Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);
- Falta de transparencia del mercado de la consultoría
- Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
- Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)
Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.
Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;
- Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
- Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
- Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
- Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden
Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).
Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.
Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf
Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf
