Desde entonces, el efecto halo ha sido estudiado en diversos campos y, entre otras aplicaciones, forma parte de muchos entrenamientos para aplicar instrumentos de evaluación de desempeño, en el entendido que la comprensión del fenómeno puede ayudar a reducirlo entre quienes deben evaluar.
Posteriormente, planteamientos como los de Thorndike han sido agrupados bajo el concepto de teoría implícita, es decir, creencias que poseemos sobre cómo son las personas, la naturaleza humana y/o los grupos sociales (Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, 2007). Estas teorías, entre otras cosas, nos ayudan a comprender la realidad social, organizándola y proveyendo de justificaciones para nuestras actitudes. En el caso del efecto halo, el contar con una impresión general nos permitiría simplificar nuestros juicios de las personas.
Una derivación organizacional del efecto halo ha sido descrita recientemente por el profesor del IMD Philip Rosenzweig, en su libro "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers". En la publicación, Rosenzweig plantea que un fenómeno similar al descrito por Thorndike sucede en el mundo del management cuando uno o dos rasgos de una compañía son utilizados para generalizar juicios sobre ella. En un artículo que escribió para el McKinsey Quarterly, el autor señala que lo sucedido con Cisco Systems es un buen ejemplo de lo que puede suceder en el mundo de negocios cuando una compañía hace las cosas bien. A fines de los años 90, cuando Cisco crecía rápidamente, era alabada por académicos y periodistas de medios como Fortune o Business Week por su brillante estrategia, hábil administración de las adquisiciones y notable foco en los clientes. Cuando finalmente la burbuja de internet reventó, muchos de los mismos observadores criticaron la errónea estrategia, su cultura del "wild west", la caótica política de compra y adquisiciones y deficientes relaciones con los clientes.
Este ejemplo es válido para los análisis que se realizan comúnmente de muchas compañías exitosas, a las que se les comienza a atribuir estrategias consistentes, líderes visionarios, empleados motivados, culturas corporativas vibrantes y orientación al cliente a toda prueba. Cuando el desempeño comienza a decaer, los ejecutivos suelen ser vistos como arrogantes, las estrategias, demasiado arriesgadas, y las culturas corporativas como sofocantes. Mucha de las cosas que comúnmente afirmamos que conducen el desempeño de una compañía son simples atribuciones basadas en el desempeño previo, señala Rosenzweig en el boletín Knowledge at Wharton.
Lo peor de lo anterior es que muchos de los best sellers en el mundo de la gestión de empresas que aseguran contar con las claves del éxito organizacional, según Rosenzweig, adolecen del análisis riguroso que se necesita para evitar el efecto halo. Por el contrario, muchos de ellos tienen defectos profundos y están basados en datos cuestionables, por lo que muchas veces llevan a conclusiones erróneas.
El planteamiento es relevante para el mundo de la gestión de personas porque su crítica es directa a varios de los best sellers utilizados como referencia para remarcar la importancia de los factores humanos en el desempeño organizacional, como "En busca de la excelencia", de Peters y Waterman. También es aplicable a "Un gran lugar para trabajar", de Robert Levering, quien utilizó la investigación que dio origen al libro como punto de partida para desarrollar el Great Place to Work Institute y su famoso indicador.
Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, V. (2007) Teorías Implícitas y Esencialismo Psicológico: Herramientas Conceptuales Para el Estudio de las Relaciones Entre y Dentro de los Grupos. Psykhe. Vol.16; 1:111-121. Bajado de la World Wide Web el 11 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-22282007000100009&lng=en&nrm=iso&tlng=en. ISSN 0718-2228.
Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. Number 1: 77-85.
