Escuelas de Negocios y sus recursos humanos: ¿Otra cosa es con guitarra?

Las universidades, a través de sus escuelas de negocios, juegan un rol importante en la difusión de hallazgos, estudios y reflexión sobre el management y disciplinas relacionadas. Ellas, quizás debido a la responsabilidad que les cabe al formar a futuras generaciones de ejecutivos y profesionales, usualmente son fuente principal de información sobre tendencias, prácticas efectivas y diagnósticos sobre la realidad de la gestión en las empresas.
El enfoque de competencias, la responsabilidad social empresarial, el emprendimiento así como antes el desarrollo organizacional y el mejoramiento continuo, por nombrar a algunos, no habrían podido impacto en el mundo empresarial sino hubiera sido por la labor de difusión (y en ocasiones defensa activa) de las escuelas de negocios. Sin embargo, ¿qué ocurre al interior de ellas?. ¿Son implementadas las mismas prácticas que enseñan en las salas y analizan en sus casos?.



Con estas preguntas en mente, las profesoras Nancy Day y Joy Peluchette comenzaron a estudiar el año 2006 las percepciones del staff docente de las diferentes escuelas de negocio sobre el grado en que éstas utilizaban prácticas de gestión de recursos humanos vinculadas con alto desempeño organizacional (la encuesta todavía está disponible en Internet). Los resultados han sido publicados recientemente en el Journal of Leadership & Organizational Studies (2009) y dejan relativamente bien paradas a las escuelas de negocios.
Utilizando las prácticas de alto desempeño planteadas por Jeffrey Pfeffer, encontraron que la mayoría de ellas eran utilizadas. Los trabajadores de las escuelas de negocios consideraban que esto era especialmente cierto con aquellas relacionadas con seguridad en el empleo, autogestión en el trabajo y difusión de la información. Algo menos ocurría con las prácticas relacionadas con desarrollo y capacitación, renta competitiva y sistemas de recompensa.
El estudio, que tiene como principal valor la novedad de la pregunta, tiene la desventaja de que se basa en percepciones, no en información analítica levantada directamente en terreno. Más allá de eso, sin duda tiene un gran valor. Sería interesante incorporar en este esfuerzo a las firmas que ofrecen servicios de consultoría a empresas; ¿cómo planifican las asesoras en gestión estratégica? ¿Cómo seleccionan las empresas de head hunting? ¿Cómo gestionan sus cambios de propiedad las consultoras de desarrollo organizacional?. ¿Son ejemplos de gestión o tienen los mismos problemas e inconsistencias de las empresas que asesoran?. Responder a preguntas provocadoras como estas puede dar un gran impulso para tener un cuerpo de conocimientos más realista y más pragmático.


Day, N y Peluchette, J. (2009). Do We Practice What We Preach?: An exploratory study about how business schools manage their human resources. Journal of Leadership & Organizational Studies 15 (3): 275-286. Recuperado desde http://jlo.sagepub.com/cgi/content/abstract/15/3/275?etoc el 20 de Enero de 2009.
Recuperado en su versión completa desde http://jlo.sagepub.com/cgi/reprint/15/3/275 el 7 de Abril de 2009. DOI: 10.1177/1548051808326035

Steve Jobs: talento y gestión de los talentosos

La historia de Steve Jobs es cinematográfica; el hombre que creó Apple en el garage de la casa de sus padres adoptivos y que fue despedido de la empresa que fundó (y por la persona que contrató para que ésta lograra un nuevo impulso). También la historia del hombre capaz de reinventarse luego del fracaso y de la enfermedad, del creador de Pixar y del cerebro del renacer de Apple en los últimos años.

Luego de rumores que venían desde hace semanas, en estos días se ha confirmado que Jobs tomará una licencia médica de 5 meses, en los que espera poder mantener participación en las decisiones estratégicas de Apple, como lo plantea en su carta enviada a todos los trabajadores de la empresa.

La ausencia de Jobs ha provocado una caída inmediata en las acciones de Apple y ha llevado a que muchos, como el periodista Saul Hansell del The New York Times, se cuestionen sobre el futuro de la empresa sin alguien que ha sido mencionado como el “espíritu de la compañía”.

En estos tiempos, en el ambiente de los negocios (especialmente en los Estados Unidos), vivimos un verdadero culto del talento. Las acciones de una compañía suben vivido algo similar, en menor medida y más bien con inversionistas y empresarios, antes que con los ejecutivos profesionales. Una probable excepción sucedió cuando Turner anunció su renuncia a Falabella para irse a unos Almacenes París que estaban cambiando de propiedad y que, se suponía, iban a necesitar de sus habilidades. Recordemos que, varios meses después, en un nuevo giro bursátil, Cencosud tomó control de la empresa y Turner debió dejar la compañía.

Este culto del talento que se vive en el mundo real de los negocios, se alimenta de una confusión que existe en el mundo de la gestión de personas. En muchas ocasiones tiende a pensarse que gestión del talento implica, básicamente, identificar a las personas que más contribuyen y generar condiciones para que sigan haciéndolo en el futuro. Este enfoque está basado en la creencia que el talento es escaso y que, por una serie de razones demográficas, en el futuro cercano éste lo será aún más (cita). En resumen, se actúa como si gestión del talento fuera lo mismo que gestión de los talentosos.

La gestión de personas, si aspira a jugar un rol en la creación de ventajas competitivas sostenibles, debiera evitar que las organizaciones dependan de contribuciones individuales, por muy excepcionales que éstas sean. En vez de prestar tanta atención a los talentosos, debiera generar una serie de prácticas interconectadas que los integren a un conjunto mayor alineado con las necesidades estratégicas de la compañía. A esto se refieren Becker y Huselid (2006) cuando plantean que el activo estratégico más importante de una organización es el sistema de recursos humanos, en tanto es un conjunto de prácticas, competencias y conductas de desempeño que reflejan la gestión de capital humano estratégico de la empresa.
Esta arquitectura de recursos humanos (nombre tomado de los trabajos de Lepak y Snell a fines de los años 90), es la verdadera fuente de creación de valor ya que, a diferencia de los individuos, es inmóvil y debido a la dependencia mutua de las prácticas, no es fácilmente imitable.
La ventaja competitiva de las empresas no debiera confiarse tanto en los individuos talentosos como Jobs, sino que en los sistemas de gestión de personas que aseguran un flujo constante de individuos talentosos en las posiciones adecuadas y contribuyendo de acuerdo a sus habilidades.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

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Algunos pasajes de la vida de Steve Jobs, en sus propias palabras, están relatados en el discurso que realizó a quienes se graduaron de la Universidad de Stanford en Junio de 2005.

Consecuencias de los sistemas de calidad ISO para los trabajadores

Cerca de 900.000 empresas en todo el mundo han implementado sistemas de gestión de calidad basados en la norma ISO 9001. A partir de su primera versión publicada en el año 1987, las normas se han convertido en sinónimo de competitividad y calidad y, en la actualidad, contar con procesos certificados es casi una condición básica para participar en muchas industrias. Los beneficios que las empresas buscan al momento de certificarse bajo este estándar son múltiples, como mejorar la confiabilidad del funcionamiento interno de la organización o establecer procesos de mejoramiento continuo para monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, hasta ahora no existía claridad si estos sistemas, que comúnmente implican un cambio radical para los trabajadores en el modo como realizan su labor, generaban alguna consecuencia positiva o negativa para ellos.

En Agosto del 2008 los profesores David Levine, de la Universidad de California, Berkeley y Michael Toffel, de la Escuela de Negocios de Harvard, dieron a conocer un documento de trabajo en el que dan cuenta del primer estudio sobre el impacto en los trabajadores de la implementación de sistemas de calidad ISO en empresas. Para ello, consideraron una muestra notable en tamaño (1.079 empresas que han adoptado las normas y 18.480 que no lo han hecho).
El estudio encontró que las empresas que aplican ISO 9001 aumentan sus ventas substancialmente comparadas con otras no certificadas dentro de su industria. Levine y Toffel encontraron también que en las empresas certificadas la planilla total y los ingresos por empleados crecieron post implementación. Adicionalmente, tuvieron menores tasas de muerte por accidente, si bien ya antes de adoptar las normas tenían una tasa menor de accidentabilidad. Esta evidencia de los beneficios de utilizar las normas ISO resulta alentador en varios sentidos, si bien debe ser interpretada con cautela. Antes de asumir una relación causal, por ejemplo, en las ventas, es relevante recordar que en muchos mercados es un requisito contar con la certificación, al punto que muchos contratantes públicos y privados la exigen para sus proveedores. Por ello, que una empresa que aplica las normas venda más puede estar hablando más de la estructura de la industria que del impacto de ISO 9001 como herramienta de gestión en sí.

Más allá de esto último, la implementación de sistemas de calidad es una de los contribuciones del llamado “milagro japonés” al Management, que a partir de la década de los 80 derivó en la implementación (a veces abusiva) de herramientas y prácticas como la calidad total, los círculos de calidad y el Kaizen, entre otros. Con estudios como el del Levine y Toffel, finalmente se está comenzando a despejar la visión para separar lo que fue la moda de los legados permanentes a la gestión de empresas.



Levine, D.; Toffel, M. (2008) Quality Management and Job Quality: How the ISO 9001 standard for quality management systems affects employees and employers. Harvard Working Paper 09-018. Descargado de internet desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-018.pdf el 8 de Enero de 2009.

Trabajos puente: el camino hacia una jubilacion reversible

Uno de los temores de quienes están cerca de la jubilación es imaginarse que, después de años de vida productiva, tengan que pasar el tiempo “haciendo nada”. Por mucho que sea cada vez menos frecuente la imagen del jubilado alimentando palomas en la plaza, al parecer todavía suponemos que el retiro es un evento irreversible y que se asocia con inactividad permanente. Es probable que estemos equivocados y esa sea una visión demasiado conservadora.
De hecho puede que sea el último gran cambio social que impongan los baby boomers. La profesora de Wharton Olivia S. Mitchell cree que dentro de los próximos años el significado de la jubilación cambiará por completo. En el boletín Knowledge @ Wharton se cita su libro Redefining Retirement: How will Boomers Fare?, señalando que “la gente no va a seguir el viejo patrón de trabajar, trabajar, trabajar y luego jubilarse. Más bien van a aceptar lo que denominamos trabajos puente, esto es, van a abandonar la empresa para la que han trabajado prácticamente toda su vida y aceptar empleos de transición a tiempo parcial”. Otras opciones serán la creación de empresas y el voluntariado.
Esta tendencia probablemente sea explotada por empresas que, en tiempos de crisis, preferirán reducir la jornada de trabajadores cercanos en edad de jubilar. Esto, considerando que la alternativa de despedirlos supone altos costos económicos e implica la pérdida de trabajadores que aún pueden aportar. De ser así, el simple hecho de cumplir 65 años dejará de ser una razón suficiente para despedirse de la vida productiva, y el retiro podrá ser un camino gradual o de ida y vuelta.


La redefinición de la edad de jubilación. Publicado el 31 de Octubre de 200 en http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1425. Recuperado el 14 de Diciembre de 2008.

Los incentivos de la crisis

Se está viviendo un verdadero “ánimo forense” que trata de explicar las causas de la crisis mundial que se inició en el mercado inmobiliario en Estados Unidos y que a estas alturas prácticamente no ha dejado país inmune. Así como el éxito de series como C.S.I. o Bones disparó en ese país el interés por carreras relacionadas con ese campo (y generó bochornosos episodios en algunas universidades chilenas), en el mundo del management muchos han comenzado a analizar la escena del crimen, buscado evidencia y empezado a identificar responsables.
Fallas de mercado, ausencia de regulaciones, codicia pura y dura, han sido señaladas como las principales sospechosas. Desde la esfera de la gestión de personas, vale la pena mencionar el planteamiento del profesor de IESE Pascual Berrone, que señala en su artículo Current global financial crisis: An incentive problem que parte de la crisis se origina en los sistemas de incentivos que utilizaban muchas de las empresas que protagonizaron las primeras etapas de la crisis financiera. En su análisis, llega a conclusiones similares a las planteadas a principios de esta década luego de las quiebras derivadas de fraudes contables como los de Enron.

Berrone, concordando con lo señalado en las investigaciones que siguieron a las caídas de tales empresas, señala que prácticas de gobierno corporativo como los stock options estimulan un excesiva toma de riesgos y, en caso que colapse la empresa, no implican castigo para los ejecutivos ni daño para su riqueza. Varios ejemplos en los que, en el contexto de la actual crisis, se ha visto enriquecimiento de gerentes junto con destrucción de valor son detallados en la columna que Guillermo Edelberg, profesor emérito de INCAE, escribió para la revista América Economía a mediados de diciembre y que también está disponible o en el sitio de su facultad.
Berrone añade a su crítica de los stock options el cuestionamiento a los “paracaídas dorados” y otras formas de paquetes de beneficios comúnmente pagados en caso de salida del ejecutivo, en tanto recompensan fallas y no generan el incentivo suficiente como para desempeñarse adecuadamente. A eso habría que agregar la extraña lógica implícita en que los ejecutivos tengan beneficios (como indemnizaciones a todo evento) que son vistos como nocivos o contraproducentes cuando se piensan para la generalidad de los trabajadores. ¿Doble estándar? ¿Corporativismo?.
Podría señalarse, en beneficio de estos mecanismos como los stock options o las indemnizaciones ejecutivas, que las fallas detectadas son producto de un mal diseño que no incluye suficientes variables en el cálculo. De ser así, no debiéramos cuestionar la técnica en su esencia sino que bogar por un uso más cuidadoso. Sin embargo existe un cierto consenso en que la crisis, a lo menos en parte, no radica sólo en fallas estructurales de la economía, sino que también en problemas de gobierno corporativo y liderazgo. Esa es la idea a la base, por ejemplo, del profesor de management de Wharton Michael Useem, que en el newsletter de su escuela plantea propuestas de reforma al gobierno corporativo de las empresas. Es probable que en los próximos meses, cuando se pueda analizar con más detenimiento esta crisis, podamos sacar mejores conclusiones y aplicarlas a nuestro conocimiento sobre la efectividad de las prácticas de gestión de personas.


Berrone, P. (2008) Current global financial crisis: An incentive problem. IESE Occasional Paper N°158 Octubre 2008. IESE Business School. Universidad de Navarra. Recuperado desde http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0158-E.pdf el 25 de Diciembre de 2008.

CEOs and Market Woes: Is Poor Corporate Governance to Blame?.
Publicado el 10 de Diciembre de 2008 en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2114. Recuperado el 25 de Diciembre de 2008.

Edelberg, G. (2008) La remuneración de los ejecutivos. América Economía (versión electrónica). Publicado el 17 de Diciembre de 2008 en http://beta.americaeconomia.com/Note.aspx?Note=193208. Recuperado el 22 de Diciembre de 2008.

Una trampa adicional

Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una organización es una característica que sólo deriva de la organización. El éxito o fracaso de una organización no puede ser definido en términos substancialistas, ya que depende de la relación de la empresa con su entorno. Una empresa es número uno o dos en relación a otros, puede que su éxito relativo hable más de las condiciones del mercado, de los competidores (o de la ausencia de ellos) que de la compañía en sí.
Si sólo nos focalizamos en condiciones internas tratando de buscar la razón del éxito, la búsqueda siempre será parcial. Una visión completa del impacto de las prácticas de gestión de personas debe ligar el interior con lo que está sucediendo en el exterior, como por ejemplo las relaciones con competidores, reguladores, tamaño del mercado, etc. Sólo así podremos ponderar el efecto de las prácticas con una visión global; así tendremos claridad de la fuerza del impacto en relación a otros factores.

Continuación de http://personasorganizaciones.blogspot.com/2008/12/cinco-trampas-comunes-en-las.html


* Phil Rosenweig llama a este fenómeno "la ilusión del desempeño absoluto"

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. N° 1: 77-85.

Trabajos de calidad

Cerca de una quinta parte de los empleos en Estados Unidos (un 18,4% para ser exactos) tienen “sueldos de pobreza” o inferiores (Osterman, 2008). La existencia de trabajo irregular, es decir aquél en el que se vulnera la legislación laboral, es frecuente en ciudades como New York, y se sostiene como práctica habitual de parte de algunos empleadores inescrupulosos (Bernhardt, McGrath y De Filippis, 2008).

En momentos en los que no está claro el impacto definitivo que tendrá la crisis mundial en el desempleo del país, vale la pena recordar que la ausencia de cesantía es un indicador necesario, pero no suficiente como para considerar que el mercado del trabajo esté funcionando adecuadamente. El riesgo de accidentes u otras amenazas a la salud, la baja remuneración, la intensidad de la labor, el impacto de ésta en otros ámbitos de la vida o la transitoriedad del empleo son algunos de los elementos que afectan a los trabajadores y pueden determinar que su experiencia laboral implique vulnerar su libertad, su dignidad u otros derechos fundamentales. Por cierto todavía tener un empleo es mejor que no tenerlo, y resulta sorprendente lo que en ocasiones las personas estarían dispuestas a transar por conseguir una oportunidad laboral. Sin embargo, ha habido un avance en determinar que es necesario establecer condiciones básicas que deben ser cumplidas y que son anteriores a los acuerdos de empleados y trabajador.

Dentro de los últimos 10 años la preocupación por la calidad del trabajo ha ganado espacio en la agenda de investigación y en la definición de políticas públicas relacionadas con el empleo. La Organización Internacional del Trabajo, con su definición de “trabajo decente” (1999), ha intentado generar un modelo que permita señalar condiciones mínimas aceptables, identificar situaciones problemáticas y conducir un proceso de mejoramiento a nivel mundial.

La Unión Europea, dentro de su impresionante proceso de integración política y económica, ha dado algunos pasos en ese sentido; uno de los cuales consiste en el establecimiento, el año 2001, de serie de indicadores sobre la calidad del trabajo. Conocidos como los indicadores de Laeken, por la ciudad en que se realizó la cumbre en que fueron aprobados, abarcan 10 dimensiones, cada una de las cuales está asociada a mediciones cuantitativas;
· Calidad intrínseca del empleo
· Calificaciones, formación continua y desarrollo de la trayectoria profesional
· Igualdad entre hombre y mujeres
· Salud y seguridad en el trabajo
· Flexibilidad y seguridad del trabajo
· Inclusión y acceso al mercado laboral
· Organización del trabajo y conciliación entre la vida profesional y la vida privada
· Diálogo social y participación de los trabajadores
· Diversidad y no discriminación
· Rendimiento y productividad económicos

Este proceso se ha visto complementado, en el año 2003, con la definición de metas de calidad del empleo para todos los países de la UE, en el marco de la llamada Estrategia Europea de Empleo. Sobre la base de estos indicadores, complementados con otros, recientemente se ha comenzado a presentar evidencia comparada sobre la calidad del trabajo (Davoine, Erhel y Guergoat-Lariviére, 2008). En ella, se manifiesta la heterogeneidad de las situaciones nacionales que aún persisten al interior de la UE, que se refleja en 5 modelos de calidad del trabajo vigentes en Europa, que se diferencian entre otras cosas, por la participación en actividades de formación, satisfacción con el empleo, abandono escolar y niveles de productividad.

En tiempos de ajuste económico, las prioridades en el mundo del trabajo y de las organizaciones suelen concentrarse en algunos indicadores claves como el crecimiento del país, la inflación, el precio de algunas materias primas claves y, en menor medida, el desempleo. Así como la salud de una persona no se define por la ausencia de dolencias o enfermedad, la preocupación por la cesantía no basta para afirmar que el mercado laboral está funcionando de manera adecuada. Hasta ahora, el concepto de calidad del trabajo ha sido aplicado preferentemente para describir realidades nacionales (Ghai, 2003) y, recientemente, para intentar construir rankings o comparaciones. Una mirada que podría complementar a lo anterior y que aún no ha sido abordada es analizar empresas singulares o industrias de un país, de modo de evaluar la calidad de empleo que proporciona una organización o sector económico. De este modo se podría canalizar acciones tanto en el ámbito de las políticas públicas como de la gestión de recursos humanos al interior de las compañías.

Bernhardt A., McGrath S. y De Filippis J. (2008) Protección laboral en los Estados Unidos. Trabajo irregular en Nueva York. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 149-181. ISSN 0378-5548.

Davoine L., Erhel C., Guergoat-Lariviére, M. (2008). Calidad del empleo según los indicadores europeos y otros. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 183-222. ISSN 0378-5548.

Ghai D. (2003). Decent work: Concept and indicators. International Labour Review 142 (2): 113-146 . Bajado de internet el 8 de Diciembre de 2008 desde http://www.ilo.org/public/english/revue/download/pdf/ghai.pdf

OIT (1999). Trabajo decente, Memoria del Director General a la 87ª reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo (Ginebra, OIT). ISBN 92-2-318931-4

Osterman P. (2008). Cómo se mejora el trabajo de baja retribución en los Estados Unidos. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 127-148. ISSN 0378-5548.

Cinco trampas comunes en las explicaciones del desempeño organizacional

Durante los últimos años se ha visto un gran interés, en el ámbito de la gestión estratégica de recursos humanos, por encontrar evidencia empírica que permita ligar prácticas de gestión de personas con resultados organizacionales.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.

• Falta de visión sistémica: En general, muchos modelos explicativos del desempeño individual y organizacional sólo incluyen factores relacionados con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Wright y Nishii (2006) y Purcell y Hutchinson (2007) dan la impresión de establecer una relación explicativa exclusiva y excluyente entre las reacciones de los empleados con los resultados organizacionales. Sería sano considerar que existen otras variables que pudieran estar influyendo.

Modelo de Wright y Nishii (2006)

• Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicación de los fenómenos. En términos generales consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de procesos, etc.

• Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo que, en extremo, puede llevar a planteamientos como los del libro “El Secreto“ y su ley de la atracción, vagamente inspirados en diferentes fuentes, entre ellas la teoría de fijación de metas. Según esta mirada las personas (y por extensión las organizaciones) pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
• Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz”, es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y organizacionales.
• Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el desempeño individual, se supone que ésta actúa con la misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo.

Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management; 32; 898-925http://jom.sagepub.com/cgi/content/refs/32/6/898
Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

El retiro se aleja para los Baby boomers

Un 85% de los llamados “baby boomers” estadounidenses consideran probable que continúen trabajando después de que cumplan la edad para jubilarse. De acuerdo a un estudio publicado en el McKinsey Quaterly, existen condiciones que permiten suponer que la fecha de retiro de muchas personas nacidas entre 1946 y 1964 en Estados Unidos podría ser muy posterior a la establecida en la ley. Esto, para evitar la caída de su estándar de vida, considerando el caos financiero de los últimos meses y debido a que muchos no estarían preparados financieramente para su jubilación (la consultora plantea que sólo una cuarta parte de los hogares que forman parte de ese grupo lo estaría).
A pesar de ello, en general los baby boomers manifiestan confianza en su futuro financiero, lo que sugiere que tiene la creencia de que continuarán trabajando más tiempo que lo hicieron anteriores generaciones. De hecho, la mitad de los que se retiran anticipadamente lo hace exclusivamente por razones de salud.
Unos 78 millones de boomers viven en Estados Unidos, según el U.S. Census Bureau. Si una parte importante de ellos continúa trabajando, podría contribuir a que disminuya el riesgo de la publicitada “crisis del talento”, tal como este mismo blog lo publicara el pasado mes de abril.

Beinhocker, E; Farrell, D; Greenberg, E. (2008) Why baby boomers will need to work longer. McKinsey Quarterly. Noviembre 2008. Consultado en Internet el 23 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Economic_Studies/Country_Reports/Why_baby_boomers_will_need_to_work_longer_2234?pagenum=5

Google desde su CEO: una mirada sobre equipos e innovacion

Como suele suceder con las empresas exitosas, Google ha llamado la atención de investigadores y estudiosos que tratan de explicar la razón del rápido crecimiento que lo llevó a convertirse en líder indiscutido y un referente obligado de las corporaciones del siglo XXI. Varios libros han tratado de dar cuenta de su auge, y múltiples comentaristas han sumado sus propias opiniones.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, Google ha llamado la atención, más bien desde la anécdota, por sus beneficios (un comentario sobre el rol de ellos en el negocio lo hizo el boletín Knowledge @ Wharton).

Dentro de todo esto, no viene mal escuchar a lo que dice la cabeza gerencial máxima de la empresa. Eric Schmidt, CEO de Google, recientemente dio una entrevista a The McKinsey Quarterly. En ella, menciona claves sobre el management en Google y la opinión personal de Schmidt en ello. Está disponible en video en el sitio de The McKinsey Quarterly.

La entrevista, como método de recolección de información en management, tiene una serie de debilidades, ya que la calidad de lo obtenido es susceptible de distorsiones no sólo porque representan una opinión personal, influenciada por los intereses en juego, sino que está abierta a autojustificaciones, recuerdos selectivos, deseabilidad de respuestas, entre otras. A pesar de ello, la entrevista de Schmidt contiene luces sobre el estilo que trata de fomentar en Google;

• Internet trae muchas implicancias en el modo como las empresas deben funcionar… Las corporaciones deben dejar de tratar de controlar, deben dejar que la información fluya hacia afuera. Una organización transparente es mejor, en muchos sentidos, que los modelos de negocios basados en el control.


• Hay mucha evidencia que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, especialmente cuando esos grupos están conformados por los más inteligentes, por las personas más interesantes. Ese es el argumento de la sabiduría de las multitudes.


• Tú puedes operar una compañía por consenso, como es de hecho que Google opera, pero necesitas dos cosas; necesitas una persona que fuerce el cumplimiento de los plazos (de lo contrario el resto discute, discute y discute), y necesitas fomentar el disenso, necesitas que todos participen de las discusiones. En ocasiones deben crear una crisis.


• Innovación siempre ha provenido de un individuo o un grupo pequeño que tiene el lujo de una nueva idea e ir tras ella. Lo que tratamos de hacer acá es fomentar eso, con ideas como el 20% del tiempo, etc.


• Los gerentes tratan de simplificar las cosas, en tecnología es natural que las cosas tiendan a volverse más complejas.


• Reconociendo que la innovación proviene de grupos pequeños, y nos organizamos en torno a ello, tratamos de ponerlos en contacto. Tratamos de evitar que la estructura divisional o de producto evite que se comuniquen. Tratamos de cortar los lazos invisibles y comunicarles lo que es realmente importante. Si las personas entienden los valores de la compañía, ellos deben ser capaces de autoorganizarse y de trabajar en los temas que son más importantes.

Manyika, J. Google’s view on the future of business: An interview with CEO Eric Schmidt. The McKinsey Quarterly. Septiembre 2008. Bajado de internet el 8 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229