Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 2

En este post continuaré la revisión de cómo a durante los últimos años ha venido evolucionando la explicación sobre cómo el capital humano puede contribuir a los resultados organizacionales.
Inspirados en los desarrollos del enfoque universalista o de “mejores prácticas”, y con su seductora simplicidad, se generaron diversos estudios que han intentado ligar prácticas específicas con el desempeño organizacional (programas de entrenamiento, esquemas de compensación, tests validados de selección, etc.). Mientras más prácticas se identificaban, más cerca se estaba de encontrar el grial. Desde un punto de vista de quienes practican la disciplina, ya sea en una posición ejecutiva o de consultoría, la receta bajo este esquema es relativamente simple (y atractiva); implementa las prácticas que se han identificado como mejores y el resultado del negocio se dará. Youndt et al (1996) hacen un recuento de las mejores prácticas detectadas en diferentes estudios empíricos, recopilando más de 60.
En los últimos años, esta explicación se ha complejizado y han surgido otras visiones sobre cómo la gestión de las personas contribuye al logros de los objetivos organizacionales.

Diferentes situaciones, diferentes prácticas
El llamado enfoque contingencial no comparte el optimismo del enfoque universalista o de mejores prácticas. Ante la falta de acuerdo sobre qué debía ser considerado una práctica y, adicionalmente, entre cuáles eran las mejores, surgió la duda sobre si realmente existían recetas que funcionaran en todos los contextos. Esto, sumado a señales de diversos estudios indicando que existían variables que podían hacer que una práctica fuera efectiva en algunas situaciones e inefectiva en otras. Elementos del contexto, como la industria en que competía la empresa, o internos, como el ciclo del producto, podían influir el impacto de las prácticas de gestión de recursos humanos. La contingencia, por lo tanto, determinaba qué podía o no podía ser efectivo. Un proceso de selección sofisticado y validado empíricamente puede ser más o menos relevante para el logro de metas organizacionales dependiendo de si, por ejemplo, el plan de la organización considera un rápido crecimiento en tamaño.
El enfoque contingencial creció no sólo ante la falta de acuerdo entre cuáles eran las prácticas efectivas, sino que ante la convicción que las prácticas aisladas no bastaban para impactar el desempeño a nivel organizacional. Gracias a diversos estudios se planteó el concepto de integración horizontal, es decir que las prácticas por sí solas no bastan, sino que deben combinarse unas con otras para que su efecto se incremente. El impacto del mismo proceso de selección puede ser mayor o menor si, por ejemplo, existe un buen proceso de entrenamiento que pueda desarrollar habilidades específicas para el desarrollo del plan estratégico de la compañía. O, el uso de equipos de alto rendimiento puede ser inútil si los sistemas de incentivos siguen recompensando comportamientos individualistas y metas que no consideran el esfuerzo colectivo.

Integración vertical con la estrategia
En esta mirada, el enfoque configuracional va más allá, sosteniendo que la variable más importante para definir las prácticas más efectivas era la estrategia de la empresa. Basado en el trabajo seminal de Lepak y Snell (1999) y de Miles y Snow (1984), que sugieren una relación entre tres estrategias: prospectivas, defensivas y analizadoras, con dos configuraciones de recursos humanos y con aportes como los de Schuler y Jackson (1987), quienes adaptando la tipología de estrategias de Porter intentaron encontrar un paralelo en la gestión de recursos humanos. Según este enfoque no daba lo mismo, al momento de optar por políticas de recursos humanos si, por ejemplo, una compañía quería desarrollar una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos que a través del la innovación y liderazgo de producto.
De esta forma, al énfasis en la integración horizontal se añadía la preocupación por la integración vertical, es decir que las prácticas no sólo debían estar alineadas entre sí, sino que debían estar alineadas con la estrategia y grandes definiciones de la compañía.
¿Y porqué el nombre de configuacional?. Porque si todo lo anterior era cierto, entonces para cada tipo de estrategia podríamos deducir una configuración o conjunto de prácticas que podían funcionar como líneas generales para que los ejecutivos o profesionales del campo pudieran utilizar al abordar una empresa específica. Si la organización buscaba diferenciarse a través del servicio, por ejemplo, debía desarrollar la selección de personas que tuvieran más probabilidad de realizar los comportamientos que la estrategia demandaba. También el entrenamiento debía cumplir con ciertas características, los sistemas de incentivo, etc.
En los últimos años, el estudio de la gestión estratégica de recursos humanos ha virado hacia determinar cómo, en la práctica, funciona la influencia de las personas en los resultados organizacionales.

Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672.

Lepak, D.P. and Snell, S.A. (1999) The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Journal, 24: 31-48.

Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through People. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Schuler, R. y Jackson, S. (1987) Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. Academy of Management Executive, vol. 1, nº 3, pp. 207-220.

Schuler, R. y Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.

Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. and Lepak, D.P. (1996) Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 39: 836-866.