Un poco tarde terminé de leer Freakonomics, el libro que tanto diera que hablar el 2006. Planteando preguntas que desafían el sentido común, los autores tienen una gran preocupación por describir comportamientos antisociales desde el punto de vista de los incentivos que las personas tienen para realizarlos. Se pasean por profesores que engañan en exámenes nacionales, luchadores de sumo, traficantes de crack, corredores de propiedades y el Ku Klux Klan, entre otros. Gran parte de lo atractivo del libro reside en la capacidad del economista Steven Levitt para plantear preguntas originales (y políticamente incorrectas, en la mayoría de las veces).Este enfoque iconoclasta llama la atención y aplicarlo al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y renovador a la vez.
Entre otros, citan a John Kenneth Galbraith, que acuñó el concepto de “sabiduría convencional”;
“asociamos la verdad a la conveniencia, a lo que mejor concuerda con nuestro interés, bienestar o promesas personales para evitar grandes esfuerzos o los pocos gratos trastornos de la vida. También hallamos bastante aceptable lo que en gran medida contribuye a aumentar la autoestima” (p. 89)
Las conductas sociales y económicas, continúan, “son complejas, y comprender su carácter resulta mentalmente agotador. Por lo tanto, nos aferramos, como si de un bote salvavidas se tratase, a aquellas ideas que representan nuestra comprensión de las cosas” (p. 90)
Las sabiduría convencional ha de ser simple, práctica, cómoda y reconfortante, aun cuando no necesariamente cierta.
No porque la sabiduría convencional nos diga que algo es cierto, señalan los autores, debemos aceptarlo. No debemos frenarnos a realizar preguntas difíciles sólo porque puedan parecer impopulares o porque las respuestas podrían ir en contra de nuestro sentido común.
Aplicar esta noción al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y llevarnos a direcciones insospechadas. El sentido común nos indica que las personas deberían ser importantes para el logro de los resultados organizacionales. Mucho se ha escrito al respecto y, a pesar de que aún no hayamos sido capaces de explicar con un modelo único y probado cómo esto sucede, todavía muchos lo siguen creyendo casi como dogma de fe. Pensemos por un momento qué sucedería si esta afirmación fuera sólo una pieza más de sabiduría convencional. Después de todo, somos personas y resulta gratificante pensar que somos importantes, sino fundamentales, en el éxito del mundo (y por extensión de una empresa). Para qué decir de todos los expertos y profesionales que durante años nos hemos concentrado en mejorar la gestión de recursos humanos; descubrir que nos hemos dedicado a algo que realmente no merecía la pena podría ser devastador para nuestra autoestima (y probablemente nos haría temer por nuestro futuro económico, por cierto). Por decirlo de algún modo, somos parte interesada en que la respuesta a la pregunta sea en una determinada dirección.
Es posible por lo tanto, que sólo nos interese confirmar lo que ya suponemos (y que es más conveniente para nuestros intereses). Si esto fuera así, tenderíamos a evitar la información que invalida nuestra creencia y haríamos preguntas de un modo tal que mayoritariamente obtuviéramos datos que la confirman. Privilegiaríamos concentrarnos en descubrir evidencia sobre el impacto de las personas en el desempeño de las organizaciones, y pasaríamos por alto los indicios que hablen de otros factores. Por ejemplo, imaginarse un experimento hipotético donde compitan un equipo de excavadores altamente motivados armados con palas versus un equipo
Preferiríamos quedarnos en juicios generales y políticamente correctos (como decir que el capital humano es el recurso más importante) en vez de comprobar bajo qué circunstancias pueden ser más o menos acertados para predecir resultados específicos. Ignoraríamos las anomalías y los casos que no son correctamente explicados por nuestro modelo, por ejemplo las organizaciones que, en materia de gestión de personas, hacen todo lo contrario a lo que los expertos recomiendan y que aún así son exitosas. Por el contrario, nos concentraríamos en estudiar empresas exitosas y que además tengan las prácticas que recomendamos, sin preguntarnos si, a lo mejor, esas firmas habrían igual alcanzado el éxito, con o sin nuestros sistemas.
Puede que estas afirmaciones, aun cuando hipotéticas, sean un poco mezquinas. Mucha gente se ha dedicado a estudiar muy seriamente lo que se ha llamado gestión estratégica de recursos humanos y los progresos han sido espectaculares en los últimos años (Schuler y Jackson, 2005). Aún así da la impresión que no nos hemos tomado en serio la posibilidad de que la importancia de las personas sea algo distinto a lo que nuestras creencias, valores y formación nos hace presuponer. Avanzar en detectar las sutilezas del funcionamiento dentro de las organizaciones, ponderar las situaciones en que el accionar de las personas es realmente desequilibrante (y cuáles no) y sobre todo, predecir resultados en función del modo como las personas son gestionadas, será la labor de los próximos años.
Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
