Estrategia en el área chica

Es común que las organizaciones tengan problemas para implementar cambios organizacionales. Lo intrigante es que muchas veces esos cambios son obvios, compartidos por los equipos gerenciales y, aun así, no se hacen. Dos profesores norteamericanos plantean que para que estos cambios evidentes se hagan realidad es necesario realizar intervenciones focalizadas, pero que impliquen la implementación radical de rutinas y configuración de recursos.

Howard Yu y Joseph L. Bower anticipan que en un documento de trabajo próximo a publicar, plantearán su concepto de “inmersiones profundas” (Deep dives) que puede resultar clave para crear nuevas capacidades organizacionales y que podría ser de ayuda para el gran paso que hay del dicho al hecho y que, demasiadas veces, cuesta dar.

Yu, H. y Bower, J (2009) Deep Dives: The Role of Top Management in Linking Relevant Capabilities to Core Activities. Harvard Business School Working Paper 09-109. Recuperado el 25 de Mayo de 2009 desde http://www.hbs.edu/research/facpubs/workingpapers/papers0809.html#wp09-109

Responsabilidad social y esclavitud moderna

Bon Appetit Management es un compañía que provee servicios de alimentación en más de 400 sitios distribuidos en a lo largo de EE.UU. Su lema es “alimentos por un futuro sustentable”, y se caracteriza por utilizar ingredientes frescos, nutritivos y con prácticas socialmente responsables. Esto no abarca sólo el modo como se preparan los alimentos o el modo como tratan a sus clientes. Recientemente han extendido su visión estratégica a la relación con los proveedores. Según el Washington Post , recientemente han prestado atención a las prácticas laborales de sus proveedores en Florida, que según autoridades federales estarían muy cerca de la esclavitud. Fedele Bauccio, CEO de la empresa, que es filial de la inglesa Compass Group, viajó a diferentes localidades en el sureño estado y ofreció subir el precio al que compra los tomates, siempre que ello signifique elevar lo que se les paga a los temporeros, a los que se les cancela el mismo sueldo desde hace 30 años. Según Bauccio, así como la compañía se preocupa por el impacto medioambiental de los alimentos, debiera preocuparse por que el negocio sea sustentable para quienes forman parte de él. Un gran ejemplo de cómo las prácticas de recursos humanos pueden ser parte de una estrategia competitiva basada en la diferenciación y actuar con una mirada global.


Black, J. (2009) A Squeeze for Tomato Growers. The Washington Post (Versión Electrónica) 29 de Abril de 2009. Recuperado el 2 de Mayo desde http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2009/04/28/AR2009042800835.html

Prácticas chilenas de gestión de personas en el cine

Durante el año pasado la película “Rabia”, del director Óscar Cárdenas, planteó la odisea de una joven chilena buscando trabajo. Este año, ha sido la película “La Nana”, que ha llamado la atención sobre las condiciones de vida de las empleadas domésticas.
Este segundo largometraje de Sebastián Silva ganó el Premio del Jurado al Mejor Largometraje Dramático Internacional en el Festival de Sundance y el Premio de la Crítica del Festival de Cartagena. En el primero de los festivales generó polémica por cómo muestra la vida de una persona que deja su hogar a los 18 años para trabajar para una familia y todos los conflictos de pertenencia y exclusión que vive.
El cine chileno sigue entregando una visión crítica sobre las condiciones laborales en el país. Recientemente ha sido Alejandro Fernández, director de la película “Huacho”, estrenada en el Festival de Cannes. En una entrevista realizada a la agencia EFE y publicada en el portal Emol, habla de la invisibilidad de muchos chilenos y del clasismo que, plantea, todavía está presente en el mundo laboral.

“En Chile todavía se pide fotografía para el currículum con el único objetivo de ver si la persona parece o no parece de mi clase.”
“Vas a un café o a un restaurante y el tipo que te atiende te pide disculpas y te llama señor, agacha la cabeza. Me parece que son cosas medievales que siguen subsistiendo".

El Mercurio On Line (2009) Película "La nana" causa polémica en Sundance. 23 de Enero de 2009. Recuperado desde http://www.emol.com/noticias/magazine/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=341328 el 15 de Mayo de 2009

El Mercurio On Line (2009) Director de "Huacho": "En Chile todavía se pide fotografía para el currículum". Recuperado desde
http://www.emol.com/noticias/magazine/detalle/detallenoticias.asp?idnoticia=358236 el 15 de Mayo de 2009

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Según un informe publicado en el Journal of Personality and Social Psychology, el rechazo social está asociado a la agresión. Los resultados sugieren que las personas excluidas socialmente tienden a interpretar información neutra como hostil. Como resultado, perciben a los otros como antagonistas. Si nuestras condiciones laborales y procesos de selección están generando exclusión, ¿qué cabe esperar?. ¿violencia sicológica como en “La Nana”?; ¿sumisión contenida como lo muestra “Rabia”?, ¿aceptación y conformidad? ¿Todas las anteriores?.

DeWall, C.; Twenge, J.; Gitter, S. y Baumeister, R. (2009) It's the thought that counts: The role of hostile cognition in shaping aggressive responses to social exclusion. Journal of Personality and Social Psychology 96 (1): 45. DOI: 10.1037/a0013196. Recuperado el 15 de Mayo de 2009 desde http://www.apa.org/journals/releases/psp96145.pdf

Zanahorias y garrotes II

No vendría mal un poco de realismo para incorporar las acciones disciplinarias dentro del estudio formal de la gestión de recursos humanos. Después de todo, las sanciones han estado presentes en el mundo del trabajo y de las organizaciones desde el principio de los tiempos, y han evolucionado junto con la civilización y el avance de las sociedades.
Los castigos de hoy a los trabajadores que violan normas de comportamiento parecen juego de niños comparados con los castigos corporales y de privación utilizados en otras épocas (como ejemplo, un recuento de la disciplina vigente en la Armada Inglesa durante las guerras napoleónicas puede ser encontrado en este sitio dedicado a la obra del escritor inglés Patrick O’Brian).
Michel Foucault en su libro “Vigilar y Castigar” (1976), plantea que la disciplina es una manifestación del poder y del control. Desde la arbitrariedad de un monarca absoluto para determinar una condena a muerte hasta la racionalidad implícita en la sentencia de un tribunal de nuestros tiempos, la posibilidad de castigar es un mecanismo de una autoridad considerada legítima sobre el individuo.

Hasta el siglo XIX, los castigos para los delincuentes y quienes desafiaban el orden eran principalmente físicos. Eso incluía diferentes tipos de tortura y culminaba con la muerte bajo tormento. Con los cambios que comienza experimentar la sociedad occidental a partir de esa fecha, principalmente con el nacimiento de las libertades individuales, surge una nueva modalidad de castigo; la cárcel. De esta forma la sanción ya no se aplica sobre el cuerpo, sino que sobre el alma.
Este cambio de criterio implica el inicio de lo que Foucault llama es la sociedad disciplinaria que actualmente vivimos. En ella, señala, el control no lo ejerce la autoridad sino que es ejercido por todos; toma como ejemplo la figura arquitectónica del Panóptico, de Bentham. Éste consiste en un edificio pensado para ser utilizado como una cárcel, cuyo diseño semicircular con una torre central permite a un vigilante observar a todos los prisioneros sin que éstos puedan saber si están siendo observados o no.
La sociedad contemporánea es, para Foucault, panóptica; todos vigilamos y somos vigilados. El control social es sutil, no necesita del castigo físico aplicado en público para disuadir. La sensación de visibilidad garantiza el funcionamiento automático del poder. Para muchos las organizaciones actuales, a través de múltiples mecanismos, funcionan como complejos dispositivos de vigilancia y regulación del comportamiento (lo que Morgan llama instrumentos de dominación).
El trabajo es un modo de control social, ya que implica entregar autonomía y dejar que parte de la vida sea reglamentado por otro. Eso genera reacciones emocionales de estrés y miedo. Desde que se comenzó a aplicar la Encuesta de Percepción del Desempleo, realizada por el Instituto Libertad y Desarrollo desde el año 2004, no menos de un 30% de la población manifiesta tener un alto o muy alto temor a perder el trabajo.
Desde tiempos inmemoriales, el miedo ha conducido la conducta humana. Según Robert Kaplan, junto al interés propio y el honor, es uno de los tres conductores que explican el comportamiento de las personas. Su visión no es la de un psicólogo, sino que la de un periodista, especializado en ciencia política, que ganó prestigio internacional al anticipar varios conflictos a fines del siglo XX y en los primeros años de esta década.
El miedo es la cara contraria de la motivación y, como tal, ha orientado la conducta humana desde la antigüedad. Los métodos de disciplina, al establecer los castigos de la mala conducta, producen miedo y probablemente eso tenga mucho que ver con la aversión que provoca hablar de disciplina en gestión de personas.
Si el miedo, como dice Robert Kaplan, ha estado con nosotros (y aún nos controla parcialmente) desde tiempos inmemoriales ¿porqué no es parte de la teoría de las organizaciones?. En su libro “El retorno de la antigüedad”, Kaplan plantea su particular visión de la humanidad, un “pesimismo constructivo”, que asume que somos una especie imperfecta y que para combatir a la anarquía no debemos olvidar que la ambición, el deseo de lograr y el amor propio no son los únicos fundamentos de nuestra conducta. Según este punto de vista no es viable negar que el temor también gobierna parcialmente nuestra conducta. Por el contrario debemos dominarlo para obtener un resultado moral.
En nuestra sociedad, el derecho a castigar ha sido entregado a las autoridades legítimas y, por extensión, a las organizaciones. Estas últimas deben administrar ese poder de acuerdo a criterios respetuosos del ser humano pero efectivos en cuanto a su resultado. La ciencia que estudia a las personas en las organizaciones debiera dejar de ignorar los métodos disciplinarios como objeto de estudio. En vez de ello debiera conocer cuáles son los más efectivos y los que menos efectos indeseables provocan. Debiera procurar que las consecuencias de las conductas transgresoras sean nítidamente comunicadas, las sanciones sean aplicados de manera consistente y que respeten las características generales del castigo tolerado por la sociedad. Las acciones disciplinarias son uno de los métodos más antiguos de control del comportamiento; seguirá vigente por mucho tiempo más y es un objeto de estudio legítimo y necesario. Una mirada más realista de las organizaciones debiera llevar a esa conclusión.


Foucault, M. (1976) Vigilar y castigar: nacimiento de la prisión. Siglo XXI. Primera edición. Buenos Aires. Argentina. ISBN 987-98701-4-X. 314 páginas.

Kaplan, R. (2002) El Retorno de la Antigüedad. La política de los guerreros.
Ediciones B, Grupo Zeta. Primera edición. Barcelona. ISBN 84-666-0680-7. 238 páginas.

Morgan, G. (1996) Imágenes de la organización. Alfaomega. Primera edición. México. ISBN 970-15-0226-4. 409 páginas.

** La obra de Kaplan acaba de publicar su último libro "Por tierra, mar y aire", donde relata las peripecias de las tropas norteamericanas en Asia.

Recursos Humanos en China: Modernidad y tradición

China ha atraído la atención mundial en los últimos años. La gestión de personas no ha estado ajena a este fenómeno, de forma tal que entre 1998 y 2007 se han publicado más de 250 trabajos de investigación que dan cuenta de cómo un país que gana importancia en el contexto mundial ha cambiado su relación con los trabajadores.
Recientemente el profesor Fang Lee Cooke, de la Universidad de Manchester, ha publicado una compilación de estas investigaciones, donde da un panorama general de la disciplina. Su lectura facilita entender qué está pasando en el gigante asiático, ver similitudes y diferencias y apreciar lecciones que podríamos sacar desde esta parte del mundo.

Algunos de los hallazgos son los siguientes

• El cambio en la economía ha producido un impacto importante en las relaciones laborales en las empresas de propiedad del estado, aumentando el nivel de conflicto laboral


• Existe escasez de capital humano, especialmente en competencias gerenciales y de emprendimiento


• Los sistemas de pago se caracterizan por el uso de bonos, los que representan una proporción relativamente alta del sueldo total.


• Los ejecutivos chinos tienden a ser menos individualistas y más orientados al colectivo; y su enfoque se ve influido por el confucionismo. Las nuevas generaciones de ejecutivos tienden a asumir más riesgos y a ser más independientes.


• La cultura china se caracterizaría por el colectivismo, el confucionismo, la distancia del poder y la importancia de las relaciones; esto último reflejado en el concepto de guanxi


• Se ha generado un cuerpo de conocimiento incipiente sobre la administración de expatriados en China, no así sobre los ejecutivos chinos que ocupan posiciones ejecutivas fuera de su país


• Tradicionalmente, las funciones de recursos humanos han jugado un rol principalmente administrativo con escasa autonomía, especialmente en las empresas de propiedad estatal. A esto ha contribuido la inexistencia de una asociación profesional nacional que coordine la difusión de buenas prácticas.


• Las empresas chinas están comenzando a comportarse de manera más estratégica en el manejo de su fuerza de trabajo, y están comenzando a adoptar prácticas de recursos humanos orientadas al compromiso


• El aumento de la competencia y la intensificación del trabajo han tenido algunas consecuencias en la salud y en la retención de profesionales y administradores.


• Han surgido aspectos relacionados con el manejo de la diversidad, afectado por factores propios del país; como las reformas económicas, la inmigración masiva del campo a la ciudad y la incorporación al mundo laboral de la generación nacida después de los años 80 (nacidos después de la implementación de la política de un hijo por familia).


• No existe claridad si las prácticas occidentales pueden ser aplicadas con facilidad en China o si necesitan un grado importante de adaptación. Por tal motivo, el estado actual de la disciplina demanda el desarrollo de de teorías originales y modelos propios sobre la gestión en China

Lee, F. (2009) A decade of transformation of HRM in China: A review of literature and suggestions for future studies. Asia Pacific Journal of Human Resources; 47(1): 6-40. Recuperado desde http://apj.sagepub.com/ el 7 de Abril de 2009.

Ejecutivos y futbolistas se opondrían a transparentar remuneraciones

La entrada en vigencia de la Ley N° 20.285 sobre acceso a la información pública a partir del 20 de abril entusiasmó a un grupo de diputados que estaría preparando un proyecto de ley para obligar a las empresa que transan en bolsa a aplicar la llamada “ley de transparencia”. De esta forma, las sociedades anónimas abiertas estarían obligadas a publicar “toda remuneración percibida en el año por cada director, presidente ejecutivo o vicepresidente ejecutivo y gerentes responsables de la dirección y administración superior”.

Las remuneraciones ejecutivas están bajo la lupa de la sociedad de varios países desde los escándalos contables de principios de esta década y, especialmente, debido al rol que los incentivos podrían haber jugado en la crisis financiera declarada el año pasado. Últimamente los bonos pagados a ejecutivos de empresas que están recibiendo ayuda del gobierno estadounidense generaron una gran controversia, sin embargo el cuestionamiento originado en el caso Enron y sus secuelas ya había afectado las prácticas de gestión de personas y los controles legales. Según Watson Wyatt, entre los años 2001 y 2006, el uso de stock options disminuyó de cerca el 2,7% del total de las acciones al 1,1%, es decir, una reducción del 59%. Por otra parte, desde el año 2006 la SEC Proxy Disclosure en Estados Unidos obliga a las empresas que se transan en Wall Street a entregar información muy parecida a la que está contenida en el proyecto chileno.

Y suma y sigue; el gobierno de Barack Obama definió un límite de sueldo para los ejecutivos que laboran en empresas que han sido parte del programa estatal de ayuda; en Alemania se votará, a principios de Mayo, un acuerdo entre el partido democratacristiano gobernante y el socialdemócrata SPD para hacer responsable financieramente a los ejecutivos por las pérdidas de las empresas por un monto hasta el equivalente a un año de sueldo.

En Chile, al parecer, la intención de los diputados no sería bien vista por empresarios y ejecutivos (y por ciertos futbolistas). Esto no debiera llamar la atención, considerando que serían directa o indirectamente afectados por la medida, lo que debiera ponderar su opinión de que podría afectar la competitividad de las empresas, es está en la esfera de lo privado o es un privilegio de los propietarios, tal como lo señala una encuesta de Generación Empresarial publicada por El Mercurio.

Más allá de si la opinión está sesgada por provenir de una parte interesada, la propuesta debiera ser evaluada considerando lo que sucede en otros países, como con la SEC Proxy Disclosure. Ésta establece la necesidad de informar sobre las rentas del Gerente General, del máximo ejecutivo del área financiera y de los ejecutivos con más alta remuneración, además de los directores.

Hay evidencia que indica que el uso de ciertas prácticas de compensación está asociado a informes contables fraudulentos, lo que es muy relevante en el caso de las empresas que se transan en bolsa, especialmente aquellas en las que está invertido el dinero de los fondos de pensiones. Desde un punto de vista general, no estaría de más considerar además que, según ciertos estudios, los pagos excesivos a ejecutivos causan resentimiento y dañan la imagen del país. Tampoco hay que olvidar que, en ocasiones, recompensas altas pueden afectar negativamente el desempeño. Si ese es el caso, aumentar la información sobre las rentas ejecutivas podría tener cierto fundamento, sobre todo considerando que aumentar la transparencia puede ser de mucha utilidad para saber si la empresa está haciendo lo correcto y si realmente se está compensando a los ejecutivos según su desempeño.

En relación a esto último, vale recordar el testimonio de Ricardo Semler, CEO de la empresa brasileña Semco, cuya transformación ganó notoriedad a fines de los años 80. Semler dirige una compañía tremendamente exitosa utilizando una gestión basada en la democracia, la participación de utilidades y la información. En un artículo publicado en Harvard Business Review, se refirió a su política de remuneraciones y al porqué en su empresa todo el mundo conoce los sueldos del resto;

Si los ejecutivos están avergonzados de su sueldo, eso probablemente significa que no lo merecen. Sueldos confidenciales son para quienes no se pueden mirar en el espejo y decir “vivo en un sistema capitalista que remunera en una escala geométrica. Me pasé años estudiando, tengo años de experiencia, soy capaz, dedicado e inteligente. Merezco lo que tengo”.

Seitz, David (2008) Seminario Retención del Talento Watson Wyatt Worldwide. Hotel Hyatt, Santiago; 6 de Mayo.

Semler, R. (1989). Managing Without Managers. Harvard Business Review. September-October 1989: 76-84. Reimpresión # 89509

Vélez, M. Propuesta de publicar sueldos del mundo privado genera rechazo en el sector. El Mercurio. Sábado, 25 de Abril de 2009. Página B4. Recuperado desde http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=62451 el 26 de Abril de 2009.

Zanahorias y garrotes

• El futbolista Gary Medel pagó una multa equivalente al 20% de su sueldo a su empleador, el Club Deportivo Universidad Católica, luego de verse involucrado en un triste episodio que incluyó la muerte de una joven que cayó de su departamento.


• Michael Phelps, considerado por muchos el mejor nadador de la historia, ganador de 8 medallas olímpicas en Beijing, fue suspendido por tres meses de toda competencia deportiva, luego que se diera a conocer una foto donde aparecía consumiendo marihuana.

• En Chile, el Estatuto Administrativo establece que un funcionario público que no cumpliere sus obligaciones puede, entre otras sanciones, ver disminuida su remuneración desde un mínimo de un 5% hasta un 20%.


• La empresa privada regulada por el Código del Trabajo también puede descontar un máximo del 15% del sueldo de un trabajador que cometa faltas contempladas en el reglamento interno.

La posibilidad de ver disminuido el sueldo, junto con la de ser despedido, son las sanciones disciplinarias más importantes que puede recibir un trabajador. Algunos países consideran también la suspensión del trabajo sin goce de sueldo como una medida válida (un debate sobre los efectos motivacionales de ésta puede revisarse en el grupo Society for Human Resource Management (SHRM) de la red social Linkedin).

La idea de establecer sanciones para comportamientos considerados inaceptables está basada en la creencia de que, independiente del esfuerzo de las autoridades, siempre habrá personas tentadas a traspasar los límites y comportarse en contra de, lo que se ha comunicado, es lo esperable para ese contexto. Establecer sanciones o castigos, por lo tanto, se fundamenta en un supuesto que podría ser acusado de pesimista.
Puede que esa sea una de las razones de por qué el uso de la disciplina sea uno de los aspectos menos abordados en la literatura sobre gestión de personas. En efecto, es raro encontrar en los textos especializados menciones sobre herramientas disciplinarias disponibles, cuales son las más o menos recomendables, o juicios en cuanto su efectividad. Tampoco suele ser contenido propio de los programas introductorios o avanzados en gestión de recursos humanos.

Es, hasta cierto punto, comprensible que una doctrina construida sobre la base de que es posible compatibilizar los intereses de la empresa con los de los individuos, no preste demasiada atención a las situaciones en que estos intereses se muestran evidentemente contrapuestos. Dicho de otro modo, una teoría que se basa en un supuesto optimista de diálogo, comunión de objetivos y búsqueda del bien común es difícil que se detenga en estudiar qué sucede cuando ese supuesto no se cumple.
Eso explicaría la gran atención que se ha prestado al rol de los incentivos en el comportamiento organizacional versus el desinterés con que se ha tratado al castigo, las condiciones en que éste es legítimo (o moral), su proporcionalidad y efectividad como herramienta de gestión.
Esta visión unitarista de la organización (Edwards, 2003) supone unidad de intereses entre la administración y los trabajadores, es decir que el lugar de trabajo es una entidad integrada y armoniosa. Como contraparte, un enfoque pluralista reconoce que algunas veces hay intereses contrapuestos y que estos conflictos implican que la administración de personas debe negociar y resolverlos para lograr los objetivos organizacionales. Probablemente, el predominio de esta visión, asociada a lo que se ha denominado “soft HRM” (Storey, 1995) sea una de las causas de que hayamos prestado más atención a la zanahoria que al garrote. Esto, a pesar de que es evidente que un porcentaje de las personas no responde a métodos unitaristas como los incentivos o las oportunidades de desarrollo, y que incluso diariamente las organizaciones deben lidiar con diferentes violaciones a sus normas, como el sabotaje, la violencia entre compañeros, el mobbing o los comportamientos delictuales como el robo o la estafa. De esta forma se ha transformado en una especie de tabú para la gestión de recursos humanos, con todo el efecto limitador que eso sugiere para el avance de la disciplina.


Edwards, P. (2003) Industrial relations: theory and practice. Wiley-Blackwell, Segunda edición. ISBN 0631222588. 538 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

Storey, J. (1995) Human resource management: a critical text. Routledge. ISBN 0415091500. 399 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.

Crisis podría intensificar nuevas tendencias en entrenamiento corporativo

Una serie de estudios sobre la evolución de la industria de la capacitación durante el año 2008, señalan que la actual crisis económica podría estar acelerando algunos cambios que desde hace algunos años está viviendo la disciplina.
Desde principios de esta década, el ASTD State of the Industry Report, principal informe estadístico del sector, ha mostrado un aumento sostenido en las horas de entrenamiento basadas en tecnología. Esto, en comparación con aquellas realizadas en actividades dirigidas por instructores.


Según los primeros recuentos estadísticos del 2008, la crisis financiera habría afectado al entrenamiento corporativo de varias maneras. Según el 2009 Corporate Learning Factbook, publicado por la empresa consultora Bersin & Associates, las empresas durante el 2008 disminuyeron el gasto y personal dedicado a entrenamiento, al mismo tiempo que han cambiado sus prioridades de capacitación hacia métodos como el coaching, el aprendizaje informal, las actividades colaborativas y otros métodos de entrenamiento menos costosos.
De este modo, las empresas estadounidenses no sólo estarían disminuyendo su gasto en programas de entrenamiento sino que reorientando su quehacer en esta área.
Según la revista Workforce, el mismo estudio presenta una disminución de horas de entrenamiento durante 2008, incluyendo una disminución de horas de e-learning. También proyecta una baja de 11% en el gasto para el 2009.
La firma Expertus, en un estudio propio, sugiere a las empresas fomentar el aprendizaje informal, en el cual pares y jefes enseñan en el puesto de trabajo. También sugiere seminarios vía web, blogs internos y programas de mentoría que ayuden a fomentar una cultura de aprendizaje y aliente a los empleados a compartir su conocimiento y habilidades. Expertus recoge en su informe que las expectativas de las empresas es que durante el 2009 el presupuesto de entrenamiento siga reduciéndose.
De los tres reportes, el de la ASTD es el que tiene una muestra más relevante y cuenta con una serie temporal que permite identificar tendencias más allá de la contingencia. Los otros dos debieran tomarse con cierta cautela, en tanto provienen de consultoras que principalmente ofrecen asesoría en temas de aprendizaje organizacional y pueden ser consideradas parte interesada. Esto queda especialmente claro en el caso de Expertus que suma, a la descripción del fenómeno, guías generales para la acción en el ámbito de sus servicios.
En especial, llama la atención la baja en horas de e-learning que plantea el reporte de Bersin. No sólo porque rompería una tendencia que lleva años, sino que porque usualmente el entrenamiento a distancia basado en computadores suele representar una alternativa más económica que la tradicional. Adicionalmente, y como plantea el blog de Michael Hanley, puede que haya algunas inconsistencias en lo que entiende por e-learning. Habrá que esperar al próximo reporte de la ASTD para dilucidar si la disminución del total de horas de entrenamiento impacta también la proporción de horas presenciales versus e-learning.
En Chile, los presupuestos de entrenamiento para el 2009 también han disminuido, y también es probable que se realicen menos actividades formales y se fomente la capacitación informal. Es poco probable que, si ello se concreta, se registre en las estadísticas oficiales (en los informes de Sence se asimila capacitación con uso de la franquicia).
El riesgo evidente de todo esto es que el aprendizaje quede a la buena voluntad de gerentes presionados por las necesidades de corto plazo. Eso, obviamente, reduce mucho las posibilidades de generar un trabajo, consistente con los objetivos a largo plazo de la empresa, en el ámbito del llamado capital humano.
El nivel de calificación de los trabajadores que las empresas tienen hoy, para enfrentar la crisis, es resultado de las políticas y de los programas que se hicieron en los años pasados. Tal como en la historia de José y el faraón egipcio, en la medida en que administramos sabiamente durante los tiempos buenos podemos enfrentar estos tiempos malos con abundancia o escasez de talentos, holgura o sequía de gente capaz. Por la naturaleza del proceso de aprendizaje – aplicación, en especial por el tiempo implicado, lo común es que en momentos de crisis las cartas que están disponibles para la empresa (en términos de capacidades y competencias) están limitadas por las decisiones tomadas cuando la crisis aún no se presentaba.
Por este motivo (y no sólo por el predominio de una visión cortoplacista) los presupuestos destinados a capacitación tienden a mermar cuando las organizaciones enfrentan tiempos difíciles. También por esa razón, los planes de hoy deben considerar que estamos preparando a las empresas para cuando la crisis haya terminado.
La crisis podría ser una oportunidad para acelerar las transformaciones que la industria de la capacitación está viviendo, en la utilización de nuevas modalidades alternativas a los programas tradicionales; e-learning y otras maneras de autoestudio, mentoría o aprendizaje informal. Sin embargo, el principal cambio no debiera pasar tanto por las técnicas utilizadas sino que con la perspectiva temporal con que las utilizamos y esperamos sus efectos. Esa es una característica que está en la esencia del rol estratégico que esperamos de la gestión de personas.

Talento: Las estrellas no brillan siempre igual

La industria de los head hunters se basa en la idea de que las capacidades de un profesional pueden ser utilizadas en diferentes puestos y organizaciones. Sin embargo, como saben quienes han estado ligados a procesos de selección de personas, el gran desempeño de un profesional estrella en una empresa no garantiza un resultado similar en una nueva posición.
Usualmente se han buscado en las personas y sus capacidades la razón para estas diferencias. El economista Gary Becker, ganador del Nobel en el año 1992 por su trabajo en lo que llamó capital humano, planteaba que había dos tipos de habilidades; las generales, que tienen valor potencial para más de un empleador, y las específicas a una compañía. Según Becker, el capital humano general aumenta la llamada portabilidad.
Según este enfoque, la portabilidad es un atributo de una persona, de un equipo o de una organización. Sin embargo, esa no es la única mirada posible. Los investigadores Boris Groysberg, Lex Sant y Robin Abrahams querían realizar un estudio que les permitiera diferenciar los efectos del talento en el desempeño. Para eso, buscaron un mercado laboral que contara con muchos ocupantes del mismo puesto, trabajando en posiciones comparables en muchas compañías. Necesitaban también que ese mercado fuera completamente transparente, es decir que el desempeño de los ocupantes fuera observable no sólo para su compañía, sino que también por las otras (y eventualmente por un observador externo). Así fue como llegaron a estudiar los traspasos en la liga nacional de fútbol americano.

Para sorpresa de los estudiosos, que publicaron en Octubre su reporte en el MIT Sloan Management Review, encontraron que la portabilidad también es un atributo de la posición o del puesto específico. En ese deporte, existen posiciones como los receptores de los pases, que deben correr según jugadas predefinidas para esquivar rivales y recibir el balón lanzado por el mariscal de campo. Por otra parte, existen los punteros, cuya función es patear el balón en diferentes momentos del partido, requiriendo para ello gran precisión en el tiempo y en la distancia. El estudio encontró que, una vez controlado el efecto de la edad, los receptores que se cambiaban de equipo empeoraban su desempeño en comparación con quienes no lo hacían. Ya sea en relación al número de pases recibidos, “touch downs” anotados o distancias recorridas, en todas las estadísticas el rendimiento de los jugadores que cambiaron de equipo disminuyó. Lo contrario sucedió con los punteros, para los cuales no hubo diferencias significativas en el desempeño de quienes habían sido transferidos comparado con quienes no se habían cambiado.

La explicación para lo anterior residiría en la naturaleza de cada una de las posiciones, en tanto presentan diferentes grados de portabilidad. Por una parte, los receptores para desempeñarse bien dependen en mayor medida de variables externas a sus habilidades personales. Es decir, el capital humano que está detrás de su desempeño es específico a la compañía o equipo. Los punteros, por su parte, son altamente portables, en tanto su desempeño no depende del capital humano específico de una compañía.


Las implicancias para la gestión estratégica de personas (y en especial para la industria del head hunting) son notables. Los autores plantean que el verdadero tema no es si el desempeño es portable o no, sino que cuánto de ese desempeño se puede transferir y en qué posiciones el desempeño es portable o no. La gestión del talento debiera trascender la dicotomía entre “fabricar” o “comprar”; más bien habría posiciones en las que es necesario fabricar, es decir aquellas que dependen del capital humano específico de la organización. O sea, aquellas altamente interdependientes del trabajo de otros, que implican el dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio. Otra lección para los gerentes es que es posible regular la portabilidad de un cargo.
Para decirlo de otra manera, si una organización quiere evitarse el problema de “sentirse rehén” de los caprichos de los ocupantes de un cargos estrella, debiera considerar minimizar la portabilidad de la posición. Esto se logra, por ejemplo, aumentando el trabajo colaborativo, rompiendo las parcelas y fomentando las tareas multifuncionales. Otro modo es crear o reforzar recursos para el trabajo que sean propios de la compañía como sistemas informáticos o bases de conocimiento únicas. Del mismo modo, el entregar entrenamiento y desarrollo que fomente un estilo de hacer las cosas que es propio de la compañía. Todo esto, con el fin último de comunicar que el éxito individual depende de las capacidades de la organización, sistemas y ambientes de trabajo. Un gerente que no es consciente de lo anterior podría estar generando, sin querer, las condiciones que en el futuro lo pueden convertir en un rehén de sus estrellas.

Finalmente, si bien los autores no lo plantean explícitamente, para la industria del head hunting el que haya posiciones cuyo desempeño es más portable tiene un impacto relevante. Incorporar el concepto de portabilidad del desempeño de ese cargo específico en esa industria particular, al momento de comenzar una búsqueda, podría ayudar a definir con más precisión las características a buscar en el mercado, a priorizar los candidatos y, eventualmente, a nivelar expectativas con las empresas cliente.



Groysberg, B.; Sant, L.; Abrahams, R. (2008) When ‘stars’ migrate, do they still perform like stars?. MIT Sloan Management Review 50 (1) Otoño. Versión electrónica. Recuperado de internet el 19 de Febrero de 2009 desde http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/50112SxW.pdf