarias (por decisión de la persona). Ambos resultados estarían relacionados; prácticas poco estructuradas denotan una visión simplista de los trabajadores, de organizaciones que prefieren resolver problemas a través del despido, en lugar de estructurar prácticas específicas de gestión de recursos humanos.

Adicionalmente, el estudio encuentra prácticas con una relación negativa significativa con la rotación;

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación global

•        A más utilización de prácticas de reclutamiento y selección, menor rotación voluntaria

•        A más utilización de prácticas de beneficios, menor rotación involuntaria

•        A más utilización de prácticas de entrenamiento y desarrollo, menor rotación global

El estudio es el primero que intenta replicar hallazgos clásicos sobre el impacto de la gestión de recursos humanos en Sudamérica y a gran escala. En eso tiene, un gran valor. Por ello permite tener una mirada general del modo como se administra el llamado capital humano, si bien con una muestra limitada al sur de Brasil. Conceptualmente, mantiene un enfoque un tanto antiguo, que asume que las prácticas de gestión funcionan aisladamente, cuando gran parte de la investigación de las últimas décadas adoptan un enfoque de configuración, es decir planteando sistemas de prácticas que se apoyan entre sí. A pesar de lo anterior, Da Silva y Shinyashiki hacen un gran aporte a la de gestión de recursos humanos de la zona, al replicar los hallazgos y llevarlos a  la realidad latinoamericana.

Da Silva, M. & Shinyashiki, G. (2014) The Human Resource Management Can Reduce Turnover?. Journal of Management Research 6 (2): 39-52. Recuperado desde http://www.macrothink.org/journal/index.php/jmr/article/view/4997  el 16 de Marzo de 2014