No existe, hasta donde conozco, un modelo de administración de consultoras de recursos humanos. Quienes deben seleccionar proveedores y mantener una relación con ellos, básicamente aprenden a partir de la práctica; un poco a ensayo y error y un poco tomando la experiencia de otros. La razón para todo esto es relativamente sencilla. En general los que se dedican a enseñar sobre gestión de recursos humanos son consultores o profesores, muchos de ellos nunca han conocido el mundo de las empresas desde dentro. Es natural entonces que tiendan a ver el fenómeno desde su perspectiva.Por lo tanto, muchos de los que trabajan en organizaciones en posiciones relacionadas con gestión de personas se encuentran con que deben aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc.
Entre algunas de las tareas que un administrador debe realizar en este aspecto se puede nombrar:
· Diagnosticar el problema
- Desarrollar herramientas para realizar diagnósticos precisos de lo que está ocurriendo en la organización. Si la consultoría es la respuesta a un problema, con el diagnóstico nos aseguramos estar contestando la pregunta correcta
- Integrar el proyecto con el resto del sistema de recursos humanos y con la estrategia general de la empresa
· Definir el ámbito del proyecto
- Definir las bases de la licitación o los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas
- Determinar con cuales consultores se realizarán compras puntuales y con cuales se establecerán relaciones de largo plazo
- Generar un ambiente interno favorable para el proyecto, comprometiendo a interlocutores claves.
· Seleccionar la consultora
- Conocer el mercado de las consultoras; principales actores, áreas de experticia, valores de mercado
- Conocer técnicas de licitación
- Aplicar herramientas para evaluar metodología y calidad técnica
- Evaluar cada consultora en relación a su propuesta comercial, modelo de negocio; ventajas competitivas, diferenciación. Muchas veces debe hacer un juicio sobre la viabilidad de la consultora.
- Definir previamente variables que serán consideradas en la evaluación. Algunos de estos pueden ser;
§ Quienes son los consultores, socios o profesionales ligados
§ Grado de dependencia del know how de personas específicas
§ Tiempo de experiencia
§ Experiencia específica en los temas que comprende el proyecto ( es diferente haber realizado una tesis de magister o doctoral, haber ocupado posiciones de línea en organizaciones similares o haber ejecutado proyectos similares de consultoría en condiciones similares)
§ Certificaciones relevantes
§ Cuanto tiempo llevan en el campo
§ Cómo manejan sus propios recursos humanos (selección, entrenamiento, manejo del cambio)
- Averiguar referencias
- Negociar y establecer con claridad compromisos, estándares de ejecución, etc. Explicitar el nivel de confidencialidad de la información y el uso autorizado de ésta.
· Facilitar la inserción del consultor (hacer de puente)
- Conocer íntimamente la empresa, para poder transmitir información clave a la consultora que le permita avanzar rápidamente en su trabajo
- Clarificar roles en la relación con otras áreas, en especial con la alta administración. El contacto directo con los centros de poder en general es buscado por los consultores; por motivos comerciales y porque, en muchas ocasiones, los administradores se limitan a desempeñar tareas operativas que realmente no aportan valor al proyecto.
- Clarificar rol del consultor y de otras áreas de la empresa en la definición de nuevos proyectos.
· Verificar el avance y controlar la ejecución
- Mantener la relación a lo largo del tiempo
- Verificar el cumplimiento de los compromisos realizados por la organización (apoyo de otras áreas cliente, condiciones negociadas, cumplimiento de pago, tiempo de dedicación, apoyo de gerencia)
- Velar por el cumplimiento de contratos y/o acuerdos
- Administrar presupuesto asociado, en especial verificar si hay costos no considerados
- Filtrar propuestas comerciales, tanto las explícitas como las encubiertas. Diferenciar las que realmente aportan valor.
- Acordar eventuales modificaciones al proyecto original (objetivos, alcance, etc.) y anticipar su efecto en tiempo y costo
· Evaluar el resultado
- Utilizar mecanismos independientes al consultor para apreciar el impacto del proyecto
- Realizar cierre formal del proyecto con clientes clave y con la consultora para aclarar las bases de eventuales etapas siguientes
La ausencia de formación puede estar explicando fallas en los proyectos. Un inadecuado control de los mismos puede derivar en que éstos no cumplan sus objetivos o en que se logren con altos costos para la empresa y/o para el área que lo administra. Aun cuando los profesionales de recursos humanos concuerdan sobre la importancia de las personas, llama la atención que los procesos que utilizan para seleccionar intervenciones que las impactan directamente son, en ocasiones, rudimentarios o poco prolijos. Un programa de entrenamiento que considere estas variables podría resultar en un aporte novedoso para los profesionales del área.
Entre algunas de las tareas que un administrador debe realizar en este aspecto se puede nombrar:
· Diagnosticar el problema
- Desarrollar herramientas para realizar diagnósticos precisos de lo que está ocurriendo en la organización. Si la consultoría es la respuesta a un problema, con el diagnóstico nos aseguramos estar contestando la pregunta correcta
- Integrar el proyecto con el resto del sistema de recursos humanos y con la estrategia general de la empresa
· Definir el ámbito del proyecto
- Definir las bases de la licitación o los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas
- Determinar con cuales consultores se realizarán compras puntuales y con cuales se establecerán relaciones de largo plazo
- Generar un ambiente interno favorable para el proyecto, comprometiendo a interlocutores claves.
· Seleccionar la consultora
- Conocer el mercado de las consultoras; principales actores, áreas de experticia, valores de mercado
- Conocer técnicas de licitación
- Aplicar herramientas para evaluar metodología y calidad técnica
- Evaluar cada consultora en relación a su propuesta comercial, modelo de negocio; ventajas competitivas, diferenciación. Muchas veces debe hacer un juicio sobre la viabilidad de la consultora.
- Definir previamente variables que serán consideradas en la evaluación. Algunos de estos pueden ser;
§ Quienes son los consultores, socios o profesionales ligados
§ Grado de dependencia del know how de personas específicas
§ Tiempo de experiencia
§ Experiencia específica en los temas que comprende el proyecto ( es diferente haber realizado una tesis de magister o doctoral, haber ocupado posiciones de línea en organizaciones similares o haber ejecutado proyectos similares de consultoría en condiciones similares)
§ Certificaciones relevantes
§ Cuanto tiempo llevan en el campo
§ Cómo manejan sus propios recursos humanos (selección, entrenamiento, manejo del cambio)
- Averiguar referencias
- Negociar y establecer con claridad compromisos, estándares de ejecución, etc. Explicitar el nivel de confidencialidad de la información y el uso autorizado de ésta.
· Facilitar la inserción del consultor (hacer de puente)
- Conocer íntimamente la empresa, para poder transmitir información clave a la consultora que le permita avanzar rápidamente en su trabajo
- Clarificar roles en la relación con otras áreas, en especial con la alta administración. El contacto directo con los centros de poder en general es buscado por los consultores; por motivos comerciales y porque, en muchas ocasiones, los administradores se limitan a desempeñar tareas operativas que realmente no aportan valor al proyecto.
- Clarificar rol del consultor y de otras áreas de la empresa en la definición de nuevos proyectos.
· Verificar el avance y controlar la ejecución
- Mantener la relación a lo largo del tiempo
- Verificar el cumplimiento de los compromisos realizados por la organización (apoyo de otras áreas cliente, condiciones negociadas, cumplimiento de pago, tiempo de dedicación, apoyo de gerencia)
- Velar por el cumplimiento de contratos y/o acuerdos
- Administrar presupuesto asociado, en especial verificar si hay costos no considerados
- Filtrar propuestas comerciales, tanto las explícitas como las encubiertas. Diferenciar las que realmente aportan valor.
- Acordar eventuales modificaciones al proyecto original (objetivos, alcance, etc.) y anticipar su efecto en tiempo y costo
· Evaluar el resultado
- Utilizar mecanismos independientes al consultor para apreciar el impacto del proyecto
- Realizar cierre formal del proyecto con clientes clave y con la consultora para aclarar las bases de eventuales etapas siguientes
La ausencia de formación puede estar explicando fallas en los proyectos. Un inadecuado control de los mismos puede derivar en que éstos no cumplan sus objetivos o en que se logren con altos costos para la empresa y/o para el área que lo administra. Aun cuando los profesionales de recursos humanos concuerdan sobre la importancia de las personas, llama la atención que los procesos que utilizan para seleccionar intervenciones que las impactan directamente son, en ocasiones, rudimentarios o poco prolijos. Un programa de entrenamiento que considere estas variables podría resultar en un aporte novedoso para los profesionales del área.
