Con el correr del tiempo, la postura configuracional se ha revalorizado, e incluso Becker y Huselid (2006), que en su momento plantearon sus propios conjuntos de mejores prácticas universales independientes de la estrategia, ahora consideran que ha llegado el momento de analizar el ajuste de los sistemas de recursos humanos con los procesos estratégicos. Sin renegar de su pasado, estos autores plantean que ahora que se han identificado principios generales de la gestión de personas y su impacto en el resultado organizacional, al momento de aplicar dichos principios en una realidad organizacional es necesario considerar el impacto de la estrategia y volver a revisar las particularidades de cada organización.
Para continuar avanzando en la identificación de si existen prácticas que pudieran agruparse para formar sistemas de recursos humanos hay algunos aspectos que debieran ser resueltos:
- Definir cuál es la unidad de análisis organizacional. Dentro de una misma industria, algunos actores pueden adoptar la forma de holdings, donde cada unidad de negocio es una organización independiente de la otra. Otros pueden optar por que, dentro de la misma organización, convivan unidades de negocio bajo el mismo techo. Definir cuál es el nivel que debe ser considerado para realizar el análisis de la estrategia es una pregun
ta relevante. Un periódico puede ser, a la vez, una imprenta, un vendedor de soportes publicitarios, un operador logístico y un portal de internet; ¿deben ser analizados todos asumiendo que operan bajo una misma estrategia? ¿cómo resolver cuál es la frontera donde se está aplicando la estrategia? - Es necesario acordar una tipología única de estrategias competitivas disponibles a las cuales se asignarán las configuraciones de recursos humanos. Para ello se debe definir si alguna tipología de estrategias que ya existe es adecuada para este propósito, si es necesario ampliarla o corregirla. En otras palabras, evaluar las clasificaciones disponibles, como la de Porter, o determinar que existen modelos mejores.
- Determinar quién define que una empresa está utilizando tal o cual estrategia. Las declaraciones realizadas por ejecutivos de empresa sobre su estrategia pueden reflejar más bien una aspiración que una realidad o, dicho de otro modo, pueden haber diferentes niveles de avance en la implementación. Por otra parte, la información que podría ser relevante para que un observador externo pueda analizar la estrategia contiene datos que las empresas son reacias a compartir abiertamente, por su criticidad para el negocio. Una combinación de información interna que es utilizada para realizar un juicio externo, imparcial, podría ser una buena opción (Portales, 2001)
- Un aspecto relacionado con el anterior es la relación entre la estrategia declarada y la estrategia emergente (Mintzberg, 1978), es decir, hasta qué punto los actores internos de una organización son conscientes de la consistencia estratégica de su actuación. No es necesario que una empresa declare su estrategia para identificar patrones comunes o repetitivos en las decisiones gerenciales.
- Las tipologías ideales cumplen con el propósito de simplificar el análisis. Sin embargo, para asignar a las empresas reales a un tipo de estrategia u otro requiere reglas precisas, las que deben ser desarrolladas y perfeccionadas continuamente. Si decimos que un tipo de estrategia se caracteriza por el lanzamiento continuo de productos, ¿qué entenderemos por alta frecuencia de lanzamiento? ¿en qué período de tiempo?. Además de contar con una tipología única, los indicadores debieran ser lo suficientemente claros como para que la asignación empresa/estrategia sea unívoca.
- Relacionado con lo anterior, es necesario evitar una visión estática de la estrategia. Ésta puede cambiar con el tiempo y es necesario que los métodos sean lo suficiente precisos para dar cuenta de esa evolución.
- Averiguar qué consecuencias enfrentan las empresas cuando no aplican la configuración de prácticas recomendada para su estrategia; ¿todos los tipos de resultados de negocio se ven afectados? ¿algunos más que otros? ¿en qué medida?. Además del impacto en el negocio, el desajuste entre la estrategia y el sistema de recursos bien podría conllevar otros problemas, relacionados con las personas, por ejemplo.
- La mayoría de los autores configuracionales han realizado sus propuestas a partir de tipologías teóricas, que no han sido chequeadas con estudios empíricos. Una notable excepción es la investigación realizada por Portales (2001). Lo anterior permitiría testear el impacto del sector y del ciclo del producto, entre otros, en la elección del sistema de recursos humanos.
El enfoque configuracional ha realizado un aporte único al estudio del impacto de las prácticas de gestión de personas al señalar que éstas no deben ser estudiadas en el vacío, y con ello se ha alejado de la idea de una receta única para mejorar el desempeño a través de los recursos humanos. Para que esta revalorización tome cuerpo es importante que estas y otras preguntas sean consideradas y abordadas.
Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.
Macduffie, J. (1995) Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48 (2):197-221.
Mintzberg, H. (1978) Patterns in Strategy Formation. Management Science, 24(9): 934-948. Recuperado desde http://faculty.fuqua.duke.edu/~charlesw/s591/Bocconi-Duke/Papers/new_C12/Patterns%20of%20Strategy%20Formulation.pdf el 19 de Enero de 2010
Portales, C. (2001) Business strategy and employment systems in Spain an empirical analysis. En Gual, J. y Ricart, J. (eds.) Strategy, Organization and the Changing Nature of Work. Edward Elgar Publishing. 250 pp. ISBN 1-8406-4713-2
