Nuestras actitudes hacia el trabajo suelen ser complejas y ambivalentes; es una actividad que nos permite satisfacer nuestras necesidades pero, a cambio, nos demanda cierta renuncia a controlar nuestro tiempo y libertad. Utilizar el enfoque de que la gestión de recursos humanos implica, en realidad, diseñar experiencias laborales debiera asumir esa ambigüedad, en vez de combatirla. No fomentarla, creando trabajos innecesariamente hostiles, pero tampoco presumir ingenuamente que las personas van a enfrentar con alegría y compromiso su labor independiente de lo que suceda a su alrededor.Así como un diseñador respeta al usuario del artefacto que crea, porque quiere que invierta su dinero en él, los diseñadores de experiencias laborales debiéramos considerar que los trabajadores están invirtiendo su tiempo y energía en las organizaciones para las que laboran. Como plantea el académico y consultor Thomas Davenport, ellos son los reales propietarios del capital humano, y controlan cuánto, cómo y dónde lo van a invertir (Davenport, 2006). Hasta ahora, mucho del enfoque tradicional de los “recursos humanos” asume, erróneamente, que la organización es la dueña del capital humano. Eso explica que muchos de nuestros sistemas no están pensados desde la perspectiva de las personas. Por ejemplo, la selección está pensada más como un proceso que provee de recursos a la organización, más que como una vía para brindar oportunidades de desarrollo a los más talentosos. Por este motivo, se suele dar más importancia a las etapas sucesivas de eliminación y a las diferentes herramientas que nos ayudan en el descarte, que a considerar que el verdadero protagonista del proceso es el postulante, sobre todo el postulante talentoso que queremos atraer. Si fuera así, prestaríamos más atención al modo cómo administramos la comunicación con ellos, el grado de información que compartimos y, en general, a la ética de nuestra relación con los postulantes.
Un real cambio de enfoque significaría asumir que, así como alguien que compra una moto Harley-Davison busca algo más que gastar su dinero en algo que lo transporte de un lugar a otro, la persona que trabaja sólo pondrá en movimiento sus habilidades y conocimientos si, a cambio de ellos, recibe a cambio algo valioso según su juicio subjetivo. Una experiencia laboral que, sumando y restando, justifique ese esfuerzo.Adoptar el enfoque de diseño implica tomar algunas lecciones de esta disciplina y aplicarlas con criterio a la gestión de personas. Esto podría tener las siguientes derivaciones;
- Trabajar, al igual que comprar y usar un objeto creado por diseñadores, es una experiencia social compartida con otros. Nuestros diseños de trabajo deben considerar que gran parte de la experiencia deriva de la calidad de las interacciones que nuestros clientes tienen con otros (jefes, compañeros, sus propios clientes). Cuidando de esas interacciones cuidamos la calidad de la experiencia laboral.
- Conformar equipos eclécticos, no sólo expertos en Recursos Humanos y MBAs. Incluir diseñadores, etnógrafos, psicólogos sociales y estudiosos del comportamiento del consumidor que nos pueden dar miradas complementarias sobre lo que buscan quienes invierten su capital humano en una organización como la nuestra
- Comprender, empatizar con los diferentes tipos de inversores en capital humano (incluyendo a accionistas y ejecutivos), y orientar nuestros diseños a cumplir con sus necesidades, en especial con aquellas implícitas, con que no son capaces de manifestar de un modo claro. Esto implica conectarse con cada uno de ellos; directivos, gerentes, trabadores. Para ello debemos desarrollar la capacidad de reformular los insights de los clientes, comenzando por la comprensión de su propia cultura, para plantear soluciones elocuentes, decisivas.
- El diseño de un artefacto no está pensado sólo para brindar goce estético al usuario, sino que para cumplir con una función específica. Una experiencia laboral no está completa si sólo logra crear un ambiente satisfactorio para el que está en ella, sino que también debe productiva, en tanto da una respuesta a un problema real de rendimiento de uno o más procesos.
- Construir prototipos que, a través de iteraciones sucesivas, se perfeccionan continuamente. Esto implica quitarle, a las políticas o procedimientos, del carácter inamovible que a veces asumen, y aceptar que las soluciones suelen ser provisorias, no permanentes.
- Co-crear con la participación de los usuarios, experiencias que satisfacen sus necesidades (como señala C.K. Prahalad en “El futuro de la competencia”, la colaboración abierta con clientes, puede ser una de las claves para el éxito de las organizaciones en las próximas décadas)
- Diseñar el flujo de trabajo completo, no un producto. Pensar en cada interacción del cliente, para construir una experiencia completa. Esto incluye espacio físico, mobiliario, herramientas, etc.
- Así como un computador cuenta con mecanismos de seguridad para evitar que el mal uso pueda provocar daños al usuario o a la información, aplicar el enfoque de diseño a la gestión organizacional significa realizar diseños tolerantes al error, es decir, que consideren que los usuarios pueden equivocarse (supervisores que lideran mal, personas que no responden a incentivos, etc.)
Davenport, T. (2006). Capital humano creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Deusto. Barcelona, España. ISBN 84-234-2390-5
Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) El futuro de la competencia. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. ISBN 84-808-8979-9
