Steve Jobs: talento y gestión de los talentosos

La historia de Steve Jobs es cinematográfica; el hombre que creó Apple en el garage de la casa de sus padres adoptivos y que fue despedido de la empresa que fundó (y por la persona que contrató para que ésta lograra un nuevo impulso). También la historia del hombre capaz de reinventarse luego del fracaso y de la enfermedad, del creador de Pixar y del cerebro del renacer de Apple en los últimos años.

Luego de rumores que venían desde hace semanas, en estos días se ha confirmado que Jobs tomará una licencia médica de 5 meses, en los que espera poder mantener participación en las decisiones estratégicas de Apple, como lo plantea en su carta enviada a todos los trabajadores de la empresa.

La ausencia de Jobs ha provocado una caída inmediata en las acciones de Apple y ha llevado a que muchos, como el periodista Saul Hansell del The New York Times, se cuestionen sobre el futuro de la empresa sin alguien que ha sido mencionado como el “espíritu de la compañía”.

En estos tiempos, en el ambiente de los negocios (especialmente en los Estados Unidos), vivimos un verdadero culto del talento. Las acciones de una compañía suben vivido algo similar, en menor medida y más bien con inversionistas y empresarios, antes que con los ejecutivos profesionales. Una probable excepción sucedió cuando Turner anunció su renuncia a Falabella para irse a unos Almacenes París que estaban cambiando de propiedad y que, se suponía, iban a necesitar de sus habilidades. Recordemos que, varios meses después, en un nuevo giro bursátil, Cencosud tomó control de la empresa y Turner debió dejar la compañía.

Este culto del talento que se vive en el mundo real de los negocios, se alimenta de una confusión que existe en el mundo de la gestión de personas. En muchas ocasiones tiende a pensarse que gestión del talento implica, básicamente, identificar a las personas que más contribuyen y generar condiciones para que sigan haciéndolo en el futuro. Este enfoque está basado en la creencia que el talento es escaso y que, por una serie de razones demográficas, en el futuro cercano éste lo será aún más (cita). En resumen, se actúa como si gestión del talento fuera lo mismo que gestión de los talentosos.

La gestión de personas, si aspira a jugar un rol en la creación de ventajas competitivas sostenibles, debiera evitar que las organizaciones dependan de contribuciones individuales, por muy excepcionales que éstas sean. En vez de prestar tanta atención a los talentosos, debiera generar una serie de prácticas interconectadas que los integren a un conjunto mayor alineado con las necesidades estratégicas de la compañía. A esto se refieren Becker y Huselid (2006) cuando plantean que el activo estratégico más importante de una organización es el sistema de recursos humanos, en tanto es un conjunto de prácticas, competencias y conductas de desempeño que reflejan la gestión de capital humano estratégico de la empresa.
Esta arquitectura de recursos humanos (nombre tomado de los trabajos de Lepak y Snell a fines de los años 90), es la verdadera fuente de creación de valor ya que, a diferencia de los individuos, es inmóvil y debido a la dependencia mutua de las prácticas, no es fácilmente imitable.
La ventaja competitiva de las empresas no debiera confiarse tanto en los individuos talentosos como Jobs, sino que en los sistemas de gestión de personas que aseguran un flujo constante de individuos talentosos en las posiciones adecuadas y contribuyendo de acuerdo a sus habilidades.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

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Algunos pasajes de la vida de Steve Jobs, en sus propias palabras, están relatados en el discurso que realizó a quienes se graduaron de la Universidad de Stanford en Junio de 2005.