domingo, 9 de marzo de 2008

Evaluación de desempeño usando ranking forzado

La distribución forzada es uno de los temas más polémicos dentro de la gestión de recursos humanos. Si bien cuenta con famosos partidarios, como el ex CEO de General Electric y gurú del management Jack Welch, cuesta encontrar en nuestro país consultores que la recomienden abiertamente o empresas que la mencionen como una práctica destacada. (Un resumen de la experiencia de GE con rankings se puede ver en este artículo de la revista Workforce).
En resumidas cuentas, el ranking forzado significa clasificar de acuerdo a ciertas cuotas o porcentajes establecidos a los empleados de la empresa. El resultado final hace que cada responsable de evaluar un grupo significativo de personas determine quienes son los empleados A, B y C, sabiendo que cada categoría no puede superar cierto porcentaje. Usualmente, los defensores más extremos plantean drásticas consecuencias para quienes aparecen regularmente en las categorías más bajas.

En la revista Harvard Business Review de Diciembre 2005 aparece un comentario del libro “Forced ranking: Making performance management work”, del consultor Dick Grote, en el que se plantea nuevamente este tema. Si bien en principio Grote aparece sosteniendo una opinión dura, criticando las empresas con sistemas (“socialistas”, según él) que permiten que todo el mundo tenga clasificaciones brillantes; al parecer finalmente modera su planteamiento y de paso hace una serie de recomendaciones interesantes sobre el uso del ranking forzado.
En España, un estudio publicado por la revista Capital Humano encontró que entre 51 grandes empresas españolas el 5,9% utiliza ranking y distribuciones forzadas para evaluar el desempeño.
En general, se puede decir que en Chile predomina la idea de no forzar la distribución. Los modelos de evaluación de desempeño generalmente utilizados por los diversos consultores lo consideran como un rasgo secundario, llegando en ocasiones ni siquiera a plantearlo como opción.
Por otra parte, las áreas de Recursos Humanos si bien frecuentemente deben enfrentar el problema de evaluaciones sorprendentemente homogéneas, en general prefieren utilizar medios más conciliatorios para combatir esta situación, ya sea a través del entrenamiento o apelando a la conciencia o sentido común del ejecutivo que evalúa.
Probablemente las razones para que esta herramienta no sea popular en nuestro país son múltiples, varias de las cuales agrupables bajo la etiqueta genérica de "nuestra cultura";
  • A pesar de que muchas veces en nuestras declaraciones corporativas (misiones, visiones, líneas de trabajo, etc.) enfatizamos la importancia de la meritocracia, en la práctica nuestras áreas de Recursos Humanos optan por no generar mecanismos que fomenten tanto la competitividad interna, porque preferimos no generar diferencias odiosas y tememos al individualismo que podría verse afectado por este tipo de distribución.
  • Nos cuesta tanto que los evaluadores terminen el proceso a tiempo y tener un alto porcentaje de personas evaluadas antes de la fecha definida que preferimos no introducir más complicaciones al proceso.
  • Entendemos que nuestra área tiene un rol importante en la administración del clima interno, y que aplicar la herramienta podría tener consecuencias impredecibles, generando conflictos, malos entendidos, frustraciones y otros.
  • No le vemos la utilidad a tener que diferenciar tan claramente los buenos de los malos
  • Desconfiamos de lo arbitrario que podría parecer un porcentaje obligatorio de ‘elegidos’. Después de todo, es un tema tan opinable…

Más allá de las razones, uno de los planteamientos interesantes del artículo y del libro es cuando señala que los rankings forzados deben ser vistos como un suplemento temporal a las evaluaciones tradicionales de desempeño, una especie de terapia de shock bajo ciertas circunstancias.
Sin duda una alternativa que no se debiera descartar, en especial cuando vislumbremos en nuestras empresas escenarios complejos que demanden información más precisa sobre las personas o cuando nuestros recursos para premiar a los mejores se vean temporalmente reducidos y sea necesario precisar quienes realmente están entre los mejores.