"Rabia", selección de personas e igualdad de oportunidades

Esta semana fue estrenada la cinta "Rabia" del cineasta chileno Óscar Cárdenas. El crítico Ascanio Cavallo, en su comentario para la Revista del Sábado de El Mercurio, escribió que Cárdenas en su opera prima le ha propuesto un "pequeño remezón al cine chileno". Al parecer, superando la escasez de recursos, la película plantea con crudeza el mundo de Camila Sepúlveda (interpretada por la también debutante Carola Carrasco), y su dolorosa búsqueda de trabajo. El personaje, una secretaria de 25 años, pasa por una serie de episodios silenciosos y tensos, interrumpidos por breves diálogos con otros postulantes y por rituales entrevistas de selección.

Sin considerar la calidad artística del filme (al momento de escribir este post todavía no la he visto), llama la atención que una película chilena aborde directamente un tema de gestión de personas como es el reclutamiento y la selección. Tomando como base el trailer y la crítica de Cavallo, la obra se centra en el recorrido de la postulante por diferentes empleos, buscando retratar la mirada de alguien preparado para la derrota, acostumbrado a perder, impotente. Más allá de lo realista, panfletario o neutro que pueda ser la visión que presenta, no viene nada de mal preguntarse por el efecto que las prácticas de selección que comúnmente utilizamos (o dejamos que otros lleven a cabo) tienen para el resto de la sociedad.

Muchas de las preguntas que son rutina en las entrevistas de selección que se realizan en Chile serían ilegales en varios países, ya que conllevan implícita o explícitamente la discriminación de género, religiosa, social o racial. La Equal Employment Opportunity, legislación federal de Estados Unidos para evitar la discriminación en el empleo, por ejemplo, prohíbe la toma de decisiones de empleo basadas en estereotipos o en supuestos sobre las habilidades, rasgos o desempeño de los individuos de cierto género, raza, religión o grupo étnico. Bajo este prisma, no es correcto suponer que "las mujeres atienden de modo más amable", "los evangélicos son rígidos", "los mapuches son flojos" o "los descendientes de alemanes son ordenados y meticulosos" y un largo etcétera que es parte de las conversaciones entre los profesionales de selección y sus clientes.

En el Reino Unido, por su parte, una serie de normas nacionales regulan el tema; la Sex Discrimination Act (1975), la Race Relations Act (1976) y la Equity Pay Act (1970). A eso se suma normativa de la Unión Europea, como la Disability Discrimination Act (1996).

En esos países se entiende que lo correcto es realizar un esfuerzo por sacar de los procesos de selección toda variable que no esté relacionada con la capacidad de los postulantes para realizar bien el trabajo. Esto, apoyado por la fuerte evidencia empírica que muestra cómo sesgos de los que participan en el proceso de selección pueden llevar a sobrevalorar algunos rasgos. Sólo en lo relativo al impacto del atractivo físico en las decisiones de empleo, Luxen y Van de Vijver (2006) recopilan los siguientes hallazgos:

• las personas atractivas son consideradas más competentes (Jackson, Hunter, & Hodge, 1995), especialmente socialmente competentes (Eagly, Ashmore, Makhijani, & Longo, 1991)
• Son juzgados más positivamente (Langlois et al., 2000).
• Tienen ventaja en decisiones de contratación (Cesare, 1996; Chiu & Babcock, 2002; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996)
• Los profesionales son tan susceptibles del sesgo del atractivo como los no profesionales (Cesare, 1996; Gilmore, Beehr, & Love, 1986; Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996; Olian, Schwab, & Haberfeld, 1988).

A todo lo anterior, en el caso de Chile, se suman indicios de que la discriminación basada en aspectos socioculturales (Núñez y Pérez, 2007) es una práctica que puede estar explicando diferencias en los ingresos de quienes forman parte del mercado de trabajo (Núñez y Gutiérrez, 2004).

¿Qué cabría esperar de los profesionales de recursos humanos, ante esta evidencia?. Identificar predictores válidos y confiables del desempeño individual debiera ser uno de los motores de la gestión en el reclutamiento y la selección. Con espíritu autocrítico, quienes nos dedicamos a estos temas debiéramos tomar la iniciativa y anticiparnos a poner el tema sobre el tapete, tratando de despejar aquellas variables poco relacionadas con las capacidades y competencias que actualmente está presentes en historias como las que presenta "Rabia". Eso, antes que la sociedad nos pase la cuenta.

Normativas profesionales y autoregulación de lo que puede y no puede aceptarse en las entrevistas de selección podrían ser un camino. Acordar estándares (y luego autoexigirlos) para validar los procesos de selección podría ser otro. Finalmente, incorporar como práctica habitual el poner a prueba los tests que utilizamos y su poder predictivo podría también ser una vía para realizar una contribución sustantiva para permitir que el talento de hombres y mujeres de todo tipo se muestre sin interferencias, beneficiando tanto a ellos (y ellas) como a las organizaciones en los que se desempeñen.

Luxen, M. y Van De Vijver, F. (2006). Facial attractiveness, sexual selection, and personnel selection: when evolved preferences matter. Journal of Organizational Behavior. Volumen 27, Issue 2: 241 - 255

Núñez, J. y Gutiérrez, R. (2004). Classism, discrimination and meritocracy in the labor market: the case of Chile. Documento de trabajo Nº 208. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

Núñez, J. y Pérez, G. (2004). “Dime cómo te llamas y te diré quién eres”: la Ascendencia como mecanismo de diferenciación social en Chile. Documento de trabajo Nº 269. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

¿El enfoque de competencias es bueno para todas las empresas?

Un estudio exploratorio del mercado de la capacitación realizado por Fundación Chile encontró que un 64,7% de las empresas que respondieron utiliza el enfoque de competencias para gestionar el desarrollo de los recursos humanos. Por las características del estudio, que no pretendía representatividad, no es posible extrapolar si esta cifra representa o no la realidad de las empresas chilenas. Además, como la fuente de información eran las unidades de recursos humanos, lo que éstas pueden haber entendido por enfoque de competencias puede ser bastante amplio.

En una disciplina en la que todavía hay desacuerdo sobre qué vamos a entender por competencia, la gama de prácticas que pueden ser agrupadas como aplicaciones del concepto puede ir desde herramientas históricas de la administración de personal, reacondicionadas para la ocasión, hasta sofisticados sistemas integrales de gestión de las diferentes funciones de recursos humanos, basados en ERP de clase mundial.

Por diversas razones (una de las principales probablemente es su alegada relación causal con el desempeño individual) instalar competencias es parte del recetario básico de prácticamente todo especialista en la gestión de recursos humanos. ¿Pero es un remedio que funcione en todos los casos?. Como hemos revisado, el llamado enfoque universalista plantea que hay prácticas de gestión de personas que siempre aportan a los resultados organizacionales, sin embargo muchas voces han surgido reclamando por su inexactitud y excesiva simplicidad.

¿Es el enfoque de competencias una herramienta útil para todas las industrias, funcional para todas las estrategias competitivas y recomendable para empresas en cualquier etapa de su madurez?. ¿Es igual de recomendable para una empresa que posee procesos de negocios relativamente estables que para una que se encuentra en plena expansión?. ¿Vale la pena desarrollar un modelo de competencias sofisticado si, gracias al mercado de trabajo, contamos con una provisión constante de nuevos trabajadores?.

Las respuestas no parecen sencillas, aun si aceptamos que la instalación de competencias conlleva un mejor desempeño individual de un grupo importante de los miembros de la organización.

Si la propuesta del profesor chileno Andrés Pucheau es acertada, podríamos tener algunas luces al respecto. Si bien en su artículo, publicado en el año 2002 en la Revista Chilena de Psicología, no adopta una postura sobre la universalidad de la práctica, sí aporta al señalar que diferentes aproximaciones al concepto de competencia podrían funcionar mejor en diferentes contextos organizacionales. De esta forma, identifica tres corrientes en el desarrollo de modelos de competencias;

La corriente funcionalista, orientada a determinar los componentes básicos que explican el logro en una tarea, para lo cual realizan análisis organizacional y aplican una perspectiva de análisis sistémico. Sus productos son bastante similares a las antiguas descripciones de cargos, ya que al pretender estandarizar las acciones, terminan describiendo procedimientos y técnicas aplicables de procesos estables.
Bajo la corriente conductista se puede agrupar a algunos de los más citados autores en el tema, como McClelland, Spencer & Spencer y Boyatzis. Esta corriente pretende describir los elementos necesarios para desempeñar procesos variables y complejos, agrupándolos en categorías estandarizadas o diccionarios. La aplicación tradicional de estos modelos conductuales se ha basado en la comparación de sujetos de desempeño promedio con quienes han alcanzado rendimiento sobresaliente, comúnmente utilizando entrevistas de incidentes críticos.
Finalmente, la corriente constructivista, intenta aclarar las relaciones existentes entre las personas, las colectividades y su entorno de trabajo, incluyendo en esto a trabajadores con distintos niveles de rendimiento y bajo una perspectiva de creación colectiva. Eminentemente participativo, bajo este enfoque se estimula la discusión colectiva a todos los niveles y funciones, lo que permite la generación de consensos y confianza.
Cada una de estas corrientes sería mejor aplicada en un contexto específico, definido por el tipo de proceso de trabajo. Si éste es más bien estable o se busca asegurar su consistencia a través de herramientas de gestión como la aplicación de algún estándar de calidad, el enfoque adecuado sería alguna variación de la corriente funcional. Esto, ya que permite estandarizar las actividades necesarias para el logro de la tarea que no presenta demasiadas variantes.

Si el contexto presenta procesos variables y complejos, el esquema conductual, en tanto permite estandarizar determinantes de las capacidades individuales, sería más adecuado. De esta forma, se acordarían los conocimientos, habilidades, características personales, motivación e información necesarias para el logro de la tarea.

Finalmente, la tercera corriente quedaría para los contextos adhocráticos, donde la coordinación descansa poco en la formalización de los comportamientos y se enfatiza el ajuste muto o la comunicación informal. De esta forma, cuando uno de los resultados buscados por la organización es la innovación sofisticada, a través del enfoque constructivista se estandarizan las condiciones de la actividad grupal, mediante un proceso de diálogo participativo en el que se acuerdan métodos de trabajo, se refuerza la confianza y se comparte información sobre el contexto interno y externo.

Este planteamiento, si bien no responde a la pregunta de si el enfoque de competencias es un remedio que siempre podremos recetar, genera un marco explicativo que proporciona sentido y que, por ahora sin evidencia empírica que lo ratifique, establece dirección a quienes enfrentan el desafío de implementar modelos que mejoren el desempeño de las personas.

Pucheu, A. (2002). Algunas precisiones sobre la idea de competencia y sus componentes. Revista Chilena de Psicología, 23: 36-43.

Fundación Chile (2008). Estudio Exploratorio del Mercado de la Capacitación en Chile (no publicado)

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 3

En los últimos años el estudio de los efectos de las prácticas de gestión de personas en los resultados organizacionales (o de la gestión estratégica de recursos humanos), ha derivado hacia determinar cómo funciona en la práctica el pretendido efecto en el desempeño organizacional a través del comportamiento individual de las personas.
Después de todo, parte del problema es que para lograr impactar en variables relevantes para el negocio son necesarios no uno, sino que varios saltos de nivel; partir de un nivel colectivo, donde se definen políticas generales y estrategias de recursos humanos, a un nivel individual, donde esas prácticas afectan a las personas que trabajan en la organización, ya sea en su nivel de conocimiento sobre algo, su compromiso con la compañía o simplemente en una conducta determinada. Finalmente, esos comportamientos se manifiestan, a nivel grupal o colectivo nuevamente, en resultados organizacionales como las utilidades o el nivel de ventas (Wright y Nishii, 2006).
Este análisis multinivel de la llamada “caja negra” de recursos humanos, ha recibido gran atención, y las conclusiones, al parecer, están más cerca del enfoque configuracional, aunque rebaten algunos supuestos básicos de la discusión como venía desarrollándose.
Hasta ahora, algo que compartían el universalismo con el enfoque contingencial era que el interés estaba en identificar las prácticas, o el conjunto de ellas, que estaban más correlacionadas con ciertos resultados organizacionales. Actualmente, el interés ha mutado levemente, poniendo en relieve la importancia de la ejecución de la estrategia. Esto, ya que en apariencia, si uno tomaba ambos enfoques al pie de la letra, una vez identificada una práctica (o, nuevamente, un conjunto de ellas), se consideraba el problema relativamente resuelto.
Bajo el nuevo esquema, cobran gran importancia pasos intermedios que antes no eran considerados de importancia como la distancia que puede haber entre las políticas declaradas y las políticas reales, o la diferencia entre éstas y cómo son percibidas por los miembros de la organización.
Al mismo tiempo, a medida que el campo madura, el interés ha seguido la línea de investigar cómo crear ventajas competitivas no replicables, únicas, a través de la gestión de recursos humanos. Eso inevitablemente lleva el foco a generar sistemas, conjuntos que responden a una realidad específica y particular, y que no son recetarios mágicos, sino que grupos de prácticas, políticas y procedimientos que deben estar integrados entre sí y con las capacidades estratégicas y procesos de negocios. Ha surgido el concepto de “arquitectura de recursos humanos”, como elemento sistémico que puede dar cuenta de la caja negra.
Quienes participen del proceso de generar estos sistemas o arquitecturas deberán estar conscientes que la implementación será un elemento central para el logro de los objetivos.
Al final, el largo recorrido de estos 30 años está llevando a la idea, que puede ser paradójica, de que gran parte del capital humano de la organización no reside necesariamente en las personas que día a día trabajan en ella, sino que es generado y mantenido por el sistema de recursos humanos, el que pasa a ser el activo estratégico más importante, como principal fuente de valor, que no se puede imitar, y que no se puede llevar a otra compañía (Becker y Huselid, 2006).
A estas alturas, y luego de 30 años de desarrollo conceptual y de implementación, es posible estar contentos con los avances que se han logrado tratando de explicar el aporte del capital humano en las organizaciones. Al parecer, los desarrollos del futuro seguirán buscando reforzar la idea de que las personas pueden contribuir de manera significativa a los resultados. Aún no poseemos un cuerpo teórico consistente que permita integrar de manera contundente lo que se sabe. Lo que sí está claro que todavía son necesarios muchos estudios, con metodologías cada vez más exigentes, que nos permitan generar la información que necesitamos. Ese probablemente debiera ser el mayor estímulo para seguir avanzando, sabiendo que la piedra filosofal, si bien lejana todavía, nunca ha estado más cerca de ser hallada.

Becker, B.E., & Huselid, M.A. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management, Vol. 32 No. 6.

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006) Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.

Clientes cuestionan proceso de selección y terminan contrato de servicio

La importancia de tener prácticas de recursos humanos alineadas con las expectativas del cliente interno es un lugar común entre quienes se dedican al tema. Algo mucho menos frecuente es tener procesos de selección que incluyan filtros específicos solicitados por los consumidores o que la falta de ellos se traduzca en conflictos o en la pérdida de clientes.

En la sección Economía y Negocios de El Mercurio, el pasado domingo 13, se publicó un informe bajo el título "Tensa pugna entre junta de vecinos y firma de seguridad", que parece reflejar un nuevo sentido que está comenzando a tener el concepto de "orientación al cliente" dentro de la gestión de recursos humanos. En esencia, el reportaje da cuenta del conflicto entre una junta de vecinos del barrio Santa María de Manquehue con la empresa que le prestaba servicios de seguridad, originado en lo que los vecinos señalan como falencias como se fiscaliza la idoneidad del personal que trabaja en la firma. El caso quedó en evidencia cuando la junta descubrió que un supervisor de alarmas de Security Sat se encontraba imputado bajo el delito de robo con violencia, causa que se encontraba sobreseída temporalmente por rebeldía del imputado.

Si bien el reportaje se centra más en el manido tema de si es conveniente que los procesados esperen su juicio en libertad, el tema es interesante desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos porque estamos hablando, probablemente por primera vez, de un cuestionamiento público a la selección que una empresa realiza de sus trabajadores. En efecto, la directiva de la junta consiguió información sobre el supervisor que no fue detectada por los filtros utilizados por la empresa Security Sat. La defensa de ella, realizada por el vicepresidente ejecutivo, detalla las etapas del proceso y enfatiza que todas ellas cumplen con el marco legal. Así, dice, realizan un test psicológico, verifican el certificado de antecedentes en el Registro Civil, consultan a Dicom y, para el personal que actúa como guardia, adicionalmente utilizan los antecedentes que brinda el OS-10 de Carabineros. Para el ejecutivo, "el acceso a la información de gente que esté adentro de un juicio no es viable a cualquiera", obviando tanto él como el reportaje que los juicios penales, por obra y gracia de la reforma, son en esencia públicos y cualquiera puede consultar la situación procesal de una persona sólo con saber el carnet de identidad.

Palabras más, palabras menos, es interesante hacer el ejercicio de proyectar que pasaría si otros comenzaran a emular a estos clientes organizados (que por cierto no renovaron con la empresa); y opinaran sobre aspectos hasta ahora considerados técnicos, como el entrenamiento, el reclutamiento o la definición del cargo. ¿Es posible pensar que en el futuro podamos ver otros cuestionamientos que pudieran tener consecuencias directas para el negocio, como en este caso?. ¿Cómo quedan nuestras prácticas de gestión luego de ser analizadas bajo la perspectiva de los clientes finales de la compañía?. ¿Cumplirían lo que ellos esperan?.

Crisis Global de Talento: ¿el nuevo Y2K?

La consultora McKinsey, en 1998, fue la primera en predecir la llamada guerra del talento, presentando las dificultades que iban a encontrar las compañías si no prestaban suficiente atención a la atracción, retención y desarrollo de las personas claves para el negocio. La declinación de la natalidad, la competencia de nuevas compañías pequeñas y medianas que ahora resultaban atractivas para los jóvenes, el aumento de la movilidad y el retiro de los baby boomers hacían presagiar un escenario difícil, que demandaba redefinir el rol de las áreas de recursos humanos. En palabras de los autores, el talento se iba a transformar en el insumo más escaso. La tesis de que la gestión del talento era un desafío clave para las empresas tomó gran fuerza y se ha convertido en un tema común entre quienes se dedican a los temas de gestión de personas.
Los mismos autores del artículo, tres años después, convirtieron su tesis en un libro publicado por la editorial dependiente de la Harvard Business School. Es común, desde entonces, que headhunters y consultoras enciendan las alertas del problema que está en camino. Delloite ha planteado la profundización de la crisis del talento. McKinsey, por su parte, publicó en Enero un estudio entre ejecutivos sobre los vacíos y desafíos de la gestión del talento en sus compañías. Por cierto, cada una de estas consultoras incluye dentro de su oferta, servicios relacionados con cómo enfrentar la crisis.
Toda esta preocupación por el talento hace recordar la gran alarma que hubo a fines de los noventa por la crisis del cambio de siglo, o Y2K. En ese entonces, abundaron predicciones y escenarios catastrofistas de aviones cayendo de los cielos, servicios básicos que fallaban, bancos que no eran capaces de informar cuanto dinero se debía y ojivas nucleares que se disparaban solas. (Para recordar, pueden ver el especial sobre el problema del año 2000 en el sitio de CNN o un reporte de la CIA , este último para el que quiera chequear su capacidad predictiva).
Como sabemos, las profecías de catástrofe, en el caso del Y2K no se cumplieron, incluso en aquellos países que hicieron poco o comenzaron a prepararse tarde para el cambio de siglo. Lo que sí es claro es que todo el esfuerzo demandó muchas horas de consultoría y benefició, en general, a los expertos de TI. También hizo que aquellos profesionales especializados en los sistemas obsoletos rápidamente quedaran fuera del mercado.
¿Será la llamada crisis del talento una situación similar, esta vez para los que trabajan en Recursos Humanos? De ser así, estaríamos en presencia de la oportunidad, para que los que estén en la industria, de hacer capital rápidamente y dejar fuera del mercado a los que persisten en prácticas obsoletas y se quedaron menos actualizados.
Todo parece indicar que no va a ser el caso. Ya hay voces que hablan que la crisis del talento es más bien un mito que una realidad, como plantea en su blog John Hollon, editor de la revista Workforce Management. Entre otras razones planteadas para desmitificar la carencia de talentos, está la idea de que los agoreros de la crisis subestiman el poder de la inmigración y la tendencia de que la tercera edad se mantendrá trabajando por más tiempo o volverá a laborar, aun cuando estén jubilados. Cuanto hay de cierto en los pronósticos de una crisis global de talento es un tema que aún está por verse, sin embargo conviene recordar lo que pasó con el cambio de siglo para tomar distancia y ponderar con los pies más en la tierra antes de dejarse llevar por la corriente.

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 2

En este post continuaré la revisión de cómo a durante los últimos años ha venido evolucionando la explicación sobre cómo el capital humano puede contribuir a los resultados organizacionales.
Inspirados en los desarrollos del enfoque universalista o de “mejores prácticas”, y con su seductora simplicidad, se generaron diversos estudios que han intentado ligar prácticas específicas con el desempeño organizacional (programas de entrenamiento, esquemas de compensación, tests validados de selección, etc.). Mientras más prácticas se identificaban, más cerca se estaba de encontrar el grial. Desde un punto de vista de quienes practican la disciplina, ya sea en una posición ejecutiva o de consultoría, la receta bajo este esquema es relativamente simple (y atractiva); implementa las prácticas que se han identificado como mejores y el resultado del negocio se dará. Youndt et al (1996) hacen un recuento de las mejores prácticas detectadas en diferentes estudios empíricos, recopilando más de 60.
En los últimos años, esta explicación se ha complejizado y han surgido otras visiones sobre cómo la gestión de las personas contribuye al logros de los objetivos organizacionales.

Diferentes situaciones, diferentes prácticas
El llamado enfoque contingencial no comparte el optimismo del enfoque universalista o de mejores prácticas. Ante la falta de acuerdo sobre qué debía ser considerado una práctica y, adicionalmente, entre cuáles eran las mejores, surgió la duda sobre si realmente existían recetas que funcionaran en todos los contextos. Esto, sumado a señales de diversos estudios indicando que existían variables que podían hacer que una práctica fuera efectiva en algunas situaciones e inefectiva en otras. Elementos del contexto, como la industria en que competía la empresa, o internos, como el ciclo del producto, podían influir el impacto de las prácticas de gestión de recursos humanos. La contingencia, por lo tanto, determinaba qué podía o no podía ser efectivo. Un proceso de selección sofisticado y validado empíricamente puede ser más o menos relevante para el logro de metas organizacionales dependiendo de si, por ejemplo, el plan de la organización considera un rápido crecimiento en tamaño.
El enfoque contingencial creció no sólo ante la falta de acuerdo entre cuáles eran las prácticas efectivas, sino que ante la convicción que las prácticas aisladas no bastaban para impactar el desempeño a nivel organizacional. Gracias a diversos estudios se planteó el concepto de integración horizontal, es decir que las prácticas por sí solas no bastan, sino que deben combinarse unas con otras para que su efecto se incremente. El impacto del mismo proceso de selección puede ser mayor o menor si, por ejemplo, existe un buen proceso de entrenamiento que pueda desarrollar habilidades específicas para el desarrollo del plan estratégico de la compañía. O, el uso de equipos de alto rendimiento puede ser inútil si los sistemas de incentivos siguen recompensando comportamientos individualistas y metas que no consideran el esfuerzo colectivo.

Integración vertical con la estrategia
En esta mirada, el enfoque configuracional va más allá, sosteniendo que la variable más importante para definir las prácticas más efectivas era la estrategia de la empresa. Basado en el trabajo seminal de Lepak y Snell (1999) y de Miles y Snow (1984), que sugieren una relación entre tres estrategias: prospectivas, defensivas y analizadoras, con dos configuraciones de recursos humanos y con aportes como los de Schuler y Jackson (1987), quienes adaptando la tipología de estrategias de Porter intentaron encontrar un paralelo en la gestión de recursos humanos. Según este enfoque no daba lo mismo, al momento de optar por políticas de recursos humanos si, por ejemplo, una compañía quería desarrollar una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos que a través del la innovación y liderazgo de producto.
De esta forma, al énfasis en la integración horizontal se añadía la preocupación por la integración vertical, es decir que las prácticas no sólo debían estar alineadas entre sí, sino que debían estar alineadas con la estrategia y grandes definiciones de la compañía.
¿Y porqué el nombre de configuacional?. Porque si todo lo anterior era cierto, entonces para cada tipo de estrategia podríamos deducir una configuración o conjunto de prácticas que podían funcionar como líneas generales para que los ejecutivos o profesionales del campo pudieran utilizar al abordar una empresa específica. Si la organización buscaba diferenciarse a través del servicio, por ejemplo, debía desarrollar la selección de personas que tuvieran más probabilidad de realizar los comportamientos que la estrategia demandaba. También el entrenamiento debía cumplir con ciertas características, los sistemas de incentivo, etc.
En los últimos años, el estudio de la gestión estratégica de recursos humanos ha virado hacia determinar cómo, en la práctica, funciona la influencia de las personas en los resultados organizacionales.

Huselid, M.A. (1995) The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672.

Lepak, D.P. and Snell, S.A. (1999) The human resource architecture: Toward a theory of human capital allocation and development. Academy of Management Journal, 24: 31-48.

Pfeffer, J. (1994) Competitive Advantage Through People. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Schuler, R. y Jackson, S. (1987) Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. Academy of Management Executive, vol. 1, nº 3, pp. 207-220.

Schuler, R. y Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.

Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.W. and Lepak, D.P. (1996) Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 39: 836-866.

Cómo mejorar el desempeño organizacional a través del capital humano - Parte 1

Como todos sabemos, dentro de los lugares comunes empresariales más frecuentes se encuentra la declaración de que las personas son el “recurso más importante”, “capital más valioso”, “ventaja competitiva más perdurable” y otras frases similares. Sin embargo, la buena intención de estas frases poco tiene que ver con la realidad de la disciplina que supuestamente debiera dar cuenta de cómo administrar ese recurso. La gestión de recursos humanos, a pesar de los avances que ha tenido en los últimos 30 años, sigue siendo una disciplina menor dentro del management. En un permanente proceso de validación ante otras áreas relacionadas con el mundo de los negocios, como la gestión comercial, el marketing o la gestión de operaciones, compensa la falta de un cuerpo sólido de conocimientos y aplicaciones de probada efectividad con una profunda (y a veces no lo suficientemente cuestionada) fe en las personas.
Schuler y Jackson (2005) plantean que uno de los recorridos que esta disciplina ha tenido desde los años ochenta ha sido la búsqueda de modos de gestionar a las personas que contribuyan al logro de los objetivos de los diferentes tipos de organización.
El tema, por su relevancia, merece una mayor atención de parte de quienes se dedican a la disciplina por las consecuencias prácticas que tiene. En las siguientes líneas voy a tratar de explicar, uno a uno, los enfoques principales para dar respuesta a la pregunta que da el título a esta serie.

Universalismo y Mejores prácticas: Buscando la piedra filosofal

El auge de la gestión de recursos humanos en el discurso empresarial comenzó en los años 80 con la identificación del “milagro japonés”, que mostró que se podía encontrar éxito sobre la base de una forma diferente de manejar las personas. Así fue como la “Teoría Z” fue el best seller que mejor reflejó ese espíritu de admiración por un estilo que aportaba novedad a un entorno que demandaba más resultados a las empresas. También contribuyó lo que se ha dado en llamar el “movimiento de la excelencia”, del cual uno de los representantes más destacados fue Tom Peters (Stiles y Kulvisaechana, 2003), que en su libro “En búsqueda de la excelencia” inauguró una técnica que es replicada hasta ahora; buscó elementos comunes entre una serie de empresas exitosas y admiradas, encontrando que la mayoría de ellos tenían relación con cómo se gestionaban las personas. A partir de ese trabajo, se originó una serie de investigaciones que buscaban encontrar aquellas prácticas que, juntas, podían permitir que una organización alcanzara sus resultados. (Datta, Guthrie y Wright, 2005). La idea era encontrar la fórmula que nos dijera qué programas, políticas y herramientas teníamos que implementar para lograr efectividad. De acuerdo a este enfoque universalista o de mejores prácticas, mientras más prácticas de alto desempeño son usadas, mejor es el desempeño en productividad, rotación o indicadores financieros. Autores como Pfeffer y Huselid, buscaron y encontraron evidencia empírica que reforzaba la idea de que había un conjunto de prácticas asociadas con una mayor efectividad organizacional.
El enfoque universalista asume que las prácticas operan unas con otras y que, adecuadamente alineadas, pueden reforzarse entre ellas y predecir desempeño financiero. Sin embargo, este enfoque ha mostrado cierta inconsistencia entre lo que se ha detectado como “mejores prácticas”, existiendo notables diferencias en cuanto a qué se entiende bajo ese concepto y, lo que es más importante, no existiendo un acuerdo sobre cuales son las que definitivamente funcionan y cuales no.
En la actualidad, la seductora idea de que existe una especie de receta que siempre funciona no cuenta oficialmente con demasiado respaldo. Aun así, no podría decirse que ha sido reemplazado completamente por los enfoques alternativos; mas bien ha evolucionado a una especie de convivencia pacífica, donde otras variables han ganado relevancia. Eso, en el campo de la discusión académica.
A nivel de la práctica de la disciplina, y por diversas razones, me atrevería a decir que una variante más ingenua del universalismo está presente en muchas de las decisiones que comúnmente se toman en las unidades de recursos humanos, desde aquellas que replican programas exitosos en empresas con realidades estratégicas diferentes hasta quienes elevan a la categoría de dogma incuestionable herramientas como la gestión por competencias, el desarrollo organizacional, el empowerment, la comunicación abierta o la utilización de entrevistas psicológicas en la selección. En estos casos, la idea subyacente es que la práctica siempre va a ser recomendable, independiente del contexto y sin necesidad de evaluar si efectivamente cumple con la promesa de mejorar la efectividad de la organización.


Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Schuler, R. and Jackson, S. (2005). A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective. Management Revue, 16: 11-35.

¿Es buen negocio disminuir las dotaciones en el retail?

Al parecer, disminuir la dotación en tiempos difíciles podría ser un remedio peor que la enfermedad en las grandes tiendas de venta minorista. Según un artículo aparecido en el número de marzo de Harvard Business Review, en esta industria de “retail” (como se ha dado llamar en Chile), mantener o aumentar la dotación en momentos de disminución de las utilidades se relaciona con mejoras en los márgenes de utilidades.
Zeynep Ton, profesor especializado en retail en la Harvard Business School, al parecer tiene buenas noticias para quienes quieren documentar el aporte de las personas en los resultados del negocio.
De acuerdo con “El riesgo oculto de recortar la nómina de pagos en tiendas minoristas”, escrito luego de 4 años de investigación en 250 tiendas, el no recortar la plantilla cuando las ventas disminuyen afecta dos variables que, si bien no se consideran comúnmente en la evaluación de los encargados de tienda, están asociadas con aumentos entre el 3 y 4% en los márgenes.

De esta forma, el desempeño de la tienda mejoraría a través de mejorar el porcentaje de productos que debían exponerse pero que aún estaban en bodega y aumentar el porcentaje de bienes que por baja venta y obsolescencia son devueltos al centro de distribución.

El tema no es de menor importancia para una industria en el que el éxito depende de la ejecución en el punto de venta; a través de la ubicación de los artículos correctos en los lugares indicados, una adecuada rotación de los productos, señalización y precio.
Aunque el artículo no lo plantea, parece obvio que si la dotación no es asignada a tareas que permitan mejorar esas variables críticas, es probable que la mejora potencial no se refleje en los indicadores de una tienda en particular. Es decir, si las personas comienzan a desempeñar trabajos irrelevantes, no debiera sorprender que los márgenes de utilidad no mejoran o incluso empeoren. Por lo tanto, si bien el estudio es un paso adelante para ilustrar cuantitativamente prácticas relacionadas con personas que impactan al negocio, sigue estando en las manos de los administradores la aplicación de ellas con sabiduría y efectividad.

Evaluación de desempeño usando ranking forzado

La distribución forzada es uno de los temas más polémicos dentro de la gestión de recursos humanos. Si bien cuenta con famosos partidarios, como el ex CEO de General Electric y gurú del management Jack Welch, cuesta encontrar en nuestro país consultores que la recomienden abiertamente o empresas que la mencionen como una práctica destacada. (Un resumen de la experiencia de GE con rankings se puede ver en este artículo de la revista Workforce).
En resumidas cuentas, el ranking forzado significa clasificar de acuerdo a ciertas cuotas o porcentajes establecidos a los empleados de la empresa. El resultado final hace que cada responsable de evaluar un grupo significativo de personas determine quienes son los empleados A, B y C, sabiendo que cada categoría no puede superar cierto porcentaje. Usualmente, los defensores más extremos plantean drásticas consecuencias para quienes aparecen regularmente en las categorías más bajas.

En la revista Harvard Business Review de Diciembre 2005 aparece un comentario del libro “Forced ranking: Making performance management work”, del consultor Dick Grote, en el que se plantea nuevamente este tema. Si bien en principio Grote aparece sosteniendo una opinión dura, criticando las empresas con sistemas (“socialistas”, según él) que permiten que todo el mundo tenga clasificaciones brillantes; al parecer finalmente modera su planteamiento y de paso hace una serie de recomendaciones interesantes sobre el uso del ranking forzado.
En España, un estudio publicado por la revista Capital Humano encontró que entre 51 grandes empresas españolas el 5,9% utiliza ranking y distribuciones forzadas para evaluar el desempeño.
En general, se puede decir que en Chile predomina la idea de no forzar la distribución. Los modelos de evaluación de desempeño generalmente utilizados por los diversos consultores lo consideran como un rasgo secundario, llegando en ocasiones ni siquiera a plantearlo como opción.
Por otra parte, las áreas de Recursos Humanos si bien frecuentemente deben enfrentar el problema de evaluaciones sorprendentemente homogéneas, en general prefieren utilizar medios más conciliatorios para combatir esta situación, ya sea a través del entrenamiento o apelando a la conciencia o sentido común del ejecutivo que evalúa.
Probablemente las razones para que esta herramienta no sea popular en nuestro país son múltiples, varias de las cuales agrupables bajo la etiqueta genérica de "nuestra cultura";

• A pesar de que muchas veces en nuestras declaraciones corporativas (misiones, visiones, líneas de trabajo, etc.) enfatizamos la importancia de la meritocracia, en la práctica nuestras áreas de Recursos Humanos optan por no generar mecanismos que fomenten tanto la competitividad interna, porque preferimos no generar diferencias odiosas y tememos al individualismo que podría verse afectado por este tipo de distribución.
• Nos cuesta tanto que los evaluadores terminen el proceso a tiempo y tener un alto porcentaje de personas evaluadas antes de la fecha definida que preferimos no introducir más complicaciones al proceso.
• Entendemos que nuestra área tiene un rol importante en la administración del clima interno, y que aplicar la herramienta podría tener consecuencias impredecibles, generando conflictos, malos entendidos, frustraciones y otros.
• No le vemos la utilidad a tener que diferenciar tan claramente los buenos de los malos
• Desconfiamos de lo arbitrario que podría parecer un porcentaje obligatorio de ‘elegidos’. Después de todo, es un tema tan opinable…

Más allá de las razones, uno de los planteamientos interesantes del artículo y del libro es cuando señala que los rankings forzados deben ser vistos como un suplemento temporal a las evaluaciones tradicionales de desempeño, una especie de terapia de shock bajo ciertas circunstancias.
Sin duda una alternativa que no se debiera descartar, en especial cuando vislumbremos en nuestras empresas escenarios complejos que demanden información más precisa sobre las personas o cuando nuestros recursos para premiar a los mejores se vean temporalmente reducidos y sea necesario precisar quienes realmente están entre los mejores.

Planificación de dotación: Manejando la incertidumbre

Peter Capelli, director del Centro de Recursos Humanos de la universidad de Warton, en su columna en Human Resource Executive llamada "Dealing with uncertainty", plantea los cambios que se han manifestado en la planificación de recursos humanos en los últimos años. A su juicio, se ha pasado de un enfoque burocrático y de largo plazo a uno más dinámico y basado en pronósticos construidos sobre la base de escenarios. De esta manera, cerca de dos tercios de los empleadores en EE.UU. no tienen actualmente sistemas formales de planificación de la fuerza de trabajo. Signo de unos tiempos en los que planificar se ha vuelto cada vez más difícil, y en que los planes de negocios pueden cambiar a una velocidad impresionante.

Capelli recientemente escribió un libro aplicando principios de logística a la gestión de personas (me tocó leer un resumen en el verano), y casi siempre sus columnas plantean un enfoque novedoso y fundamentado en evidencia. En este caso, además, refuerza la idea de que para lidiar con la incertidumbre, las unidades de Recursos Humanos debieran gastar tiempo y recursos en mejorar su tiempo de respuesta y flexibilidad antes que en desarrollar sistemas que pretenden conocer en detalle qué va a pasar.