| Pros | Contra |
|---|---|
| - Menor costo | - Es más difícil tomar distancia y tener una posición neutral (para el coach) |
| - Herramienta de retención y desarrollo | - Puede ser difícil generar confianza si se percibe que el coach tiene una agenda que compite con el objetivo de desarrollo personal o profesional |
| - Los coach internos están mucho más conectados con la política y dinámica de la organización | - Tiene que someterse a las lógicas de la estructura organizacional y jerarquía |
| - Pueden tener ventaja respecto a lo que puede funcionar o no en la organización | - Potenciales conflictos de interés ante información sensible (lealtad al entrenado o a la estructura) |
| - Personas de alto potencial se pueden beneficiar especialmente de coach internos y de mentores | - Pueden generarse “temas tabú” (cuestionamientos a la administración, gestión de recursos humanos, relación entre áreas) |
| - Si se quiere que los entrenados conozcan a un coach potencial de un modo más informal, es más simple y compromete menos | - Puede generar dependencia que termina por transformar la relación |
Ideas para mejorar las posibilidades de éxito
- Confidencialidad en los temas tratados por el coach.
- Selección cuidadosa: Un buen coach interno no sólo debe tener las ganas (si bien es imprescindible que realmente quiera hacerlo). Algunas de las características planteadas:
· Independiente
· Neutral
· Debe conocer bien la cultura
· Credibilidad interna
· Alguien que pueda adoptar (y defender) los puntos de vista de la persona y de la organización
· Tener realmente buenas habilidades de facilitación, que le permita operar con integridad y que clarifique cuáles temas son confidenciales y cuáles no
· Una certificación formal en coaching es altamente recomendable como señal hacia el entrenado de que la empresa proporciona un experto, al cuales le ha proporcionado el mejor entrenamiento posible - Condiciones de la empresa: Es necesario evaluar si la empresa está lista;
· Grado en que la cultura promueve la confianza entre los miembros o si las personas se resisten a tener conversaciones abiertas y sinceras de ciertos temas
· Grado en que la organización valora y respeta que puede haber temas confidenciales que no deben ser revelados por el coach en pos del objetivo de desarrollo - Debe ser parte de un enfoque global sobre el coaching y desarrollo ejecutivo de la empresa. Ha funcionado muy bien como parte de un conjunto de herramientas para el desarrollo de liderazgo, en especial para personas de alto potencial.
Agradecimientos a Jenny Bell, Mariette Guillón, Aldo Ilardi, Yael Blum, María-Soledad Carvallo, Kelly Davies, Jim Viola, Denise Cooper, Ted Herbert, David Cole, Jane Smith-Stage, Tom Gibbons, Dr. Preeti Vats, Terrence Seamon, Bjorn Martinoff y Scott Wimer por sus respuestas y contribuciones.
