Talento: Las estrellas no brillan siempre igual

La industria de los head hunters se basa en la idea de que las capacidades de un profesional pueden ser utilizadas en diferentes puestos y organizaciones. Sin embargo, como saben quienes han estado ligados a procesos de selección de personas, el gran desempeño de un profesional estrella en una empresa no garantiza un resultado similar en una nueva posición.
Usualmente se han buscado en las personas y sus capacidades la razón para estas diferencias. El economista Gary Becker, ganador del Nobel en el año 1992 por su trabajo en lo que llamó capital humano, planteaba que había dos tipos de habilidades; las generales, que tienen valor potencial para más de un empleador, y las específicas a una compañía. Según Becker, el capital humano general aumenta la llamada portabilidad.
Según este enfoque, la portabilidad es un atributo de una persona, de un equipo o de una organización. Sin embargo, esa no es la única mirada posible. Los investigadores Boris Groysberg, Lex Sant y Robin Abrahams querían realizar un estudio que les permitiera diferenciar los efectos del talento en el desempeño. Para eso, buscaron un mercado laboral que contara con muchos ocupantes del mismo puesto, trabajando en posiciones comparables en muchas compañías. Necesitaban también que ese mercado fuera completamente transparente, es decir que el desempeño de los ocupantes fuera observable no sólo para su compañía, sino que también por las otras (y eventualmente por un observador externo). Así fue como llegaron a estudiar los traspasos en la liga nacional de fútbol americano.

Para sorpresa de los estudiosos, que publicaron en Octubre su reporte en el MIT Sloan Management Review, encontraron que la portabilidad también es un atributo de la posición o del puesto específico. En ese deporte, existen posiciones como los receptores de los pases, que deben correr según jugadas predefinidas para esquivar rivales y recibir el balón lanzado por el mariscal de campo. Por otra parte, existen los punteros, cuya función es patear el balón en diferentes momentos del partido, requiriendo para ello gran precisión en el tiempo y en la distancia. El estudio encontró que, una vez controlado el efecto de la edad, los receptores que se cambiaban de equipo empeoraban su desempeño en comparación con quienes no lo hacían. Ya sea en relación al número de pases recibidos, “touch downs” anotados o distancias recorridas, en todas las estadísticas el rendimiento de los jugadores que cambiaron de equipo disminuyó. Lo contrario sucedió con los punteros, para los cuales no hubo diferencias significativas en el desempeño de quienes habían sido transferidos comparado con quienes no se habían cambiado.

La explicación para lo anterior residiría en la naturaleza de cada una de las posiciones, en tanto presentan diferentes grados de portabilidad. Por una parte, los receptores para desempeñarse bien dependen en mayor medida de variables externas a sus habilidades personales. Es decir, el capital humano que está detrás de su desempeño es específico a la compañía o equipo. Los punteros, por su parte, son altamente portables, en tanto su desempeño no depende del capital humano específico de una compañía.


Las implicancias para la gestión estratégica de personas (y en especial para la industria del head hunting) son notables. Los autores plantean que el verdadero tema no es si el desempeño es portable o no, sino que cuánto de ese desempeño se puede transferir y en qué posiciones el desempeño es portable o no. La gestión del talento debiera trascender la dicotomía entre “fabricar” o “comprar”; más bien habría posiciones en las que es necesario fabricar, es decir aquellas que dependen del capital humano específico de la organización. O sea, aquellas altamente interdependientes del trabajo de otros, que implican el dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio. Otra lección para los gerentes es que es posible regular la portabilidad de un cargo.
Para decirlo de otra manera, si una organización quiere evitarse el problema de “sentirse rehén” de los caprichos de los ocupantes de un cargos estrella, debiera considerar minimizar la portabilidad de la posición. Esto se logra, por ejemplo, aumentando el trabajo colaborativo, rompiendo las parcelas y fomentando las tareas multifuncionales. Otro modo es crear o reforzar recursos para el trabajo que sean propios de la compañía como sistemas informáticos o bases de conocimiento únicas. Del mismo modo, el entregar entrenamiento y desarrollo que fomente un estilo de hacer las cosas que es propio de la compañía. Todo esto, con el fin último de comunicar que el éxito individual depende de las capacidades de la organización, sistemas y ambientes de trabajo. Un gerente que no es consciente de lo anterior podría estar generando, sin querer, las condiciones que en el futuro lo pueden convertir en un rehén de sus estrellas.

Finalmente, si bien los autores no lo plantean explícitamente, para la industria del head hunting el que haya posiciones cuyo desempeño es más portable tiene un impacto relevante. Incorporar el concepto de portabilidad del desempeño de ese cargo específico en esa industria particular, al momento de comenzar una búsqueda, podría ayudar a definir con más precisión las características a buscar en el mercado, a priorizar los candidatos y, eventualmente, a nivelar expectativas con las empresas cliente.



Groysberg, B.; Sant, L.; Abrahams, R. (2008) When ‘stars’ migrate, do they still perform like stars?. MIT Sloan Management Review 50 (1) Otoño. Versión electrónica. Recuperado de internet el 19 de Febrero de 2009 desde http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/50112SxW.pdf