Pagos ejecutivos y conflictos de interés: ¿Cómo andamos por casa?

A partir de los escándalos contables de empresas como Enron a principios de esta década, y luego de una gran efervescencia inicial, el impacto ha llegado a los círculos de ejecutivos y académicos dedicados a la gestión de recursos humanos. No es de extrañar, considerando que los errores o fraudes, comúnmente enfocados desde el punto de vista normativo y de control, también pueden ser vistos desde el punto de vista de que ellos ocurren, a lo menos en parte, porque los ejecutivos tienen los incentivos para comportarse de tal o cual manera. Esta línea lógica ha llevado a cuestionar algunos de los modos de pago ejecutivo más comúnmente utilizados y, en general, a poner la lupa en la necesidad de transparentar las compensaciones ejecutivas en Estados Unidos.
En el año 2005, un reportaje del New York Times citaba un estudio de la Academy of Management que, sobre la base de más de 400 compañías que habían sido forzadas por la autoridad a rehacer sus estados financieros, encontró que mientras mayor era la proporción de stock options en el pago del ejecutivo principal, mayor era la probabilidad que la compañía fuera obligado a revisar sus utilidades. La investigación, atribuida a Jared Harris y a Philip Bromley, bien pudo ser un punto de partida para realizar estudios sistemáticos del tema, dentro de un ambiente de fuerte cuestionamiento al modo como se remuneraba en Estados Unidos a los altos ejecutivos.
Un año después, Organization Science publicó el reporte de Harris y Bromley, mientras el Academy of Management Journal hizo lo propio con un artículo que, luego de investigar empresas transadas públicamente, encontró que grandes montos de stock options en los paquetes de los CEO, en ocasiones se encontraban relacionados con reportes fraudulentos de resultados, siendo una de las variables que influían, el hecho de que los miembros del directorio también tuvieran stock options. Es decir, en la medida en que la mesa directiva, que representa a los propietarios, recibía incentivos similares al que recibía el representante máximo de la administración, era más probable que los reportes financieros y contables fueran detectados como fraudulentos. De esta forma, los stock options podían, a juicio de los autores, conspirar contra el buen gobierno corporativo, entregando un fuerte argumento en contra de la utilización de la herramienta o a lo menos promoviendo su revisión. Adicionalmente, renovaban el clásico planteamiento de que, en la medida, en que la propiedad y la administración no mantienen una saludable contraposición de intereses, se generan condiciones que pueden debilitar a la organización.
Con esto en mente, viene bien revisar un estudio realizado en Chile por la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, referido por Economía y Negocios de El Mercurio en su edición del 28 de junio. En él, cerca de 1000 ejecutivos opinaron sobre el mercado bursátil chileno, que de manera contundente señalaron dos percepciones: que el mercado financiero no se comporta de acuerdo a los estándares éticos más estrictos y que el país no cuenta con adecuados mecanismos para detectar ilícitos en el mercado bursátil. Esto, complementado con un 72% que cree que el abuso de información privilegiada en una práctica habitual.
Independiente de lo acertada o no que pueda ser esta percepción, cabe preguntarse si las prácticas vigentes en el ámbito de las compensaciones directivas y ejecutivas reflejan o fomentan comportamientos como los descritos. ¿De qué manera los planes de incentivos, como las stock options, estimulan o desalientan el uso de información privilegiada por parte de los ejecutivos de las empresas que transan en bolsa? ¿Existe la suficiente transparencia sobre la naturaleza de tales planes de incentivos?.
Tema aparte son las empresas que no se transan en bolsa, es decir la mayoría. Ello las exime de una serie de informes y controles sobre su operar (quizás bajo el supuesto de que los dueños pueden “hacer lo que quieran” con su dinero). En muchas de ellas no están separadas las funciones de propiedad y administración, ocupando los propietarios o sus familias puestos en la gestión. Es poco probable que estas empresas cuenten con herramientas como stock options, sin embargo la pregunta mantiene su relevancia; ¿cómo los sistemas de compensaciones fomentan que el manejo financiero y los reportes asociados sean realizados de la manera correcta y, como decía la encuesta de la UAI, “dentro de la más estricta ética”?. Quizás, también, genera otra pregunta más importante, ¿qué tienen que decir los expertos en recursos humanos respecto al diseño de tales sistemas de compensaciones?.

Harris, J.y Bromiley, P. (2006) Incentives to Cheat: The Influence of Executive Compensation and Firm Performance on Financial Misrepresentation. Organization Science, Vol. 18(3): 350-367. Bajado de la World Wide Web el 28 Junio 2008 desde http://ssrn.com/abstract=1010197

O'Connor, J., Priem, R., Coombs, J., y Gilley, K. M. (2006) Do CEO Stock Options Prevent or Promote Fraudulent Financial Reporting?. Academy of Management Journal, Vol. 49(3): 483-500

Special Report: Executive Compensation. Workforce Vol. 9 Issue 20 (Semana del 11 al 17 de Mayo 2008). Bajado de la World Wide Web el 28 Junio 2008 desde http://www.workforce.com/section/02/feature/25/52/19/index.html

Oferta o demanda de entrenamiento: ¿Cuál es la mirada correcta?

A fines de junio del año pasado fue creada, en Inglaterra, una repartición gubernamental con la visión de “convertir al país en uno de los mejores lugares del mundo para la ciencia, investigación e innovación”. Con rango de ministerio, el Department for Innovation, Universities and Skills (DIUS) aborda, además de los temas que le proporcionan su nombre, el desarrollo científico, el aprendizaje permanente y la propiedad intelectual. En septiembre pasado la revista Personnel Today publicó un reporte del DIUS que indicaba que menos del 25% de los adultos invierten en entrenamiento. A juicio del ministro del área, eso refleja una falta de conciencia entre las personas sobre el alto retorno que puede generarles la capacitación. Un bosquejo de lo que pretende el DIUS puede ser visto en el canal de Youtube que desde Febrero de este año está disponible en la red.

En Chile, por su parte, el anuario estadístico 2005 del Sence (el más recientemente publicado en la página web del servicio) señala que durante 2007 el 14,9% de los trabajadores fue capacitado o, como señalan algunos comunicados del mismo servicio, “recibieron” capacitación.
Más allá de los comentarios que merece el nuevo ministerio y la ambiciosa integración que pretende, llama la atención sobre la mirada del aprendizaje que refleja el estudio difundido en comparación con la visión que predomina en Chile. Por una parte, la mirada británica es un llamado de atención por un mayor protagonismo de las personas en su propio aprendizaje, mientras que por otra la mirada chilena plantea a los trabajadores como meros receptores de una actividad pensada y ejecutada por otros.
La diferencia de enfoque cobra relevancia cuando nuevamente está sobre la mesa la modificación al sistema de franquicia tributaria, a la luz del informe del Consejo Asesor sobre Trabajo y Equidad. Éste propone una sustitución gradual de la franquicia tributaria por un sistema de bonos individuales entregados directamente a las personas.
La modificación, a la que se oponen los organismos técnicos intermedios (OTIC), plantea reemplazar un sistema basado en la oferta de capacitación a uno basado en la demanda, que entrega un rol activo a las personas en desmedro del rol protagónico que actualmente tienen las empresas y las OTIC. Queda por ver si esta propuesta se convertirá en una iniciativa concreta de modificación del sistema; de hacerlo sería interesante que incorporara otras barreras que dificultan el funcionamiento de un buen sistema de aprendizaje permanente en el país. En especial, cabe preguntarse si la capacitación debe seguir estando integrada con el servicio encargado del fomento del empleo. Esto, porque en el esquema actual los dineros no utilizados por las empresas pueden ser utilizados por el gobierno en programas de fomento del empleo intermediados por las mismas OTIC que, en teoría, deberían ayudar a las empresas a optimizar su gasto.
Más allá de los escándalos vinculados a los programas de empleo que están en tribunales o bajo la lupa de Contraloría, o a los problemas pasados en los que se ha visto involucrado Sence, resulta provocador pensar que el entrenamiento puede, a lo menos en lugares como Inglaterra, ser visto no sólo como una herramienta (casi asistencial) para fomentar el empleo sino que como un elemento de la estrategia general de desarrollo científico y del capital humano de un país.

Revisando el hábito de usar test de personalidad en selección

Al igual que las personas, las áreas de estudio regularmente deben revisar sus hábitos para chequear si éstos son todo lo saludable que debieran. En el caso del estudio de las personas en su ambiente laboral es una vieja costumbre, en nuestro país, utilizar test de personalidad en los procesos de selección. Probablemente derivada de la época en que los psicólogos comenzaron a interesarse en la práctica profesional en organizaciones, se ha llegado a asociar una selección profesional con aplicar a los postulantes una gran variedad de pruebas psicológicas, muchas de ellas nacidas bajo un contexto diferente al organizacional y que no han sido estadísticamente validadas para este nuevo uso.

Peter Capelli, director del Centro de Recursos Humanos de The Wharton School en la Universidad de Pennsylvania, recuerda en su columna de la revista Human Resource Executive que el auge de este uso de los tests de personalidad, a lo menos en Estados Unidos, ocurrió a mediados de los años 50, cuando el 63% de las grandes corporaciones los ocupaba en sus decisiones de contratación y un 25% como antecedente en los procesos de promoción. A partir de entonces, ha habido primero un gran cuestionamiento a la capacidad predictiva y luego un breve resurgimiento del interés en ellos.
El profesor de la UC Carlos Portales citaba en el IX Congreso de Recursos Humanos un estudio publicado en el Psychological Bulletin de la APA que, luego de revisar 85 años de investigaciones, encontró que el mejor predictor del desempeño futuro fue el coeficiente intelectual, seguido de las pruebas, los juegos de rol y las entrevistas estructuradas.
Concordando con lo anterior, el profesor Jon Werner, co-autor del libro Human Resources Development, plantea que, dentro de los instrumentos de selección, los test de personalidad en general sólo tienen moderada validez en una escala que encabezan las muestra de trabajo, las entrevistas estructuradas, los test de inteligencia, las pruebas de conocimiento del trabajo y los assessment centres.
Mención aparte merece la grafología, que según ambos docentes se encuentran al final de la escala de instrumentos para utilizar en selección; opinión compartida por el Psychological Testing Centre de The British Psychological Society en su documento Validity of Graphology in Personnel Assessment.
En Chile no tenemos registro de la extensión que actualmente tiene el uso de test de personalidad para propósitos de selección. Revisando las mallas de las carreras de psicología es posible constatar, eso sí, que es parte de la formación que reciben los futuros profesionales que diseñarán o ejecutarán los procesos de contratación de las empresas chilenas. Probablemente antes de persistir en el hábito habría que preguntarse si estamos en la dirección correcta y validar si la evidencia encontrada en otros países se aplica a nuestra realidad laboral.


Schmidt, F. y Hunter, J. (1998) The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin. Vol. 124 (2):262-274

Werner, J. y De Simone, R. (2004). Human Resources Development. South-Western College Pub. ISBN 0324578741.

Nuevas evidencias sobre discriminación laboral en Chile, nuevas oportunidades para la psicología laboral

El desarrollo de una disciplina radica, en gran medida, en la capacidad de generar teoría que pueda describir sucesos, relacionar constructos y finalmente predecir fenómenos. Para ello, es necesaria una comunidad de practicantes de la disciplina interesados en compartir y contrastar sus observaciones, participando en controversias que paulatinamente arrojen luces sobre el objeto de estudio.
En lo relacionado con gestión de personas, en nuestro país tenemos poco de todo eso. Un par de hechos recientes indican que esta situación podría estar en camino de cambiar. Uno de ellos es la publicación del primer número de la revista “Revista de Psicología Organizacional humana”, de la Universidad Adolfo Ibáñez. El ambiente chileno no se caracteriza por la existencia de publicaciones académicas sobre management, con las excepciones de Abante, Estudios de Administración y, en menor medida, Revista Economía y Administración. Por tanto, es una muy buena noticia que una nueva revista pueda entregar visiones novedosas y aportar a las conversaciones y al debate dentro de la disciplina.
La segunda noticia es la creciente importancia que ha cobrado desde el último año el tema de la equidad en el país, que incluso llevó a la creación de un consejo asesor presidencial concentrado en proponer medidas que pudieran mejorar la distribución de las oportunidades y del ingreso. Este es un tema relevante para la gestión de personas porque una de las facetas de la desigualdad es la que se puede manifestar en el mercado del trabajo, aspecto sobre el cual se está insinuando una controversia que puede tener un impacto relevante.
Desde hace algún tiempo, reportes como el Informe Latinobarómetro 2007 y otros como los analizados en el Consejo Asesor Presidencial sobre Equidad, plantean que existe la opinión generalizada en el país de que en Chile se discrimina por origen social y género. Una serie de estudios, algunos de los cuales se han comentado en este blog, han apoyado esta percepción. Por otra, durante la semana pasada se ha difundido en entrevistas radiales ( y a fines de mayo en la revista Qué pasa) un estudio realizado por académicos del Centro de Microdatos de la Universidad de Chile, con evidencia que contradice la percepción general y las investigaciones antes mencionadas.
La investigación fue realizada por los académicos David Bravo, Claudia Sanhueza y Sergio Urzúa e indica ser la primera en Chile que utiliza una metodología experimental, con lo cual pretende superar las limitaciones de los estudios de regresión utilizados hasta ahora. Durante el estudio se enviaron currícula simulados a avisos de empleo del diario El Mercurio. En total, se enviaron por correo, email y fax más de 11.000 antecedentes a cientos de procesos de selección y se registraron las llamadas telefónicas que fueron devueltas a los postulantes. De esta forma, pudieron calcular la posibilidad que tenían los hombres de ser llamados comparados con las mujeres; también la que tenían los postulantes de comunas de altos ingresos versus los que provenían de municipalidades de bajos ingresos, así como la de los postulantes con apellidos asociados a niveles sociales altos comparados con aquellos que tenían apellidos asociados a niveles sociales bajos.
Al contrario de lo que se hubiera esperado, no encontraron diferencias significativas en ninguna de estas categorías. Los resultados no dejaron de sorprender a los investigadores, pero eso no evitó que los presentaran a la comisión de equidad, en una acción que probablemente desincentivó la regulación de los procesos de selección de personas. De esta manera, el trabajo de muchos psicólogos y profesionales de los recursos humanos pudo haber sido afectado (o regulado) sin que éstos hubieran sido siquiera espectadores de lo que estaba pasando.

Lo que queda de todo esto es la controversia sobre si existe o no discriminación laboral en el mercado chileno y abre la posibilidad de que, esta vez, quienes tienen un rol protagónico en la selección de personas tengan un papel equivalente en el debate académico y público sobre el tema. Queda pendiente, por ejemplo, el hecho que el estudio se concentró en la posibilidad de ser llamado, no en la decisión de contratación; la consideración de otras fuentes de reclutamiento diferente a los avisos en prensa (especialmente para cargos ejecutivos), el hecho que el perfil de los postulantes creados correspondían sólo a excelentes candidatos, entre otros. Dilucidar esos temas es una pieza importante para que la práctica profesional de la psicología organizacional se base en hechos y conocimientos validados.
De acuerdo con los profesores Carlile y Christensen, de las universidades de Boston y Harvard, la construcción de teoría en el management pasa por dos etapas. En la primera de ella se construye la teoría descriptiva del fenómeno; que comienza con la observación cuidadosa, a la que sigue la clasificación de los hechos en categorías, para luego definir las relaciones entre ellos, usualmente correlacionándolos o utilizando otras medidas. Esta fase suele caracterizarse por la confusión y contradicción de diversos esquemas de clasificación, y es superada cuando observadores cuidadosos son capaces de establecer relaciones causales, con las que pueden predecir el fenómeno y confirmar sus juicios. De esta forma, se transita de una teoría descriptiva a una normativa.
Confrontar el proceso descrito por Carlile y Christensen con el estado actual de la disciplina en nuestro país puede dejarnos un gusto amargo o, más bien, motivarnos para comenzar a transitar por ese camino lo antes posible.

Bravo, D.; Sanhueza, C. y Urzúa, S. (2007). An Experimental Study About Labor Market Discrimination: Gender, Social Class And Neighborhood. Documento de trabajo Nº 263. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

Carlile, P y Christensen, C. (2005). The Cycles of Theory Building in Management Research. HBS Working Paper 05-057. Bajado de la World Wide Web el 28 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/05-057.pdf.

Hacia una psicología de la corrupción

En momentos en que la corrupción en el ámbito público y privado está en el tope de las preocupaciones de la ciudadanía en Chile y otros países del mundo, vale la pena preguntarse por los conceptos que la psicología puede aportar para explicar el fenómeno.
En un documento de trabajo llamado “See No Evil: When We Overlook Other People‘s Unethical Behavior” (aún no publicado), los profesores Francesca Gino, Don Moore y Max Bazerman plantean algunas luces interesantes sobre el tema al analizar el proceso de toma de decisiones que nos lleva a comportarnos de manera poco ética en los negocios. Siguiendo los pasos de de Herbert Simon, que planteó a mediados de los años 40 el concepto de “racionalidad limitada”, referido al hecho que las personas tenemos limitaciones cognitivas que afectan las elecciones que hacemos, los autores profundizan en lo que se ha llamado la “ética limitada” (acuñado por Mahzarin Banaji), es decir la tendencia que a involucrarse en conductas que no sólo dañan a otros, sino que son inconsistentes con nuestros propios valores éticos y creencias.
Específicamente, estudian porqué las personas corrientemente pasan por alto las conductas poco éticas de los demás. Según esta mirada, las razones de porqué esto es tan frecuente no radican necesariamente en ser malas personas, sino que en problemas en el proceso decisional. La gente obvia información y puede llegar a tener comportamientos poco éticos sin darse cuenta de ello. Discute también el rol de las universidades en la formación de ejecutivos y profesionales.
Entre otros, exploran lo que llaman “ceguera motivada”, es decir ignorar la conducta poco ética de otros cuando pensamos que, producto de ésta, ellos pueden salir perjudicados. También hacen referencia al proceso de delegar conductas poco éticas (“haz lo que sea para lograr el objetivo”) y al hecho que comúnmente evaluamos una conducta como incorrecta sólo cuando ha producido un resultado negativo o un daño, y no durante el proceso decisional.
Los planteamientos de los autores de “See No Evil: When We Overlook Other People‘s Unethical Behavior” pueden ser relevantes para explicar conductas delictuales en organizaciones y, eventualmente, ayudar a prevenirlas.


Gino, Francesca; Moore, D. y Bazerman, M. (2008). See No Evil: When We Overlook Other People's Unethical Behavior. HBS Working Paper 08-045. Bajado de la World Wide Web el 31 Mayo 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/08-045.pdf.

Longevidad y supervivencia organizacional: ¿Cuánto tiempo es sostenible?

Según un estudio publicado el año pasado en la revista de Estudios Públicos del CEP, la probabilidad de que una empresa chilena sobreviva por 5 años es de un 69% (Álvarez y Vergara, 2007), considerando el período entre los años 1979 y 1999. Según una columna sin fecha firmada por Rodrigo Castro, del Instituto Libertad y Desarrollo, la probabilidad cayó a un 40% en el período que va desde el año 1996 al 2001. Lamentablemente la columna no indica la fuente de la cual obtuvo los datos ni la metodología obtenida, por lo cual no es posible realizar una comparación adecuada con el estudio de Álvarez y Vergara (por cierto, eso no ha impedido Castro sea citado en cerca de veinte portales dedicados a las pymes).
El fin de una empresa es, por lo general, un evento que se lamenta y al que se le da un tinte negativo. Esta opinión común contrasta con la evidencia encontrada en muchos países que los ciclos de vida de las empresas son bastante cortos. De Geus (en Calatrava y Melero, 2003), ha planteado que la esperanza de vida media de las empresas, independiente de su sector de actividad o nacionalidad, no supera los 13 años (las de las multinacionales, por su parte, no pasaría de los 50). Stubbart y Knight (2006), por su parte, estiman en Estados Unidos un rango de 20 años de vida para las empresas medianas y grandes, que puede extenderse otros 20 años más.
Estos mismos autores critican lo que identifican como una especie de ‘meta teoría’ sobre el éxito y el fracaso empresarial subyacente a muchas teorías sobre ventajas competitivas y el liderazgo organizacional. Según esta, cuando la vida de una empresa termina, es explicada como el resultado de defectos, errores competitivos, fallas gerenciales, recursos inferiores, etc. En simple, la falla no es aleatoria, accidental, normal o inevitable (como, por lo demás, lo son los ciclos de vida humanos), sino que es una evidencia de aberraciones, sesgos y malos pasos.
Una teoría sobre el aporte de las personas en el logro de objetivos organizacionales debe evitar lo que Phil Rosenzweig llama la “ilusión del éxito duradero”. Por el contrario, debiera partir de supuestos realistas sobre la posibilidad de lograr crecimiento y desempeños sobresalientes en largo períodos de tiempo.
La desaparición es común y predecible, indican Stubbart y Knight, y sigue un ciclo con etapas definidas. Fallar es tan común que se aproxima a una constante en la ecuación organizacional, no una variable. No necesita una explicación. La supervivencia a largo plazo puede ser resultado de una aleatoria combinación de interacciones entre empresas competidoras, considerando que el liderazgo de un sector es resultado no sólo de lo que haga una compañía, sino que de las acciones de los competidores.
Considerar esto seriamente puede tener consecuencias relevantes para la práctica de la consultoría y el estudio organizacional, señalan los autores. Así como los doctores trabajan para sanar temporalmente a los pacientes, y no para la vida eterna, la práctica del management puede beneficiarse del estudio de los ciclos de vida de las empresas. Así podemos dejar de lado objetivos idealistas propios de un mundo perfecto y concentrarnos en técnicas aterrizadas y aplicables.

Álvarez, R. y Vergara, S.. (2007) Sobrevivencia de las PYME en Chile. Estudios Públicos, n°107: 79-98. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.cepchile.cl/dms/archivo_3977_2118/r107_completa.pdf. ISSN 0718-3089.

Calatrava, A. y Melero, A. (2003) Aproximación a la estructura y los modelos de diversificación de la actividad empresarial en municipios rurales: análisis y tendencias en dos regiones españolas. EURE (Santiago). Vol. 29, n°88: 97-130. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250-71612003008800005&lng=es&nrm=iso. ISSN 0250-7161.

Stubbart, C. y Knight, M. (2006) The case of the disappearing firms: Empirical evidence and implications. Journal of Organizational Behavior. Vol. 27, n°1:79–100. ISSN : 0894-3796.

Organizaciones para delinquir

¿Qué procesos suceden al interior de una organización para que en ésta se llegue a justificar la comisión de delitos o la creación de estructuras o procedimientos que, a la larga conllevan graves perjuicios la organización y a quienes forman parte de ella?. El reciente episodio de Laboratorio B Braun Medical, en el cual los tres principales ejecutivos de la empresa (Gerente General, Gerente de Operaciones y el Jefe de Calidad) han sido imputados como posibles responsables de un atentado a la salud pública, pone en evidencia una vez uno de los lados más oscuros de las organizaciones y de su relación con el resto de la sociedad.

En el caso del laboratorio el alegato del fiscal fue tan convincente que persuadió al juez de denegarles la libertad provisional por todo el período que dure la investigación, por considerarlos un peligro para la sociedad. ¿Cómo un ejecutivo puede transformarse en un peligro público? ¿Qué motivos, creencias o justificaciones puede tener una persona que retiene información que puede dañar a decenas de personas y en la muerte de 4 de ellas?.

El hecho también trae a la memoria los penosos sucesos originados en el accidente en el río Tinguiririca, ocurrido en mayo del año 2006 y donde murieron 26 personas, convirtiéndose en una de las mayores tragedias carreteras del país. En esa ocasión, durante el proceso llevado a cabo por la la Fiscalía de San Fernando, se formalizaron cargos de cuasidelito de homicidio y lesiones, en contra de tres altos ejecutivos de Tur Bus, incluyendo a su Gerente General Jesús Diez Martínez, conocido ejecutivo del transporte y el artífice del proceso que ha llevado a la empresa al liderazgo en su mercado. Finalmente, la empresa llegó a acuerdo con los familiares de las víctimas para evitar ir a juicio, pagando indemnizaciones de más de 1.600 millones de pesos.

Además de los ejemplos reales, el cine es generoso en historias similares, basadas en sucesos verídicos o inspiradas en ellos. Muestran ejecutivos de organizaciones que con el fin de conseguir sus objetivos empresariales o personales engañan, mienten o bien facilitan, encubren o directamente ordenan crímenes. Diversas películas en los últimos años han tomado historias reales de corporaciones que provocan daño a su entorno; tabacaleras que ocultan información sobre los efectos de sus productos (El Informante) o empresas que contaminan el agua (Erin Brokovic). También las organizaciones han inspirado historias de estudios de abogados que lavan dinero de la mafia (The Firm) o que están dispuestas a contratar asesinos a sueldo para evitar pérdidas o descrédito ante la opinión pública (Michael Clayton), entre muchas otras.

¿Qué hace, entonces, que estas reputadas compañías, reales o imaginarias, se vean implicadas en tales comportamientos?. Según Bárbara Kellerman, las teorías de liderazgo empresarial tienen todavía una gran distancia con aspectos fundamentales de la naturaleza humana. Los líderes caprichosos, homicidas, arbitrarios y corruptos y malvados son efectivos y están en todas partes, excepto en la literatura sobre el liderazgo en los negocios, señala.

Kellerman señala que la idea que los teóricos promueven del liderazgo es moralista y distorsionada, asumiendo que todo líder es bueno o, a lo menos, bien intencionado. Esto, a pesar de las múltiples evidencias en contrario. Los líderes tienen un lado malo, y el problema no es la existencia de este lado malo, sino que dentro de la supuesta disciplina del estudio del liderazgo hemos pretendido que ese lado oscuro no existe.

Según la autora, los expertos nos deberían recordar que el liderazgo no es un concepto moral; asumir que todos los líderes buenos son personas buenas es desconocer deliberadamente la naturaleza humana y limita severamente nuestras posibilidades de ser más efectivos en el liderazgo.

La profesora Jean Lipman-Blumen, por su parte, plantea en el libro “The Allure of Toxic Leaders”, la existencia de lo que llama líderes tóxicos, que exhiben una serie de conductas que infligen un daño razonablemente serio y duradero a sus seguidores y organizaciones. Estos líderes tóxicos muestran una serie de características:

• Falta de integridad que los lleva a ser cínicos, corruptos e hipócritas


• Ambición insaciable que lleva a poner su poder, gloria y fortuna por sobre el bienestar de los seguidores


• Egos enormes que los ciegan sobre su propio carácter


• Arrogancia que evita que asuman sus errores y que lleva a culpar a otros de ellos


• Falta de moral


• Avaricia y la creencia que lo que el dinero puede comprar está en la prioridad máxima


• Indiferencia de los costos de sus acciones sobre otros

Sin perjuicio de que tanto Kellerman como Lipman-Blumen plantean tesis que debieran ser analizadas y validadas, es probable que los rasgos de quienes lideran tengan un rol determinante en los comportamientos disfuncionales de los miembros de las organizaciones que delinquen. Es probable también que el llamado “pensamiento de grupo” fomente justificaciones o reduzca cuestionamientos internos a los comportamientos delictuales. Sin embargo, el nivel de conocimiento de la disciplina del liderazgo todavía es poco para dar respuestas concluyentes y realizar un aporte para predecir qué organizaciones están en riesgo de delinquir y para predecir a los líderes y a los seguidores vulnerables.

Kellerman, B. (2004) El liderazgo, para bien o para mal. Harvard Business Review. Vol. 82 (1): 38-44

Lipman-Blumen, J. (2004) The allure of toxic leaders. Oxford University Press. ISBN 0195166345.

Cómo el efecto halo impacta lo que pensamos de las organizaciones

Edward Thorndike desarrolló el término "efecto halo" a principios de los años 20 cuando, producto de sus estudios para el ejército, se dio cuenta que en las evaluaciones que los oficiales hacían de los soldados tendía a darse una alta correlación entre todos los rasgos positivos y todos los rasgos negativos. Al parecer, cuando los oficiales consideraban bien a alguien en una categoría tendían a realizar una evaluación similar en las otras, y lo mismo sucedía cuando evaluaban negativamente a alguien en una categoría. Thorndike, un especialista en psicología educacional y del aprendizaje que había sido presidente de la APA en 1912, publicó su hallazgo en el Journal of Applied Psychology y en base a ello se acuñó el término "efecto halo" para señalar este sesgo cognitivo que hace que nuestras percepciones sobre un rasgo sean afectadas por nuestras percepciones de otros rasgos.

Desde entonces, el efecto halo ha sido estudiado en diversos campos y, entre otras aplicaciones, forma parte de muchos entrenamientos para aplicar instrumentos de evaluación de desempeño, en el entendido que la comprensión del fenómeno puede ayudar a reducirlo entre quienes deben evaluar.

Posteriormente, planteamientos como los de Thorndike han sido agrupados bajo el concepto de teoría implícita, es decir, creencias que poseemos sobre cómo son las personas, la naturaleza humana y/o los grupos sociales (Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, 2007). Estas teorías, entre otras cosas, nos ayudan a comprender la realidad social, organizándola y proveyendo de justificaciones para nuestras actitudes. En el caso del efecto halo, el contar con una impresión general nos permitiría simplificar nuestros juicios de las personas.

Una derivación organizacional del efecto halo ha sido descrita recientemente por el profesor del IMD Philip Rosenzweig, en su libro "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers". En la publicación, Rosenzweig plantea que un fenómeno similar al descrito por Thorndike sucede en el mundo del management cuando uno o dos rasgos de una compañía son utilizados para generalizar juicios sobre ella. En un artículo que escribió para el McKinsey Quarterly, el autor señala que lo sucedido con Cisco Systems es un buen ejemplo de lo que puede suceder en el mundo de negocios cuando una compañía hace las cosas bien. A fines de los años 90, cuando Cisco crecía rápidamente, era alabada por académicos y periodistas de medios como Fortune o Business Week por su brillante estrategia, hábil administración de las adquisiciones y notable foco en los clientes. Cuando finalmente la burbuja de internet reventó, muchos de los mismos observadores criticaron la errónea estrategia, su cultura del "wild west", la caótica política de compra y adquisiciones y deficientes relaciones con los clientes.
Este ejemplo es válido para los análisis que se realizan comúnmente de muchas compañías exitosas, a las que se les comienza a atribuir estrategias consistentes, líderes visionarios, empleados motivados, culturas corporativas vibrantes y orientación al cliente a toda prueba. Cuando el desempeño comienza a decaer, los ejecutivos suelen ser vistos como arrogantes, las estrategias, demasiado arriesgadas, y las culturas corporativas como sofocantes. Mucha de las cosas que comúnmente afirmamos que conducen el desempeño de una compañía son simples atribuciones basadas en el desempeño previo, señala Rosenzweig en el boletín Knowledge at Wharton.

Lo peor de lo anterior es que muchos de los best sellers en el mundo de la gestión de empresas que aseguran contar con las claves del éxito organizacional, según Rosenzweig, adolecen del análisis riguroso que se necesita para evitar el efecto halo. Por el contrario, muchos de ellos tienen defectos profundos y están basados en datos cuestionables, por lo que muchas veces llevan a conclusiones erróneas.

El planteamiento es relevante para el mundo de la gestión de personas porque su crítica es directa a varios de los best sellers utilizados como referencia para remarcar la importancia de los factores humanos en el desempeño organizacional, como "En busca de la excelencia", de Peters y Waterman. También es aplicable a "Un gran lugar para trabajar", de Robert Levering, quien utilizó la investigación que dio origen al libro como punto de partida para desarrollar el Great Place to Work Institute y su famoso indicador.



Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, V. (2007) Teorías Implícitas y Esencialismo Psicológico: Herramientas Conceptuales Para el Estudio de las Relaciones Entre y Dentro de los Grupos. Psykhe. Vol.16; 1:111-121. Bajado de la World Wide Web el 11 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-22282007000100009&lng=en&nrm=iso&tlng=en. ISSN 0718-2228.

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. Number 1: 77-85.

Vida, fulgor y limitaciones del benchmarking casual

Uno de los problemas que debemos enfrentar los profesionales dedicados al management en general es la escasa costumbre de analizar sistemáticamente el ejercicio profesional. En parte, quizás, a la idea dominante de que la gestión es sobre lograr resultados (idea muchas veces entendida con un corto placismo vergonzoso), no es común encontrar entre administradores la costumbre formal de revisar lo que se está realizando para ver si las normas generales de la disciplina se aplican al caso particular, verificar si el modo como estamos utilizando nuestros procedimientos se ajusta a lo que es considerado estándar o evaluar si estamos ante una situación nueva, no considerada previamente. Esta costumbre, vigente en otras disciplinas como la medicina, permite entre otras cosas, generar conocimiento nuevo y asegurar que el ejercicio profesional, basado en la aplicación de procedimientos y métodos de trabajo, mantenga cierta consistencia.
Un buen ejemplo de lo desvirtuado que puede llegar a ser una técnica es lo ocurrido con el benchmarking. Este procedimiento, nacido a mediados de los años 70 en la empresa Rank Xerox, es un enfoque metódico para identificar mejores prácticas e ideas innovadoras. En esencia, el proceso consistía en la evaluación de productos, procesos o servicios con los mejores referentes disponibles, para luego aprender de su experiencia en beneficio de lograr un desempeño superior (Spendolini, 1992)
Luego de alcanzar su tope de popularidad en los años 80, el benchmarking se ha convertido en un procedimiento habitualmente utilizado y que forma parte de la gestión común en muchas organizaciones.
Como indican los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, en su artículo Three Myths of Management, su sentido original se ha ido perdiendo en el ejercicio profesional. En muchos contextos profesionales, se ha llegado a utilizar el concepto de benchmarking para referirse a todo proceso de adopción o copia de aspectos de la gestión de otra organización, obviando dos aspectos fundamentales del procedimiento como fue concebido; su carácter sistemático y planificado. Este “benchmarking casual”, conlleva el riesgo de imitar las prácticas más visibles, obvias y frecuentemente las menos importantes.
En el entorno del ejercicio profesional del management se premia el éxito y, en ocasiones, la experiencia de una compañía puede deslumbrar a quienes les gustaría ser parte de sus logros o repetirlos. Esto, puede llevar a obviar que, en ocasiones, los cambios más eficientes pueden derivarse de tomar las prácticas existentes y modificarlas, en vez de tomar otras que, por muy exitosas que parezcan en otros contextos, pueden ser contraproducentes. Esto es especialmente válido en la gestión estratégica de personas, considerando que la construcción de ventajas competitivas basadas en las personas no se basa en prácticas aisladas, sino que en un conjunto de procedimientos y políticas integradas horizontalmente, que se complementan entre sí y que generan sinergia para potenciar la contribución de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.
Pfeffer y Sutton recomiendan, antes de realizar un proceso de imitación, realizarse algunas preguntas;

• ¿Cuánto del éxito que se observa es causado por la práctica que se quiere emular?


• ¿Cómo es el proceso causal que liga a la práctica con el desempeño?. ¿Cuál es la lógica? (si no se puede explicar, se cae en riesgo de caer en lo que llaman “aprendizaje supersticioso”)


• ¿Qué obstáculos, desventajas o problemas tuvo en la implementación o podrían surgir en la nueva organización? ¿Cómo se pueden mitigar?

Si bien una buena dosis de conocimiento de lo que realizan otras empresas es necesario, la evaluación de nuevas prácticas debe ser tan técnica como se hace con las prácticas vigentes. Revisar sistemáticamente en su efectividad y ajuste con la estrategia y el resto de la arquitectura de recursos humanos, en vez de dejarse deslumbrar por experiencias que pueden resultar seductoras, pero que a final de cuentas distraen recursos y pueden contribuir poco en lo realmente importante para la organización.
A final de cuenta, los objetivos son mejor servidos cuando el ejercicio profesional es revisado rigurosamente y no cuando se deja llevar por entusiasmos pasajeros o la imitación impulsiva.

"Rabia", selección de personas e igualdad de oportunidades

Esta semana fue estrenada la cinta "Rabia" del cineasta chileno Óscar Cárdenas. El crítico Ascanio Cavallo, en su comentario para la Revista del Sábado de El Mercurio, escribió que Cárdenas en su opera prima le ha propuesto un "pequeño remezón al cine chileno". Al parecer, superando la escasez de recursos, la película plantea con crudeza el mundo de Camila Sepúlveda (interpretada por la también debutante Carola Carrasco), y su dolorosa búsqueda de trabajo. El personaje, una secretaria de 25 años, pasa por una serie de episodios silenciosos y tensos, interrumpidos por breves diálogos con otros postulantes y por rituales entrevistas de selección.

Sin considerar la calidad artística del filme (al momento de escribir este post todavía no la he visto), llama la atención que una película chilena aborde directamente un tema de gestión de personas como es el reclutamiento y la selección. Tomando como base el trailer y la crítica de Cavallo, la obra se centra en el recorrido de la postulante por diferentes empleos, buscando retratar la mirada de alguien preparado para la derrota, acostumbrado a perder, impotente. Más allá de lo realista, panfletario o neutro que pueda ser la visión que presenta, no viene nada de mal preguntarse por el efecto que las prácticas de selección que comúnmente utilizamos (o dejamos que otros lleven a cabo) tienen para el resto de la sociedad.

Muchas de las preguntas que son rutina en las entrevistas de selección que se realizan en Chile serían ilegales en varios países, ya que conllevan implícita o explícitamente la discriminación de género, religiosa, social o racial. La Equal Employment Opportunity, legislación federal de Estados Unidos para evitar la discriminación en el empleo, por ejemplo, prohíbe la toma de decisiones de empleo basadas en estereotipos o en supuestos sobre las habilidades, rasgos o desempeño de los individuos de cierto género, raza, religión o grupo étnico. Bajo este prisma, no es correcto suponer que "las mujeres atienden de modo más amable", "los evangélicos son rígidos", "los mapuches son flojos" o "los descendientes de alemanes son ordenados y meticulosos" y un largo etcétera que es parte de las conversaciones entre los profesionales de selección y sus clientes.

En el Reino Unido, por su parte, una serie de normas nacionales regulan el tema; la Sex Discrimination Act (1975), la Race Relations Act (1976) y la Equity Pay Act (1970). A eso se suma normativa de la Unión Europea, como la Disability Discrimination Act (1996).

En esos países se entiende que lo correcto es realizar un esfuerzo por sacar de los procesos de selección toda variable que no esté relacionada con la capacidad de los postulantes para realizar bien el trabajo. Esto, apoyado por la fuerte evidencia empírica que muestra cómo sesgos de los que participan en el proceso de selección pueden llevar a sobrevalorar algunos rasgos. Sólo en lo relativo al impacto del atractivo físico en las decisiones de empleo, Luxen y Van de Vijver (2006) recopilan los siguientes hallazgos:

• las personas atractivas son consideradas más competentes (Jackson, Hunter, & Hodge, 1995), especialmente socialmente competentes (Eagly, Ashmore, Makhijani, & Longo, 1991)
• Son juzgados más positivamente (Langlois et al., 2000).
• Tienen ventaja en decisiones de contratación (Cesare, 1996; Chiu & Babcock, 2002; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996)
• Los profesionales son tan susceptibles del sesgo del atractivo como los no profesionales (Cesare, 1996; Gilmore, Beehr, & Love, 1986; Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996; Olian, Schwab, & Haberfeld, 1988).

A todo lo anterior, en el caso de Chile, se suman indicios de que la discriminación basada en aspectos socioculturales (Núñez y Pérez, 2007) es una práctica que puede estar explicando diferencias en los ingresos de quienes forman parte del mercado de trabajo (Núñez y Gutiérrez, 2004).

¿Qué cabría esperar de los profesionales de recursos humanos, ante esta evidencia?. Identificar predictores válidos y confiables del desempeño individual debiera ser uno de los motores de la gestión en el reclutamiento y la selección. Con espíritu autocrítico, quienes nos dedicamos a estos temas debiéramos tomar la iniciativa y anticiparnos a poner el tema sobre el tapete, tratando de despejar aquellas variables poco relacionadas con las capacidades y competencias que actualmente está presentes en historias como las que presenta "Rabia". Eso, antes que la sociedad nos pase la cuenta.

Normativas profesionales y autoregulación de lo que puede y no puede aceptarse en las entrevistas de selección podrían ser un camino. Acordar estándares (y luego autoexigirlos) para validar los procesos de selección podría ser otro. Finalmente, incorporar como práctica habitual el poner a prueba los tests que utilizamos y su poder predictivo podría también ser una vía para realizar una contribución sustantiva para permitir que el talento de hombres y mujeres de todo tipo se muestre sin interferencias, beneficiando tanto a ellos (y ellas) como a las organizaciones en los que se desempeñen.

Luxen, M. y Van De Vijver, F. (2006). Facial attractiveness, sexual selection, and personnel selection: when evolved preferences matter. Journal of Organizational Behavior. Volumen 27, Issue 2: 241 - 255

Núñez, J. y Gutiérrez, R. (2004). Classism, discrimination and meritocracy in the labor market: the case of Chile. Documento de trabajo Nº 208. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.

Núñez, J. y Pérez, G. (2004). “Dime cómo te llamas y te diré quién eres”: la Ascendencia como mecanismo de diferenciación social en Chile. Documento de trabajo Nº 269. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.