En principio, cada opción implica costos y beneficios; por una parte fabricar competencias involucra entrenamiento y tiempo, por otra parte comprarlas en el mercado implica gastos en contratación y en salarios. Si un reporte preliminar citado en el newsletter http://knowledge.wharton.upenn.edu/ , de la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania es cierto, habría algunos factores que considerar en esta decisión. El artículo, llamado “The Hiring Dilemma for High-tech Firms: 'Make vs. Buy'” y publicado en Noviembre del 2005, cita una investigación realizada por el staff del U.S. Census Bureau en conjunto con académicos de varias universidades, en una muestra de empresas de alta tecnología.
En resumen, el reporte plantea que las empresas con altas tasas de inversión en investigación y desarrollo se benefician de prácticas como múltiples vías de ingreso a la organización, baja rotación e incentivos por desempeño. Es decir, tienen más probabilidades de implementar sistemas de recursos humanos consistentes con la compra de competencias. Por su parte, las empresas con menos inversión en investigación y desarrollo tienen más probabilidades de implementar sistemas consistentes con la fabricación interna de competencias.
Empresas con ciclos de vida de producto cortos están asociadas a altos niveles de inversión en I+D, demandando una mezcla de ingenieros que dominen las nuevas tecnologías. Ciclos de vida largos, por su parte, se vinculan a bajos niveles de I+D, confiando las empresas en una fuerza de trabajo experimentada que permiten administrar bien los costos, mejorar la calidad y mantener la vida del producto.
Si este reporte (que los autores consideran preliminar y muy incompleto) refleja en algo lo que sucede en las empresas, la tendencia es que mientras más reducido es el ciclo del producto las empresas adoptarán más el enfoque de comprar competencias en el mercado. Si en general podemos suponer que más y más empresas enfrentan mercados altamente cambiantes, con innovaciones tecnológicos frecuentes y radicales, podríamos suponer que cada vez más empresas de diversas industrias tenderán a optar por comprar las competencias en el mercado, en vez de desarrollarlas internamente.
Otro camino sería que las empresas comenzaran a realizar planificaciones más cuidadosas de la fuerza de trabajo, como la que plantea Peter Cappelli, director del centro de Recursos Humanos de Wharton, en su libro “Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty”. Capelli plantea que la planificación de las competencias y del talento debiera adoptar conceptos de la logística, en especial aquellos derivados del “just in time”.
Campbell, autor del estudio en empresas tecnológicas citado por Knowledge@Wharton, es más de la primera idea y predice que más y más empresas tenderán a adoptar un enfoque de comprar competencias, en tanto las exigencias del entorno cambien con rapidez y no cuenten con el tiempo para desarrollar esas competencias internamente. Hace sentido este planteamiento, especialmente si consideramos que cerca del 84% de los jefes estiman que no tienen tiempo para desarrollar a las personas, como señaló recientemente la revista inglesa People Management.
Si esta tendencia a comprar competencias en el mercado se fortalece, es probable que aumente la presión de las empresas hacia las universidades y centros de educación por recibir profesionales y técnicos listos para producir, generando interesantes oportunidades para la industria de la educación.
Hax, A., Majluf N. (1997) Estrategias para el Liderazgo Competitivo, de la visión a los resultados. Ediciones Dolmen S.A. Santiago, Chile.
