Zanahorias y garrotes II

No vendría mal un poco de realismo para incorporar las acciones disciplinarias dentro del estudio formal de la gestión de recursos humanos. Después de todo, las sanciones han estado presentes en el mundo del trabajo y de las organizaciones desde el principio de los tiempos, y han evolucionado junto con la civilización y el avance de las sociedades.
Los castigos de hoy a los trabajadores que violan normas de comportamiento parecen juego de niños comparados con los castigos corporales y de privación utilizados en otras épocas (como ejemplo, un recuento de la disciplina vigente en la Armada Inglesa durante las guerras napoleónicas puede ser encontrado en este sitio dedicado a la obra del escritor inglés Patrick O’Brian).
Michel Foucault en su libro “Vigilar y Castigar” (1976), plantea que la disciplina es una manifestación del poder y del control. Desde la arbitrariedad de un monarca absoluto para determinar una condena a muerte hasta la racionalidad implícita en la sentencia de un tribunal de nuestros tiempos, la posibilidad de castigar es un mecanismo de una autoridad considerada legítima sobre el individuo.

Hasta el siglo XIX, los castigos para los delincuentes y quienes desafiaban el orden eran principalmente físicos. Eso incluía diferentes tipos de tortura y culminaba con la muerte bajo tormento. Con los cambios que comienza experimentar la sociedad occidental a partir de esa fecha, principalmente con el nacimiento de las libertades individuales, surge una nueva modalidad de castigo; la cárcel. De esta forma la sanción ya no se aplica sobre el cuerpo, sino que sobre el alma.
Este cambio de criterio implica el inicio de lo que Foucault llama es la sociedad disciplinaria que actualmente vivimos. En ella, señala, el control no lo ejerce la autoridad sino que es ejercido por todos; toma como ejemplo la figura arquitectónica del Panóptico, de Bentham. Éste consiste en un edificio pensado para ser utilizado como una cárcel, cuyo diseño semicircular con una torre central permite a un vigilante observar a todos los prisioneros sin que éstos puedan saber si están siendo observados o no.
La sociedad contemporánea es, para Foucault, panóptica; todos vigilamos y somos vigilados. El control social es sutil, no necesita del castigo físico aplicado en público para disuadir. La sensación de visibilidad garantiza el funcionamiento automático del poder. Para muchos las organizaciones actuales, a través de múltiples mecanismos, funcionan como complejos dispositivos de vigilancia y regulación del comportamiento (lo que Morgan llama instrumentos de dominación).
El trabajo es un modo de control social, ya que implica entregar autonomía y dejar que parte de la vida sea reglamentado por otro. Eso genera reacciones emocionales de estrés y miedo. Desde que se comenzó a aplicar la Encuesta de Percepción del Desempleo, realizada por el Instituto Libertad y Desarrollo desde el año 2004, no menos de un 30% de la población manifiesta tener un alto o muy alto temor a perder el trabajo.
Desde tiempos inmemoriales, el miedo ha conducido la conducta humana. Según Robert Kaplan, junto al interés propio y el honor, es uno de los tres conductores que explican el comportamiento de las personas. Su visión no es la de un psicólogo, sino que la de un periodista, especializado en ciencia política, que ganó prestigio internacional al anticipar varios conflictos a fines del siglo XX y en los primeros años de esta década.
El miedo es la cara contraria de la motivación y, como tal, ha orientado la conducta humana desde la antigüedad. Los métodos de disciplina, al establecer los castigos de la mala conducta, producen miedo y probablemente eso tenga mucho que ver con la aversión que provoca hablar de disciplina en gestión de personas.
Si el miedo, como dice Robert Kaplan, ha estado con nosotros (y aún nos controla parcialmente) desde tiempos inmemoriales ¿porqué no es parte de la teoría de las organizaciones?. En su libro “El retorno de la antigüedad”, Kaplan plantea su particular visión de la humanidad, un “pesimismo constructivo”, que asume que somos una especie imperfecta y que para combatir a la anarquía no debemos olvidar que la ambición, el deseo de lograr y el amor propio no son los únicos fundamentos de nuestra conducta. Según este punto de vista no es viable negar que el temor también gobierna parcialmente nuestra conducta. Por el contrario debemos dominarlo para obtener un resultado moral.
En nuestra sociedad, el derecho a castigar ha sido entregado a las autoridades legítimas y, por extensión, a las organizaciones. Estas últimas deben administrar ese poder de acuerdo a criterios respetuosos del ser humano pero efectivos en cuanto a su resultado. La ciencia que estudia a las personas en las organizaciones debiera dejar de ignorar los métodos disciplinarios como objeto de estudio. En vez de ello debiera conocer cuáles son los más efectivos y los que menos efectos indeseables provocan. Debiera procurar que las consecuencias de las conductas transgresoras sean nítidamente comunicadas, las sanciones sean aplicados de manera consistente y que respeten las características generales del castigo tolerado por la sociedad. Las acciones disciplinarias son uno de los métodos más antiguos de control del comportamiento; seguirá vigente por mucho tiempo más y es un objeto de estudio legítimo y necesario. Una mirada más realista de las organizaciones debiera llevar a esa conclusión.


Foucault, M. (1976) Vigilar y castigar: nacimiento de la prisión. Siglo XXI. Primera edición. Buenos Aires. Argentina. ISBN 987-98701-4-X. 314 páginas.

Kaplan, R. (2002) El Retorno de la Antigüedad. La política de los guerreros.
Ediciones B, Grupo Zeta. Primera edición. Barcelona. ISBN 84-666-0680-7. 238 páginas.

Morgan, G. (1996) Imágenes de la organización. Alfaomega. Primera edición. México. ISBN 970-15-0226-4. 409 páginas.

** La obra de Kaplan acaba de publicar su último libro "Por tierra, mar y aire", donde relata las peripecias de las tropas norteamericanas en Asia.