El retiro se aleja para los Baby boomers

Un 85% de los llamados “baby boomers” estadounidenses consideran probable que continúen trabajando después de que cumplan la edad para jubilarse. De acuerdo a un estudio publicado en el McKinsey Quaterly, existen condiciones que permiten suponer que la fecha de retiro de muchas personas nacidas entre 1946 y 1964 en Estados Unidos podría ser muy posterior a la establecida en la ley. Esto, para evitar la caída de su estándar de vida, considerando el caos financiero de los últimos meses y debido a que muchos no estarían preparados financieramente para su jubilación (la consultora plantea que sólo una cuarta parte de los hogares que forman parte de ese grupo lo estaría).
A pesar de ello, en general los baby boomers manifiestan confianza en su futuro financiero, lo que sugiere que tiene la creencia de que continuarán trabajando más tiempo que lo hicieron anteriores generaciones. De hecho, la mitad de los que se retiran anticipadamente lo hace exclusivamente por razones de salud.
Unos 78 millones de boomers viven en Estados Unidos, según el U.S. Census Bureau. Si una parte importante de ellos continúa trabajando, podría contribuir a que disminuya el riesgo de la publicitada “crisis del talento”, tal como este mismo blog lo publicara el pasado mes de abril.

Beinhocker, E; Farrell, D; Greenberg, E. (2008) Why baby boomers will need to work longer. McKinsey Quarterly. Noviembre 2008. Consultado en Internet el 23 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Economic_Studies/Country_Reports/Why_baby_boomers_will_need_to_work_longer_2234?pagenum=5

Google desde su CEO: una mirada sobre equipos e innovacion

Como suele suceder con las empresas exitosas, Google ha llamado la atención de investigadores y estudiosos que tratan de explicar la razón del rápido crecimiento que lo llevó a convertirse en líder indiscutido y un referente obligado de las corporaciones del siglo XXI. Varios libros han tratado de dar cuenta de su auge, y múltiples comentaristas han sumado sus propias opiniones.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, Google ha llamado la atención, más bien desde la anécdota, por sus beneficios (un comentario sobre el rol de ellos en el negocio lo hizo el boletín Knowledge @ Wharton).

Dentro de todo esto, no viene mal escuchar a lo que dice la cabeza gerencial máxima de la empresa. Eric Schmidt, CEO de Google, recientemente dio una entrevista a The McKinsey Quarterly. En ella, menciona claves sobre el management en Google y la opinión personal de Schmidt en ello. Está disponible en video en el sitio de The McKinsey Quarterly.

La entrevista, como método de recolección de información en management, tiene una serie de debilidades, ya que la calidad de lo obtenido es susceptible de distorsiones no sólo porque representan una opinión personal, influenciada por los intereses en juego, sino que está abierta a autojustificaciones, recuerdos selectivos, deseabilidad de respuestas, entre otras. A pesar de ello, la entrevista de Schmidt contiene luces sobre el estilo que trata de fomentar en Google;

• Internet trae muchas implicancias en el modo como las empresas deben funcionar… Las corporaciones deben dejar de tratar de controlar, deben dejar que la información fluya hacia afuera. Una organización transparente es mejor, en muchos sentidos, que los modelos de negocios basados en el control.


• Hay mucha evidencia que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, especialmente cuando esos grupos están conformados por los más inteligentes, por las personas más interesantes. Ese es el argumento de la sabiduría de las multitudes.


• Tú puedes operar una compañía por consenso, como es de hecho que Google opera, pero necesitas dos cosas; necesitas una persona que fuerce el cumplimiento de los plazos (de lo contrario el resto discute, discute y discute), y necesitas fomentar el disenso, necesitas que todos participen de las discusiones. En ocasiones deben crear una crisis.


• Innovación siempre ha provenido de un individuo o un grupo pequeño que tiene el lujo de una nueva idea e ir tras ella. Lo que tratamos de hacer acá es fomentar eso, con ideas como el 20% del tiempo, etc.


• Los gerentes tratan de simplificar las cosas, en tecnología es natural que las cosas tiendan a volverse más complejas.


• Reconociendo que la innovación proviene de grupos pequeños, y nos organizamos en torno a ello, tratamos de ponerlos en contacto. Tratamos de evitar que la estructura divisional o de producto evite que se comuniquen. Tratamos de cortar los lazos invisibles y comunicarles lo que es realmente importante. Si las personas entienden los valores de la compañía, ellos deben ser capaces de autoorganizarse y de trabajar en los temas que son más importantes.

Manyika, J. Google’s view on the future of business: An interview with CEO Eric Schmidt. The McKinsey Quarterly. Septiembre 2008. Bajado de internet el 8 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229

Cuando los encuestados callan

Me ha pasado varias veces que, cuando la tasa de participación en una encuesta de clima organizacional baja de una aplicación a otra, algunas interpretaciones asumen que las opiniones no manifestadas son más críticas o negativas que las recogidas en el instrumento. La lógica implícita es que las personas callarían sus opiniones por temor o desconfianza. Desde este punto de vista, una participación decreciente arrojaría dudas sobre la validez de los resultados.
Sin embargo, y tomando como referencia el comportamiento de los votantes en elecciones, es posible que un aumento o disminución en la participación pueda significar diferentes cosas (ver por ejemplo el sitio del International Institute for Democracy and Electoral Assistance). En cualquier caso, un cambio importante en el número de los que participan en una encuesta de clima no debiera ser dejado de lado y debiera ser chequeado en una fase cualitativa de investigación.
Básicamente, si tenemos un instrumento de clima que aplicamos regularmente, los resultados posibles en términos de participación y de variación de las percepciones son 4;

Cada cuadrante ofrece diferentes opciones para interpretar el comportamiento de los encuestados, las cuales debieran ser testeadas en el proceso de investigación cualitativa.
1: Asumiendo que la aplicación obedece a un plan sistemático de intervención en el clima (y, por cierto, que la respuesta es genuinamente voluntaria), este cuadrante contiene el resultado ideal, y podríamos hipotetizar que si la participación aumenta y la percepción mejora, la medición cuenta con la confianza de los encuestados.

2: Este escenario puede resultar paradójico, por un lado las opiniones recogidas reflejan una mejora pero la participación disminuye. Esto puede dar pie para diferentes interpretaciones, una común es suponer que quienes se han sustraído del proceso opinan más negativamente que quienes contestaron. Los motivos para ello pueden estar en el temor a represalias, la desconfianza en la confidencialidad o utilidad del instrumento o en problemas en la comunicación o difusión. Sin embargo, existe la posibilidad de que las opiniones de quienes se omitieron de responder no sean peores que las registradas. Así como en los países con democracias consolidadas la participación electoral ha disminuido con los años (López Pintor, Gratschew y Sullivan, 2002), es posible que las personas no respondan una encuesta de clima simplemente por indiferencia, sin que eso esconda un juicio particularmente negativo sobre la empresa o el proceso de medición.

3: Este escenario es especialmente desafiante a la luz de un proceso de gestión de las variables del clima organizacional, ya que las personas están utilizando el instrumento como el canal de expresión y participación que efectivamente pretende ser. A través de su opinión crítica, están señalando que hay aspectos que requieren atención. El desafío de este cuadrante radica, primero, en validar que estas respuestas efectivamente implican confianza en el proceso de medición y, luego, en poder desarrollar una respuesta a la altura de esa confianza y de las expectativas generadas.

4: Un escenario riesgoso, no sólo porque la visión de quienes opinaron es más negativa que los resultados de la medición anterior. La gran duda en este caso es la opinión de los que evitaron responder; y las opciones varían desde suponer que se omitieron como medio de protesta, por desconfianza, hasta considerar la posibilidad de que la omisión se debió a que no creen que sea un medio útil para mejorar el clima o incluso porque no creen que sea posible mejorarlo. En todo caso, este cuadrante puede indicar una potencial crisis de credibilidad del proceso de medición que debiera ser investigada en la fase cualitativa y, de verificarse, enfrentada con energía para intentar revertirla.



López Pintor, R., Gratschew, M., Sullivan, K. (2002) Voter Turnout Rates from a Comparative Perspective. En Voter Turnout Since 1945: A Global Report, López Pintor R., Gratschew M. (eds.) International IDEA. Estocolmo, Suecia. ISBN 91-89098-61-7. pp 75-91.

Consultado el 3 de Noviembre en http://www.idea.int/publications/vt/upload/Voter%20turnout.pdf

Rotacion y la necesidad de renovar la organizacion

La consultora Watson Wyatt en su estudio Human Capital Index (HCI), encontró el año 2005, que las organizaciones con tasas de rotación moderadas (aproximadamente 15%) tuvieron un mejor desempeño que aquellas cuya tasa de rotación fue significativamente más alta (30% a 40%), o significativamente más bajas (aproximadamente 5%).
El estudio, llamado Maximizando el retorno sobre su inversión en capital humano, también indica que las ventajas de la rotación son mejorar la eficiencia general y obtener ganancias en la productividad de largo plazo derivadas de empleados con mejor desempeño.
Watson Wyatt continúa con un esfuerzo iniciado el año 2002 para encontrar prácticas de alto desempeño. Ya en esa ocasión el reporte había encontrado 5 prácticas asociadas con un aumento del 30% del valor para el accionista;

- Reclutar excelencia
- Recompensas claras y accountability
- Ambiente de trabajo flexible
- Integridad en las comunicaciones
- Uso prudente de recursos

Al parecer, mantener un flujo constante de personas resulta beneficioso para la salud de la organización.


Esquivel, M. La otra cara de la rotación de personal. La Nación. 18 de junio de 2006. Bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=815376.

Mujica, A. Capital Humano en Chile, perspectivas y desafíos. Presentación en la mesa redonda Capital Humano: La próxima crisis; 17 de Octubre de 2008, CasaPiedra.
Material complementario bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde
http://www.icare.cl/eventos_anteriores_2008/capital_humano/pdfs/01%20Alfonso%20Mujica.pdf