martes, 15 de abril de 2008

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 3

En los últimos años el estudio de los efectos de las prácticas de gestión de personas en los resultados organizacionales (o de la gestión estratégica de recursos humanos), ha derivado hacia determinar cómo funciona en la práctica el pretendido efecto en el desempeño organizacional a través del comportamiento individual de las personas.
Después de todo, parte del problema es que para lograr impactar en variables relevantes para el negocio son necesarios no uno, sino que varios saltos de nivel; partir de un nivel colectivo, donde se definen políticas generales y estrategias de recursos humanos, a un nivel individual, donde esas prácticas afectan a las personas que trabajan en la organización, ya sea en su nivel de conocimiento sobre algo, su compromiso con la compañía o simplemente en una conducta determinada. Finalmente, esos comportamientos se manifiestan, a nivel grupal o colectivo nuevamente, en resultados organizacionales como las utilidades o el nivel de ventas (Wright y Nishii, 2006).
Este análisis multinivel de la llamada “caja negra” de recursos humanos, ha recibido gran atención, y las conclusiones, al parecer, están más cerca del enfoque configuracional, aunque rebaten algunos supuestos básicos de la discusión como venía desarrollándose.
Hasta ahora, algo que compartían el universalismo con el enfoque contingencial era que el interés estaba en identificar las prácticas, o el conjunto de ellas, que estaban más correlacionadas con ciertos resultados organizacionales. Actualmente, el interés ha mutado levemente, poniendo en relieve la importancia de la ejecución de la estrategia. Esto, ya que en apariencia, si uno tomaba ambos enfoques al pie de la letra, una vez identificada una práctica (o, nuevamente, un conjunto de ellas), se consideraba el problema relativamente resuelto.
Bajo el nuevo esquema, cobran gran importancia pasos intermedios que antes no eran considerados de importancia como la distancia que puede haber entre las políticas declaradas y las políticas reales, o la diferencia entre éstas y cómo son percibidas por los miembros de la organización.
Al mismo tiempo, a medida que el campo madura, el interés ha seguido la línea de investigar cómo crear ventajas competitivas no replicables, únicas, a través de la gestión de recursos humanos. Eso inevitablemente lleva el foco a generar sistemas, conjuntos que responden a una realidad específica y particular, y que no son recetarios mágicos, sino que grupos de prácticas, políticas y procedimientos que deben estar integrados entre sí y con las capacidades estratégicas y procesos de negocios. Ha surgido el concepto de “arquitectura de recursos humanos”, como elemento sistémico que puede dar cuenta de la caja negra.
Quienes participen del proceso de generar estos sistemas o arquitecturas deberán estar conscientes que la implementación será un elemento central para el logro de los objetivos.
Al final, el largo recorrido de estos 30 años está llevando a la idea, que puede ser paradójica, de que gran parte del capital humano de la organización no reside necesariamente en las personas que día a día trabajan en ella, sino que es generado y mantenido por el sistema de recursos humanos, el que pasa a ser el activo estratégico más importante, como principal fuente de valor, que no se puede imitar, y que no se puede llevar a otra compañía (Becker y Huselid, 2006).
A estas alturas, y luego de 30 años de desarrollo conceptual y de implementación, es posible estar contentos con los avances que se han logrado tratando de explicar el aporte del capital humano en las organizaciones. Al parecer, los desarrollos del futuro seguirán buscando reforzar la idea de que las personas pueden contribuir de manera significativa a los resultados. Aún no poseemos un cuerpo teórico consistente que permita integrar de manera contundente lo que se sabe. Lo que sí está claro que todavía son necesarios muchos estudios, con metodologías cada vez más exigentes, que nos permitan generar la información que necesitamos. Ese probablemente debiera ser el mayor estímulo para seguir avanzando, sabiendo que la piedra filosofal, si bien lejana todavía, nunca ha estado más cerca de ser hallada.

Becker, B.E., & Huselid, M.A. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management, Vol. 32 No. 6.

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006) Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.