Los incentivos de la crisis

Se está viviendo un verdadero “ánimo forense” que trata de explicar las causas de la crisis mundial que se inició en el mercado inmobiliario en Estados Unidos y que a estas alturas prácticamente no ha dejado país inmune. Así como el éxito de series como C.S.I. o Bones disparó en ese país el interés por carreras relacionadas con ese campo (y generó bochornosos episodios en algunas universidades chilenas), en el mundo del management muchos han comenzado a analizar la escena del crimen, buscado evidencia y empezado a identificar responsables.
Fallas de mercado, ausencia de regulaciones, codicia pura y dura, han sido señaladas como las principales sospechosas. Desde la esfera de la gestión de personas, vale la pena mencionar el planteamiento del profesor de IESE Pascual Berrone, que señala en su artículo Current global financial crisis: An incentive problem que parte de la crisis se origina en los sistemas de incentivos que utilizaban muchas de las empresas que protagonizaron las primeras etapas de la crisis financiera. En su análisis, llega a conclusiones similares a las planteadas a principios de esta década luego de las quiebras derivadas de fraudes contables como los de Enron.

Berrone, concordando con lo señalado en las investigaciones que siguieron a las caídas de tales empresas, señala que prácticas de gobierno corporativo como los stock options estimulan un excesiva toma de riesgos y, en caso que colapse la empresa, no implican castigo para los ejecutivos ni daño para su riqueza. Varios ejemplos en los que, en el contexto de la actual crisis, se ha visto enriquecimiento de gerentes junto con destrucción de valor son detallados en la columna que Guillermo Edelberg, profesor emérito de INCAE, escribió para la revista América Economía a mediados de diciembre y que también está disponible o en el sitio de su facultad.
Berrone añade a su crítica de los stock options el cuestionamiento a los “paracaídas dorados” y otras formas de paquetes de beneficios comúnmente pagados en caso de salida del ejecutivo, en tanto recompensan fallas y no generan el incentivo suficiente como para desempeñarse adecuadamente. A eso habría que agregar la extraña lógica implícita en que los ejecutivos tengan beneficios (como indemnizaciones a todo evento) que son vistos como nocivos o contraproducentes cuando se piensan para la generalidad de los trabajadores. ¿Doble estándar? ¿Corporativismo?.
Podría señalarse, en beneficio de estos mecanismos como los stock options o las indemnizaciones ejecutivas, que las fallas detectadas son producto de un mal diseño que no incluye suficientes variables en el cálculo. De ser así, no debiéramos cuestionar la técnica en su esencia sino que bogar por un uso más cuidadoso. Sin embargo existe un cierto consenso en que la crisis, a lo menos en parte, no radica sólo en fallas estructurales de la economía, sino que también en problemas de gobierno corporativo y liderazgo. Esa es la idea a la base, por ejemplo, del profesor de management de Wharton Michael Useem, que en el newsletter de su escuela plantea propuestas de reforma al gobierno corporativo de las empresas. Es probable que en los próximos meses, cuando se pueda analizar con más detenimiento esta crisis, podamos sacar mejores conclusiones y aplicarlas a nuestro conocimiento sobre la efectividad de las prácticas de gestión de personas.


Berrone, P. (2008) Current global financial crisis: An incentive problem. IESE Occasional Paper N°158 Octubre 2008. IESE Business School. Universidad de Navarra. Recuperado desde http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-0158-E.pdf el 25 de Diciembre de 2008.

CEOs and Market Woes: Is Poor Corporate Governance to Blame?.
Publicado el 10 de Diciembre de 2008 en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2114. Recuperado el 25 de Diciembre de 2008.

Edelberg, G. (2008) La remuneración de los ejecutivos. América Economía (versión electrónica). Publicado el 17 de Diciembre de 2008 en http://beta.americaeconomia.com/Note.aspx?Note=193208. Recuperado el 22 de Diciembre de 2008.

Una trampa adicional

Substancialismo: Consiste en suponer que los buenos resultados que logra una organización es una característica que sólo deriva de la organización. El éxito o fracaso de una organización no puede ser definido en términos substancialistas, ya que depende de la relación de la empresa con su entorno. Una empresa es número uno o dos en relación a otros, puede que su éxito relativo hable más de las condiciones del mercado, de los competidores (o de la ausencia de ellos) que de la compañía en sí.
Si sólo nos focalizamos en condiciones internas tratando de buscar la razón del éxito, la búsqueda siempre será parcial. Una visión completa del impacto de las prácticas de gestión de personas debe ligar el interior con lo que está sucediendo en el exterior, como por ejemplo las relaciones con competidores, reguladores, tamaño del mercado, etc. Sólo así podremos ponderar el efecto de las prácticas con una visión global; así tendremos claridad de la fuerza del impacto en relación a otros factores.

Continuación de http://personasorganizaciones.blogspot.com/2008/12/cinco-trampas-comunes-en-las.html


* Phil Rosenweig llama a este fenómeno "la ilusión del desempeño absoluto"

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. N° 1: 77-85.

Trabajos de calidad

Cerca de una quinta parte de los empleos en Estados Unidos (un 18,4% para ser exactos) tienen “sueldos de pobreza” o inferiores (Osterman, 2008). La existencia de trabajo irregular, es decir aquél en el que se vulnera la legislación laboral, es frecuente en ciudades como New York, y se sostiene como práctica habitual de parte de algunos empleadores inescrupulosos (Bernhardt, McGrath y De Filippis, 2008).

En momentos en los que no está claro el impacto definitivo que tendrá la crisis mundial en el desempleo del país, vale la pena recordar que la ausencia de cesantía es un indicador necesario, pero no suficiente como para considerar que el mercado del trabajo esté funcionando adecuadamente. El riesgo de accidentes u otras amenazas a la salud, la baja remuneración, la intensidad de la labor, el impacto de ésta en otros ámbitos de la vida o la transitoriedad del empleo son algunos de los elementos que afectan a los trabajadores y pueden determinar que su experiencia laboral implique vulnerar su libertad, su dignidad u otros derechos fundamentales. Por cierto todavía tener un empleo es mejor que no tenerlo, y resulta sorprendente lo que en ocasiones las personas estarían dispuestas a transar por conseguir una oportunidad laboral. Sin embargo, ha habido un avance en determinar que es necesario establecer condiciones básicas que deben ser cumplidas y que son anteriores a los acuerdos de empleados y trabajador.

Dentro de los últimos 10 años la preocupación por la calidad del trabajo ha ganado espacio en la agenda de investigación y en la definición de políticas públicas relacionadas con el empleo. La Organización Internacional del Trabajo, con su definición de “trabajo decente” (1999), ha intentado generar un modelo que permita señalar condiciones mínimas aceptables, identificar situaciones problemáticas y conducir un proceso de mejoramiento a nivel mundial.

La Unión Europea, dentro de su impresionante proceso de integración política y económica, ha dado algunos pasos en ese sentido; uno de los cuales consiste en el establecimiento, el año 2001, de serie de indicadores sobre la calidad del trabajo. Conocidos como los indicadores de Laeken, por la ciudad en que se realizó la cumbre en que fueron aprobados, abarcan 10 dimensiones, cada una de las cuales está asociada a mediciones cuantitativas;
· Calidad intrínseca del empleo
· Calificaciones, formación continua y desarrollo de la trayectoria profesional
· Igualdad entre hombre y mujeres
· Salud y seguridad en el trabajo
· Flexibilidad y seguridad del trabajo
· Inclusión y acceso al mercado laboral
· Organización del trabajo y conciliación entre la vida profesional y la vida privada
· Diálogo social y participación de los trabajadores
· Diversidad y no discriminación
· Rendimiento y productividad económicos

Este proceso se ha visto complementado, en el año 2003, con la definición de metas de calidad del empleo para todos los países de la UE, en el marco de la llamada Estrategia Europea de Empleo. Sobre la base de estos indicadores, complementados con otros, recientemente se ha comenzado a presentar evidencia comparada sobre la calidad del trabajo (Davoine, Erhel y Guergoat-Lariviére, 2008). En ella, se manifiesta la heterogeneidad de las situaciones nacionales que aún persisten al interior de la UE, que se refleja en 5 modelos de calidad del trabajo vigentes en Europa, que se diferencian entre otras cosas, por la participación en actividades de formación, satisfacción con el empleo, abandono escolar y niveles de productividad.

En tiempos de ajuste económico, las prioridades en el mundo del trabajo y de las organizaciones suelen concentrarse en algunos indicadores claves como el crecimiento del país, la inflación, el precio de algunas materias primas claves y, en menor medida, el desempleo. Así como la salud de una persona no se define por la ausencia de dolencias o enfermedad, la preocupación por la cesantía no basta para afirmar que el mercado laboral está funcionando de manera adecuada. Hasta ahora, el concepto de calidad del trabajo ha sido aplicado preferentemente para describir realidades nacionales (Ghai, 2003) y, recientemente, para intentar construir rankings o comparaciones. Una mirada que podría complementar a lo anterior y que aún no ha sido abordada es analizar empresas singulares o industrias de un país, de modo de evaluar la calidad de empleo que proporciona una organización o sector económico. De este modo se podría canalizar acciones tanto en el ámbito de las políticas públicas como de la gestión de recursos humanos al interior de las compañías.

Bernhardt A., McGrath S. y De Filippis J. (2008) Protección laboral en los Estados Unidos. Trabajo irregular en Nueva York. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 149-181. ISSN 0378-5548.

Davoine L., Erhel C., Guergoat-Lariviére, M. (2008). Calidad del empleo según los indicadores europeos y otros. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 183-222. ISSN 0378-5548.

Ghai D. (2003). Decent work: Concept and indicators. International Labour Review 142 (2): 113-146 . Bajado de internet el 8 de Diciembre de 2008 desde http://www.ilo.org/public/english/revue/download/pdf/ghai.pdf

OIT (1999). Trabajo decente, Memoria del Director General a la 87ª reunión de la Conferencia Internacional del Trabajo (Ginebra, OIT). ISBN 92-2-318931-4

Osterman P. (2008). Cómo se mejora el trabajo de baja retribución en los Estados Unidos. Revista Internacional del Trabajo 127 (2-3): 127-148. ISSN 0378-5548.

Cinco trampas comunes en las explicaciones del desempeño organizacional

Durante los últimos años se ha visto un gran interés, en el ámbito de la gestión estratégica de recursos humanos, por encontrar evidencia empírica que permita ligar prácticas de gestión de personas con resultados organizacionales.
Sin embargo, el interés parece estar más puesto en demostrar que la relación existe que en poder dar una respuesta integral al problema del desempeño de las corporaciones. Por cierto es importante establecer la conexión, pero un paso más importante (hasta ahora no considerado) es poder establecer un modelo integrativo, que incorpore no sólo el aporte de los sistemas de gestión de personas, sino que también el rol de otros factores como la tecnología, la estrategia, los procesos de trabajo, etc.
En este intento, es común que existan algunas trampas que, en la búsqueda de una explicación sencilla, pueden sobresimplificar el razonamiento y pasar por alto factores relevantes para tener una visión integral.

• Falta de visión sistémica: En general, muchos modelos explicativos del desempeño individual y organizacional sólo incluyen factores relacionados con la gestión de Recursos Humanos. Por ejemplo, modelos causales como los planteados por Wright y Nishii (2006) y Purcell y Hutchinson (2007) dan la impresión de establecer una relación explicativa exclusiva y excluyente entre las reacciones de los empleados con los resultados organizacionales. Sería sano considerar que existen otras variables que pudieran estar influyendo.

Modelo de Wright y Nishii (2006)

• Psicologismo: Existe el riesgo de sobredimensionar las variables internas del individuo en la explicación de los fenómenos. En términos generales consiste en suponer, a falta de evidencia, que los resultados de desempeño se explican por conceptos relacionados con sucesos que ocurren dentro de la mente de los individuos, como actitudes y percepciones, en detrimento de otras características como disponibilidad de herramientas, tecnología, diseño de procesos, etc.

• Voluntarismo: Consiste en suponer que el deseo y la voluntad pueden, por sí mismos, lograr resultados. Es una variante del psicologismo que, en extremo, puede llevar a planteamientos como los del libro “El Secreto“ y su ley de la atracción, vagamente inspirados en diferentes fuentes, entre ellas la teoría de fijación de metas. Según esta mirada las personas (y por extensión las organizaciones) pueden mejorar su desempeño con sólo desearlo.
• Satisfaccionismo: Heredera de la llamada “teoría de la vaca feliz”, es otra versión del psicologismo, que supone que satisfacción está ligada causalmente con el desempeño de las personas. La satisfacción sería una de las variables principales que explicaría resultados individuales y organizacionales.
• Individualismo: Consiste en suponer que las explicaciones aplicables al individuo también son aplicables al colectivo, y de la misma forma y con la misma fuerza. Por ejemplo, si la motivación es una variable que afecta el desempeño individual, se supone que ésta actúa con la misma fuerza en el desempeño colectivo. Ignora el impacto de fenómenos grupales u organizacionales que pueden potenciar o anular los efectos, como por ejemplo los procesos de equipo.

Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management; 32; 898-925http://jom.sagepub.com/cgi/content/refs/32/6/898
Edmans, Alex.(2008) Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (Junio 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Purcell, j., Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal 17 (1) 3–20
Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008
Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf

Wright, P. M. & Nishii, L. H. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Bajado dehttp://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/ el 11 de Septiembre de 2007.

El retiro se aleja para los Baby boomers

Un 85% de los llamados “baby boomers” estadounidenses consideran probable que continúen trabajando después de que cumplan la edad para jubilarse. De acuerdo a un estudio publicado en el McKinsey Quaterly, existen condiciones que permiten suponer que la fecha de retiro de muchas personas nacidas entre 1946 y 1964 en Estados Unidos podría ser muy posterior a la establecida en la ley. Esto, para evitar la caída de su estándar de vida, considerando el caos financiero de los últimos meses y debido a que muchos no estarían preparados financieramente para su jubilación (la consultora plantea que sólo una cuarta parte de los hogares que forman parte de ese grupo lo estaría).
A pesar de ello, en general los baby boomers manifiestan confianza en su futuro financiero, lo que sugiere que tiene la creencia de que continuarán trabajando más tiempo que lo hicieron anteriores generaciones. De hecho, la mitad de los que se retiran anticipadamente lo hace exclusivamente por razones de salud.
Unos 78 millones de boomers viven en Estados Unidos, según el U.S. Census Bureau. Si una parte importante de ellos continúa trabajando, podría contribuir a que disminuya el riesgo de la publicitada “crisis del talento”, tal como este mismo blog lo publicara el pasado mes de abril.

Beinhocker, E; Farrell, D; Greenberg, E. (2008) Why baby boomers will need to work longer. McKinsey Quarterly. Noviembre 2008. Consultado en Internet el 23 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Economic_Studies/Country_Reports/Why_baby_boomers_will_need_to_work_longer_2234?pagenum=5

Google desde su CEO: una mirada sobre equipos e innovacion

Como suele suceder con las empresas exitosas, Google ha llamado la atención de investigadores y estudiosos que tratan de explicar la razón del rápido crecimiento que lo llevó a convertirse en líder indiscutido y un referente obligado de las corporaciones del siglo XXI. Varios libros han tratado de dar cuenta de su auge, y múltiples comentaristas han sumado sus propias opiniones.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, Google ha llamado la atención, más bien desde la anécdota, por sus beneficios (un comentario sobre el rol de ellos en el negocio lo hizo el boletín Knowledge @ Wharton).

Dentro de todo esto, no viene mal escuchar a lo que dice la cabeza gerencial máxima de la empresa. Eric Schmidt, CEO de Google, recientemente dio una entrevista a The McKinsey Quarterly. En ella, menciona claves sobre el management en Google y la opinión personal de Schmidt en ello. Está disponible en video en el sitio de The McKinsey Quarterly.

La entrevista, como método de recolección de información en management, tiene una serie de debilidades, ya que la calidad de lo obtenido es susceptible de distorsiones no sólo porque representan una opinión personal, influenciada por los intereses en juego, sino que está abierta a autojustificaciones, recuerdos selectivos, deseabilidad de respuestas, entre otras. A pesar de ello, la entrevista de Schmidt contiene luces sobre el estilo que trata de fomentar en Google;

• Internet trae muchas implicancias en el modo como las empresas deben funcionar… Las corporaciones deben dejar de tratar de controlar, deben dejar que la información fluya hacia afuera. Una organización transparente es mejor, en muchos sentidos, que los modelos de negocios basados en el control.


• Hay mucha evidencia que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, especialmente cuando esos grupos están conformados por los más inteligentes, por las personas más interesantes. Ese es el argumento de la sabiduría de las multitudes.


• Tú puedes operar una compañía por consenso, como es de hecho que Google opera, pero necesitas dos cosas; necesitas una persona que fuerce el cumplimiento de los plazos (de lo contrario el resto discute, discute y discute), y necesitas fomentar el disenso, necesitas que todos participen de las discusiones. En ocasiones deben crear una crisis.


• Innovación siempre ha provenido de un individuo o un grupo pequeño que tiene el lujo de una nueva idea e ir tras ella. Lo que tratamos de hacer acá es fomentar eso, con ideas como el 20% del tiempo, etc.


• Los gerentes tratan de simplificar las cosas, en tecnología es natural que las cosas tiendan a volverse más complejas.


• Reconociendo que la innovación proviene de grupos pequeños, y nos organizamos en torno a ello, tratamos de ponerlos en contacto. Tratamos de evitar que la estructura divisional o de producto evite que se comuniquen. Tratamos de cortar los lazos invisibles y comunicarles lo que es realmente importante. Si las personas entienden los valores de la compañía, ellos deben ser capaces de autoorganizarse y de trabajar en los temas que son más importantes.

Manyika, J. Google’s view on the future of business: An interview with CEO Eric Schmidt. The McKinsey Quarterly. Septiembre 2008. Bajado de internet el 8 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229

Cuando los encuestados callan

Me ha pasado varias veces que, cuando la tasa de participación en una encuesta de clima organizacional baja de una aplicación a otra, algunas interpretaciones asumen que las opiniones no manifestadas son más críticas o negativas que las recogidas en el instrumento. La lógica implícita es que las personas callarían sus opiniones por temor o desconfianza. Desde este punto de vista, una participación decreciente arrojaría dudas sobre la validez de los resultados.
Sin embargo, y tomando como referencia el comportamiento de los votantes en elecciones, es posible que un aumento o disminución en la participación pueda significar diferentes cosas (ver por ejemplo el sitio del International Institute for Democracy and Electoral Assistance). En cualquier caso, un cambio importante en el número de los que participan en una encuesta de clima no debiera ser dejado de lado y debiera ser chequeado en una fase cualitativa de investigación.
Básicamente, si tenemos un instrumento de clima que aplicamos regularmente, los resultados posibles en términos de participación y de variación de las percepciones son 4;

Cada cuadrante ofrece diferentes opciones para interpretar el comportamiento de los encuestados, las cuales debieran ser testeadas en el proceso de investigación cualitativa.
1: Asumiendo que la aplicación obedece a un plan sistemático de intervención en el clima (y, por cierto, que la respuesta es genuinamente voluntaria), este cuadrante contiene el resultado ideal, y podríamos hipotetizar que si la participación aumenta y la percepción mejora, la medición cuenta con la confianza de los encuestados.

2: Este escenario puede resultar paradójico, por un lado las opiniones recogidas reflejan una mejora pero la participación disminuye. Esto puede dar pie para diferentes interpretaciones, una común es suponer que quienes se han sustraído del proceso opinan más negativamente que quienes contestaron. Los motivos para ello pueden estar en el temor a represalias, la desconfianza en la confidencialidad o utilidad del instrumento o en problemas en la comunicación o difusión. Sin embargo, existe la posibilidad de que las opiniones de quienes se omitieron de responder no sean peores que las registradas. Así como en los países con democracias consolidadas la participación electoral ha disminuido con los años (López Pintor, Gratschew y Sullivan, 2002), es posible que las personas no respondan una encuesta de clima simplemente por indiferencia, sin que eso esconda un juicio particularmente negativo sobre la empresa o el proceso de medición.

3: Este escenario es especialmente desafiante a la luz de un proceso de gestión de las variables del clima organizacional, ya que las personas están utilizando el instrumento como el canal de expresión y participación que efectivamente pretende ser. A través de su opinión crítica, están señalando que hay aspectos que requieren atención. El desafío de este cuadrante radica, primero, en validar que estas respuestas efectivamente implican confianza en el proceso de medición y, luego, en poder desarrollar una respuesta a la altura de esa confianza y de las expectativas generadas.

4: Un escenario riesgoso, no sólo porque la visión de quienes opinaron es más negativa que los resultados de la medición anterior. La gran duda en este caso es la opinión de los que evitaron responder; y las opciones varían desde suponer que se omitieron como medio de protesta, por desconfianza, hasta considerar la posibilidad de que la omisión se debió a que no creen que sea un medio útil para mejorar el clima o incluso porque no creen que sea posible mejorarlo. En todo caso, este cuadrante puede indicar una potencial crisis de credibilidad del proceso de medición que debiera ser investigada en la fase cualitativa y, de verificarse, enfrentada con energía para intentar revertirla.



López Pintor, R., Gratschew, M., Sullivan, K. (2002) Voter Turnout Rates from a Comparative Perspective. En Voter Turnout Since 1945: A Global Report, López Pintor R., Gratschew M. (eds.) International IDEA. Estocolmo, Suecia. ISBN 91-89098-61-7. pp 75-91.

Consultado el 3 de Noviembre en http://www.idea.int/publications/vt/upload/Voter%20turnout.pdf

Rotacion y la necesidad de renovar la organizacion

La consultora Watson Wyatt en su estudio Human Capital Index (HCI), encontró el año 2005, que las organizaciones con tasas de rotación moderadas (aproximadamente 15%) tuvieron un mejor desempeño que aquellas cuya tasa de rotación fue significativamente más alta (30% a 40%), o significativamente más bajas (aproximadamente 5%).
El estudio, llamado Maximizando el retorno sobre su inversión en capital humano, también indica que las ventajas de la rotación son mejorar la eficiencia general y obtener ganancias en la productividad de largo plazo derivadas de empleados con mejor desempeño.
Watson Wyatt continúa con un esfuerzo iniciado el año 2002 para encontrar prácticas de alto desempeño. Ya en esa ocasión el reporte había encontrado 5 prácticas asociadas con un aumento del 30% del valor para el accionista;

- Reclutar excelencia
- Recompensas claras y accountability
- Ambiente de trabajo flexible
- Integridad en las comunicaciones
- Uso prudente de recursos

Al parecer, mantener un flujo constante de personas resulta beneficioso para la salud de la organización.


Esquivel, M. La otra cara de la rotación de personal. La Nación. 18 de junio de 2006. Bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=815376.

Mujica, A. Capital Humano en Chile, perspectivas y desafíos. Presentación en la mesa redonda Capital Humano: La próxima crisis; 17 de Octubre de 2008, CasaPiedra.
Material complementario bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde
http://www.icare.cl/eventos_anteriores_2008/capital_humano/pdfs/01%20Alfonso%20Mujica.pdf

Toyota y el poder de la paradoja

Luego de 6 años de investigación, tres profesores de la Hitotsubashi University creen haber encontrado características del estilo Toyota que, más allá de sus reputadas prácticas de manufactura, explicarían el éxito de la compañía. Para ello, aprovechando el acceso a información no incluida en anteriores estudios, reconstruyen los últimos 50 años de la compañía, desde un poco antes que renunciara su presidente y fundador Kiichiro Toyoda, hasta su éxito en Estados Unidos y en el resto del mundo. Asimismo, revisaron documentos internos, viajaron por instalaciones en 11 países y entrevistaron a 220 ejecutivos, incluyendo al presidente
Katsuaki Watanabe.
El éxito de Toyota, explican los autores, puede ser difícil de entender. Su ausencia de estrategia y de otras características propias de las empresas grandes y exitosas hacen que parezca más bien una compañía estancada o en decadencia. Cuando trataron de describir las características de la empresa, se encontraron en principio con observaciones contradictorias, incongruentes. La claridad vino cuando se dieron cuenta que estas contradicciones y paradojas eran centrales a la investigación. Como una empresa en transición de la era industrial a la era del conocimiento, plantean, Toyota asume que estas contradicciones no son anomalías a ser eliminadas sino que una forma de encontrar nuevos insights.
Esto es posible debido a prácticas de gestión únicas que crean y promueven un conjunto fascinante de contradicciones y paradojas al interior de la organización.
Identificaron seis fuerzas que tensionan la organización y que permiten que, unas contra otras, generen innovación continua y renovación constante.
- Moverse gradualmente, pero también dar grandes saltos
- Cultivar la frugalidad a la vez que gastar grandes sumas
- Operar eficientemente así como de manera redundante
- Cultivar la estabilidad y una actitud paranoica
- Respetar la jerarquía burocrática y permitir la libertad para disentir
- Mantener comunicaciones simplificadas y complejas

Este tipo de investigaciones sobre empresas exitosas deben ser tomadas con precaución, por ejemplo por el llamado “efecto halo”, más aun cuando los autores señalan que estas prácticas pueden ser aprendidas por cualquier empresa.
A pesar de ello, la investigación aporta evidencia relevante sobre complejidad de la organización de las empresas modernas. Esto es coherente con la postura del profesor chileno Juan Bravo, que en su tesis doctoral, señala que para gestionar exitosamente los procesos es necesario aceptar la complejidad, buscando primero entender lo que llama “armonía entre contrastes”, un orden de nivel superior, a veces incomprensible para el observador, que implica resolver contrastes dinámicos de manera armónica. Para comprender sistemas caóticos, es necesario salir del pensamiento dicotómico propio de una mirada mecanicista y propia de una era industrial, parar dar cabida a múltiples alternativas al mismo tiempo.

Bravo, J. (2005) Gestión de Procesos (con responsabilidad social). Evolución. Santiago. ISBN 9567604088. 398 pp.

Osono, E., Shimizu, N., Takeuch, H. (2008) Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer. Wiley & Sons. Chicester. ISBN 9780470267622. 320 pp.

Aprender a relacionarse con consultoras de recursos humanos

No existe, hasta donde conozco, un modelo de administración de consultoras de recursos humanos. Quienes deben seleccionar proveedores y mantener una relación con ellos, básicamente aprenden a partir de la práctica; un poco a ensayo y error y un poco tomando la experiencia de otros. La razón para todo esto es relativamente sencilla. En general los que se dedican a enseñar sobre gestión de recursos humanos son consultores o profesores, muchos de ellos nunca han conocido el mundo de las empresas desde dentro. Es natural entonces que tiendan a ver el fenómeno desde su perspectiva.

Por lo tanto, muchos de los que trabajan en organizaciones en posiciones relacionadas con gestión de personas se encuentran con que deben aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc.
Entre algunas de las tareas que un administrador debe realizar en este aspecto se puede nombrar:

· Diagnosticar el problema
- Desarrollar herramientas para realizar diagnósticos precisos de lo que está ocurriendo en la organización. Si la consultoría es la respuesta a un problema, con el diagnóstico nos aseguramos estar contestando la pregunta correcta
- Integrar el proyecto con el resto del sistema de recursos humanos y con la estrategia general de la empresa

· Definir el ámbito del proyecto
- Definir las bases de la licitación o los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas
- Determinar con cuales consultores se realizarán compras puntuales y con cuales se establecerán relaciones de largo plazo
- Generar un ambiente interno favorable para el proyecto, comprometiendo a interlocutores claves.

· Seleccionar la consultora
- Conocer el mercado de las consultoras; principales actores, áreas de experticia, valores de mercado
- Conocer técnicas de licitación
- Aplicar herramientas para evaluar metodología y calidad técnica
- Evaluar cada consultora en relación a su propuesta comercial, modelo de negocio; ventajas competitivas, diferenciación. Muchas veces debe hacer un juicio sobre la viabilidad de la consultora.
- Definir previamente variables que serán consideradas en la evaluación. Algunos de estos pueden ser;
§ Quienes son los consultores, socios o profesionales ligados
§ Grado de dependencia del know how de personas específicas
§ Tiempo de experiencia
§ Experiencia específica en los temas que comprende el proyecto ( es diferente haber realizado una tesis de magister o doctoral, haber ocupado posiciones de línea en organizaciones similares o haber ejecutado proyectos similares de consultoría en condiciones similares)
§ Certificaciones relevantes
§ Cuanto tiempo llevan en el campo
§ Cómo manejan sus propios recursos humanos (selección, entrenamiento, manejo del cambio)
- Averiguar referencias
- Negociar y establecer con claridad compromisos, estándares de ejecución, etc. Explicitar el nivel de confidencialidad de la información y el uso autorizado de ésta.
· Facilitar la inserción del consultor (hacer de puente)
- Conocer íntimamente la empresa, para poder transmitir información clave a la consultora que le permita avanzar rápidamente en su trabajo
- Clarificar roles en la relación con otras áreas, en especial con la alta administración. El contacto directo con los centros de poder en general es buscado por los consultores; por motivos comerciales y porque, en muchas ocasiones, los administradores se limitan a desempeñar tareas operativas que realmente no aportan valor al proyecto.
- Clarificar rol del consultor y de otras áreas de la empresa en la definición de nuevos proyectos.

· Verificar el avance y controlar la ejecución
- Mantener la relación a lo largo del tiempo
- Verificar el cumplimiento de los compromisos realizados por la organización (apoyo de otras áreas cliente, condiciones negociadas, cumplimiento de pago, tiempo de dedicación, apoyo de gerencia)
- Velar por el cumplimiento de contratos y/o acuerdos
- Administrar presupuesto asociado, en especial verificar si hay costos no considerados
- Filtrar propuestas comerciales, tanto las explícitas como las encubiertas. Diferenciar las que realmente aportan valor.
- Acordar eventuales modificaciones al proyecto original (objetivos, alcance, etc.) y anticipar su efecto en tiempo y costo

· Evaluar el resultado
- Utilizar mecanismos independientes al consultor para apreciar el impacto del proyecto
- Realizar cierre formal del proyecto con clientes clave y con la consultora para aclarar las bases de eventuales etapas siguientes

La ausencia de formación puede estar explicando fallas en los proyectos. Un inadecuado control de los mismos puede derivar en que éstos no cumplan sus objetivos o en que se logren con altos costos para la empresa y/o para el área que lo administra. Aun cuando los profesionales de recursos humanos concuerdan sobre la importancia de las personas, llama la atención que los procesos que utilizan para seleccionar intervenciones que las impactan directamente son, en ocasiones, rudimentarios o poco prolijos. Un programa de entrenamiento que considere estas variables podría resultar en un aporte novedoso para los profesionales del área.

Comunicacion en grandes empresas: las parcelas gozan de buena salud

¿En qué medida las organizaciones del siglo XXI, mediante la tecnología, han logrado romper las barreras de comunicación entre áreas? Las múltiples herramientas que nos permiten interactuar de manera casi instantánea con personas distantes geográficamente, en teoría pueden ayudar a romper el aislamiento de las personas en las organizaciones y, especialmente, a tender puentes entre áreas especializadas y separadas unas de las otras.
Es probable que poco de ello esté ocurriendo. Tres investigadores de Harvard publicaron en Julio un working paper titulado "Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization". En él, tratan de abrir lo que denominan como la “caja negra” de lo que sucede en términos comunicacionales en una gran empresa diversificada estructural, funcional, geográfica y estratégicamente. Para ello utilizaron más de 100 millones de correos electrónicos y más de 60 millones de citas y reuniones guardadas en los calendarios. Los profesores Adam Kleinbaum, Toby Stuart y Michael Tushman querían, específicamente, investigar en qué medida las interacciones entre los miembros eran influenciadas por la estructura y si ésta creaba algún tipo de límite organizacional, espacial y/o social. Toby Stuart, en una entrevista publicada en el portal de difusión de la Harvard Business School, señala la sorpresa que provocó en el equipo la escasez de interacciones que las personas tendían a tener con personas externas a su grupo o que no eran pares. En efecto, la estructura organizacional y la disposición espacial tiene un efecto importante en la cantidad de comunicación de las personas, de forma tal que muy poca comunicación ocurre fuera de la función organizacional, la unidad estratégica de negocios y la ubicación geográfica.
No es raro encontrar dentro de las organizaciones la demanda de mayor comunicación y coordinación entre áreas; las “parcelas” son difíciles de desarmar, aun en estos tiempos de correo electrónico y messenger. El artículo da pistas también de cómo algunas posiciones y tipos de personas tienden a traspasar los límites de la estructura y de la geografía; los resultados indicaron que, a lo menos en esta compañía, el personal de ventas y marketing, las mujeres y los ejecutivos altos e intermedios, tienden a actuar como puente entre áreas de la compañía.

Kleinbaum, A., Stuart, T., Tushman, M. (2008). Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization. HBS Working Paper 09-004. Bajado de internet el 30 de Septiembre de 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-004.pdf

Porque los expertos en reclutamiento deben entender de marketing

Un 45% de los chilenos cree que la minería es el sector más atractivo para trabajar. No es de extrañar, considerando que tradicionalmente ha sido un área clave para el país y que pasa por un momento en el que sus productos se venden a precios nunca vistos. Según la encuesta realizada por el portal Trabajando, los últimos lugares son ocupados por el área de telecomunicaciones con un 10%, y el sector construcción/ inmobiliario, con un 6%. ¿Debiera preocupar estos datos a una empresa del área de telecomunicaciones o de la construcción?. No necesariamente, considerando que el foco de interés de estas empresas debiera estar no en el grupo total de postulantes, sino que en un segmento definido; constituido por aquellos técnicos y profesionales especialistas en los procesos de negocios relevantes para la industria en general y para la empresa en particular.
Durante los últimos años ha aumentado el interés por conocer las variables que afectan la conducta del postulante y los atributos que hacen que alguien que está buscando empleo considere a una empresa dentro de sus alternativas. En un ambiente en que no pocos predicen una sequía de talentos a nivel mundial, resulta imprescindible contar con herramientas que permitan contar con cierta ventaja sobre los competidores.
Aproximadamente desde el año 2000 se ha buscado inspiración en los estudios de marketing sobre el valor de las marcas y su impacto en la conducta del postulante. Diferentes estudios han demostrado la influencia que tiene la imagen de marca en los postulantes. Un graffiti fotografiado en Argentina en 2007 por The Black Azar es un excelente ejemplo de ello. Un cliente insatisfecho difícilmente podría pensar en postular a la empresa que le ha prestado un mal servicio.
El investigador Christopher Collins recientemente ha planteado que la familiaridad con el producto de la empresa que está reclutando afecta a lo menos a tres variables relacionadas con la intención y la decisión de postular. En un estudio realizado con datos de 456 postulantes, llegó a la conclusión de que la familiaridad con el empleador, la reputación de éste y la información disponible sobre el trabajo afectan cada una de ellas de manera independiente a la conducta de los candidatos. Sin embargo, el impacto de cada una de ellas está mediado por la familiaridad que el postulante tiene con el producto de la compañía. En el caso de los postulantes chilenos referidos por Trabajando, no sorprende el atractivo de la minería como industria empleadora, considerando la visibilidad de su producto, su importancia histórica para el país y el prestigio como empleadoras de muchas de las compañías que forman parte de ella, comenzando por Codelco, una de las pocas empresas chilenas de clase mundial.
Los expertos en reclutamiento podrían obtener provecho si se interesaran en las técnicas que se utilizan para evaluar la fortaleza de la marca y el conocimiento que hoy tienen los postulantes de los productos de la empresa. Es un campo prometedor desarrollar herramientas cuantitativas que, permitan conocer la imagen que los postulantes tienen de la empresa como empleador. Sería un primer paso para orientar mejor las decisiones de reclutamiento y selección sobre la base de información confiable y diferenciada para cada empresa.




Collins, C. (2007) The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers' employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology 92(1):180-190. Disponible en http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=2006-23339-013 y en
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/45 de (11 de Septiembre de 2008)

Not What, Not How, but Who? Western Companies Face a Worldwide Talent Crunch. Publicado el 22 de Septiembre en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2056 (23 de Septiembre de 2008).

Escuelas de Negocios modifican su curriculum para adaptarse a requerimientos de las empresas

La revista América Economía publicó a fines de Agosto su ranking de las mejores escuelas de negocios de América Latina el que, por segundo año consecutivo, es encabezado por la Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Este año, destaca el artículo los esfuerzos de las escuelas por involucrarse cada vez más en la generación de emprendimientos reales, ya sea a través de la creación de empresas mediante incubadoras o el registro de patentes industriales nacidas de sus laboratorios de investigación.
Este interés por mostrar que las universidades no sólo saben enseñar sobre negocios, sino que también cómo hacerlos, tiene su origen en una crítica frecuente que realizan las empresas que reciben a sus egresados. Esto es válido tanto para Latinoamérica como en Estados Unidos.
Un artículo de la revista Chief Executive señala el creciente desencanto de las empresas con los egresados de los MBA estadounidenses. La lista de reparos incluye, entre otras, habilidades poco desarrolladas y falta de herramientas relevantes para la realidad que se vive en las empresas. También indica los cambios que se están llevando a cabo en Yale, Stanford, Duke y el MIT para dar respuesta a la inquietud.
Como complemento, un escrito publicado en Enero en Business Week, señala los ajustes que está llevando a cabo la Universidad de Columbia al modo como se enseña en su programa de MBA. Criticando el “método de caso”, la universidad ha desarrollado un sistema llamado “decision brief” que pretende simular la toma de decisiones del mundo real, con información incompleta. El impacto ha sido tal que incluso en Harvard, la escuela que creó el estudio de caso como formato de enseñanza, es tema de debate.
Finalmente, Universia indica que la demanda por conocimientos y habilidades relevantes en el “mundo real” se extiende también a las carreras de pre-grado en Chile
Al parecer, a medida que las empresas enfrentan mercados más complejos, compiten a nivel global y se ven obligados a enfrentar contextos inciertos, comienzan a buscar profesionales capaces de adaptarse rápidamente. Mientras mayores demandas enfrentan, mayor es su interés por incorporar personas que ya tengan las competencias que permitan disminuir su tiempo de adaptación. Eso origina a su vez demandas hacia las universidades en general, y las escuelas de negocio en particular. Queda por ver si éstas van a poder responder a las expectativas para apreciar cuales competencias van a poder “comprar” las empresas y cuáles van a tener que “fabricar”.
Sin duda, una buena sintonía entre las entidades que entregan profesionales al mercado y aquellas que los reciben es deseable. En apariencia, todos ganan; los egresados adquieren empleabilidad, las universidades tienen nuevos argumentos para atraer estudiantes y financiamiento, mientras que las empresas reciben trabajadores que requieren menos entrenamiento para ser completamente productivos. Sin embargo, acentuar esta tendencia implica nuevos desafíos para la libertad intelectual y análisis crítico que las universidades tradicionalmente han luchado por mantener. En una época en que las empresas financian infraestructura e influyen en las líneas de investigación y docencia, es necesario reforzar mecanismos que eviten la cooptación de las entidades y que garanticen la autonomía para continuar desarrollando temas con independencia, aun cuando no sean del completo gusto de las empresas y de los grupos de interés que las representan.
No debiera haber problemas en que una empresa productora de combustibles patrocine una cátedra con su nombre u opine sobre los conocimientos relevantes para las futuras generaciones de ingenieros, en la medida en que ello no signifique comprometer el análisis que la universidad realiza del calentamiento global o el impacto de combustibles fósiles en la contaminación.

Gloeckler, G. (2008, Febrero 4). The Case Against Case Studies. How Columbia's B-school is Teaching MBAs to Make Decisions Based on Incomplete Data. Business Week. [en línea]. Vol. 4069, pp 66. Disponible en http://www.businessweek.com/ [2008, 16 de septiembre]

Pellet, J. (2007, Julio / Agosto). Fixing the Flawed MBA. Chief Executive. [en línea] N° 227. Disponible en http://www.chiefexecutive.net/ [2008, 16 de septiembre]

Procedimientos equitativos de seleccion ayudan a la deteccion de talentos

Cuando la trombonista Abbie Conant recibió una invitación para participar en una audición en la Munich Philharmonic su sorpresa fue doble. Por una parte, era la primera carta que recibía luego de postular a once posiciones similares en igual número de orquestas alemanas. Conant, que para 1980 había terminado su formación de postgrado y ocupaba el puesto de solista en la Royal Opera de Turín, finalmente no fue invitada a participar en otro proceso de selección ese año.
El segundo elemento que llamó su atención fue que la carta era dirigida al “Señor” (Herr) Abbie Conant.
Luego de una primera ronda en la que los postulantes tocaron detrás de un biombo para que los jueces pudieran evaluar la calidad del ejecutante, Conant fue elegida por toda la orquesta. Por ello finalmente fue contratada, a pesar de la oposición del recién llegado director Sergiu Celibidache que, probablemente debido a que aún estaba negociando su contratación, no pudo imponer su voluntad y cambiar la opinión del resto de la orquesta.
Luego de su año de prueba, Conant comenzó a tener problemas. Fue removida de su puesto como trombón solista sin existir ningún juicio negativo a su desempeño. El director, en una conversación privada, admitió que para él, el problema era que el puesto debía ser ocupado por un hombre. Se sucedieron una serie de juicios, que se prologaron por largos seis años, en los que finalmente la trombonista logró primero recuperar su puesto como solista y luego que su sueldo fuera acorde con esa posición. Estos juicios incluyeron testimonios de sus compañeros, directores invitados, evaluaciones de expertos de la capacidad (musical y pulmonar), así como la participación activa de la ciudad de Munich, en tanto empleador.
Conant estuvo en la Munich Philharmonic por 13 años, 11 de los cuales estuvo en algún tipo de litigio con su empleador. Por cierto, fue la última vez que la orquesta utilizó un biombo para seleccionar a sus músicos.
La historia de Abbie Conant aparece en el libro “Blink” de Malcom Gladwell y su trabajo como solista puede ser comprado en tiendas como Amazon. Independiente de los ribetes sexistas, lo sucedido con Conant es un excelente ejemplo sobre cómo los prejuicios pueden afectar la toma de decisiones en el proceso de selección, así como de la manera como pueden ser disminuidos o controlados. Conant ha sido reconocida a nivel internacional por su calidad interpretativa por diferentes críticos, directores y por sus colegas trombonistas. Probablemente su talento no se habría desplegado del mismo modo si es que no hubiera tenido la oportunidad de presentarlo en un proceso de selección centrado sólo en la capacidad de los postulantes.
Los prejuicios son creencias difíciles de cambiar, en parte porque están asociados a un conjunto de justificaciones y explicaciones que simplifican la tarea de entender un mundo variado y complejo. Los procesos de selección deben asegurar que las decisiones de contratación se basen en criterios relacionados con el desempeño objetivo de las personas, evitando los prejuicios asociados a factores como el género, apariencia física, raza, nacionalidad, religión, origen social o edad.

El largo recorrido de Abbie Conant en la Munich Philharmonic demuestra el impacto que tiene el diseño de sistemas de selección en la captura de talentos. La inclusión de sistemas de postulación ciega genera condiciones para que identificar talentos genuinos y, finalmente, para que utilizar totalmente el potencial humano de una sociedad. Si los talentos no son protegidos es muy probable que permanezcan anónimos.

Independiente de los avances legales para asegurar igualdad de oportunidades, existe un ámbito profesional por abordar, bajo la forma de regulaciones y orientaciones gremiales sobre cómo diseñar y realizar procesos de selección equitativos.



Gladwell, M. (2005) Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company. ISBN: 0-316-17232-4. 277 págs.

Goldin C., Rouse C. (2000) Orchestrating Impartiality: The Impact of "Blind" Auditions on Female Musicians. The American Economic Review, 90 (4) Sep.: 715-741. Bajado de internet desde http://www.faculty.diversity.ucla.edu/search/searchtoolkit/docs/articles/Orchestrating_Impartiality.pdf

Felicidad y Recursos Humanos II

Los profesores Jaime Napier y John Jost, de la New York University, acaban de publicar en la revista Psychological Science un artículo en el que dan cuenta de 3 estudios realizados para analizar la relación entre felicidad y orientación política. En ellos, además de confirmar que los conservadores (o "derecha") tienden a reportar mayores indicadores de bienestar que quienes se identifican con posturas liberales (o "izquierda"), pusieron a prueba diferentes explicaciones para el fenómeno.
Más allá de las explicaciones planteadas anteriormente, y que ligaban felicidad con ciertas variables demográficas (edad, educación, sexo, religiosidad y estado marital), los resultados encontrados sugieren que el conservadurismo podría funcionar como una "teoría de justificación del sistema", al plantear una amplia gama de racionalizaciones sobre las instituciones sociales, económicas y políticas que justifica el status quo. Estas harían que, por ejemplo, la desigualdad fuera vista con ojos menos críticos, o incluso la pudieran explicar o justificar.
Si bien los autores consideraron evidencia de 10 países, uno de los aspectos más interesantes del estudio tiene relación con el análisis que realizan de los 30 años que van desde 1974 hasta 2004 y la relación que realizan entre inequidad, medida con el coeficiente de Gini, y los indicadores de felicidad.
Durante esos años, la distancia entre ricos y pobres ha aumentado en EEUU. Los indicadores subjetivos de felicidad han disminuido en el mismo período. Sin embargo, la distancia en la felicidad entre conservadores y liberales ha aumentado. Es decir, la creciente inequidad está asociada con una mayor disminución en la felicidad entre los liberales que entre los conservadores. La evidencia sugiere que esto sucede porque las personas de pensamiento liberal no tienen racionalizaciones que ayuden a ver la inequidad bajo una luz positiva o, a lo menos, neutra.
Resulta tremendamente provocador llevar estos datos a nuestro país, en especial la relación entre igualdad y felicidad. Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo (y de salud en particular) son de los mejores en américa latina.
Durante los últimos años, una serie de movimientos han llamado la atención de los medios de comunicación y de las autoridades, apareciendo todavía como fenómenos aislados pero especialmente radicales. En ellos, grupos cada vez más organizados protestan contra diferentes elementos del orden social, económico y político; escolares, contratistas de empresas mineras y activistas de la zona de la Araucanía comparten su disconformidad con el funcionamiento de una sociedad donde cada vez las distancias entre sus miembros aumentan. Los hallazgos de Napier y Jost pueden dar pistas para explicar de una manera integrada estos fenómenos hasta ahora desconectados, viéndolos ahora como parte de una radicalización derivada o influida por el aumento en la distancia entre ricos y pobres.
Desigualdad podría venir junta con altos niveles de infelicidad y, eventualmente, con violencia social. Una conclusión como ésta debiera llevar a la acción no sólo a las autoridades políticas, sino que también debiera provocar a que los diferentes segmentos profesionales y técnicos se pregunten por su aporte. En el caso de quienes definen políticas de gestión de personas, éste debiera traducirse en revisar el modo como dichas políticas contribuyen a promover una verdadera igualdad de oportunidades en el mundo del trabajo, en especial en relación a las prácticas de selección, promoción, entrenamiento y desarrollo.


Napier, J., Jost, J. (2008) Why are conservatives happier than liberals?. Psychological Science, 19 (6): 565-572. ISSN 0956-7976

Vicente, B., Kohn, R., Saldivia, S., et al. (2007). Carga del enfermar psíquico, barreras y brechas en la atención de Salud Mental en Chile. Revista Médica de Chile [online], 135 (12): 1591-1599. <http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-98872007001200014&lng=e&nrm=iso>. ISSN 0034-9887.

Jornada de 4 dias para empleados publicos

Los altos costos energéticos no sólo golpean a Chile. En pleno verano del hemisferio norte, el estado de Utah se conviertió en agosto en el primer estado que adopta un semana de 4 días. De esta forma, casi 17000 empleados estatales extenderán su jornada laboral de lunes a jueves, a cambio de lo cual cerrarán el día viernes. Todo esto, dentro de la iniciativa "Working 4 Utah".

La revista Workforce señala que, si esta experiencia tiene éxito y logra superar las dificultades iniciales, podría ser replicada en estados como Minessotta, Oklahoma, Virginia y Arkansas.

A través de Working 4 Utah, el gobernador Jon Huntsman espera lograr ahorros en combustible y aire acondicionado, afectar el medio ambiente, al reducir el número de automóviles y ofrecer un horario extendido a los ciudadanos que necesitan utilizar los servicios estatales (detalles de los beneficios esperados en el sitio del Gobierno Estatal de Utah).

"Utah adopts four-day week, other states likely to follow" escrito por Jessica Marquez. Workforce Management, 87 (12). Julio 14, 2008; págs. 1 y 3. ISSN 1092-8332

Un resumen del artículo impreso apareció anticipadamente en la versión on line de la revista.

Cómo contratar evitando la discriminación arbitraria

Un par de artículos de la revista Workforce nos recuerdan las exigencias que deben cumplir las empresas de otros países para que los procesos de selección de personas cumplan con todo lo establecido legalmente para evitar la discriminación arbitraria. En especial, considerando que tanto las entrevistas como los diferentes formularios utilizados en las fases previas a la contratación pueden ser mal usadas para limitar o negar oportunidades de empleo a mujeres, inmigrantes, personas de la tercera edad u otros integrantes de grupos vulnerables o protegidos. Como criterio general, se deduce que una pregunta resulta inapropiada cuando solicita información no relacionada directamente con las tareas o requisitos del cargo y denota cierta preferencia arbitraria o sesgada en contra de tales grupos.
Algunos ejemplos de preguntas consideradas inapropiadas para ser realizadas durante entrevistas de selección:

• ¿Cuál es su estado civil?
• ¿Cuántos hijos tiene?
• ¿Tiene pensado tener hijos?
• ¿Con quién piensa dejar a sus hijos cuando trabaje? (Sï se pueden hacer preguntas relacionadas con la disponibilidad para el trabajo, como por ejemplo ¿Puede trabajar fines de semana? ¿Hay tiempos específicos en los que usted no puede trabajar? ¿Tiene otras responsabilidades que pudieran interferir con requerimientos del trabajo, como viajar fuera de la ciudad?)
• ¿En qué país nació? ¿En qué país nacieron sus padres?
• ¿Cuál es su idioma nativo? (A menos que el dominio de un idioma sea requisito para realizar el trabajo)
• ¿Cuánto mide? ¿Cuánto pesa?
• ¿Ha sido arrestado?
• ¿Vive en una casa propia o arrendada?
• ¿Qué edad tiene? (A menos que por ley se establezcan requisitos de edad para el trabajo. Del mismo modo, los avisos sesgados hacia determinadas edades no están permitidos, como señalar que se buscan “recién titulados”)
• ¿Va a la iglesia? ¿Profesa alguna religión? ¿Cuál?
• ¿Es ciudadano nacido en este país? (Sí se permite preguntar si tiene permiso para trabajar en el país?
• ¿Tiene alguna minusvalía?
• ¿Cuántos días de licencia se tomó con su anterior empleado?
• ¿Está tomando algún remedio actualmente? (Por el contrario, sí se puede preguntar sobre el consumo actual o pasado de drogas ilegales)
• ¿Ha tenido problemas de alcoholismo? (El alcoholismo es una condición protegida por la legislación)
• ¿Ha sido evaluado psiquiátricamente?
• ¿Está comprometida o pololeando?
• ¿En qué año salió del colegio (instituto, universidad)?
• ¿Tiene miembros de la familia que han trabajado o trabajen aquí? (Si bien el nepotismo o contratación de familiares no es ilegal, sí lo es en tanto genere un efecto en las mujeres u otras minorías protegidas)
• ¿A qué clubes u organizaciones usted pertenece? (Sí está permitido preguntar por membresía en asociaciones de tipo profesional)
• ¿Cuál es su raza?
• Solicitar una foto previamente a la contratación debe evitarse, si bien cuando la persona es contratada puede solicitársele una por motivos de identificación

Muchas de estas preguntas son comúnmente utilizadas por entrevistadores en Chile, afectando la equidad de muchos procesos de selección, e incorporando en el proceso variables poco relacionadas con las tareas específicas del cargo.


Tomado de "The hiring process: A primer of legal do's and dont's" de Chad Layton para la Revista Workforce, Marzo 2008 y de "Interview Questions: Legal or Illegal?", de Deanna G Kucler. Ambos, bajados de internet el 17 de Agosto de 2008.

Fabricar o comprar competencias y su impacto en la educación profesional

Uno de los dilemas básicos de la gestión estratégica de personas es si las competencias individuales requeridas para el éxito del negocio son adquiridas en el mercado a través de la contratación de quienes ya las poseen o si son desarrolladas en quienes ya forman parte de la organización. Esta decisión es conocida como el dilema “fabricar v/s comprar” (Hax y Majluf, 1997).

En principio, cada opción implica costos y beneficios; por una parte fabricar competencias involucra entrenamiento y tiempo, por otra parte comprarlas en el mercado implica gastos en contratación y en salarios. Si un reporte preliminar citado en el newsletter http://knowledge.wharton.upenn.edu/ , de la escuela de negocios de la Universidad de Pennsylvania es cierto, habría algunos factores que considerar en esta decisión. El artículo, llamado “The Hiring Dilemma for High-tech Firms: 'Make vs. Buy'” y publicado en Noviembre del 2005, cita una investigación realizada por el staff del U.S. Census Bureau en conjunto con académicos de varias universidades, en una muestra de empresas de alta tecnología.

En resumen, el reporte plantea que las empresas con altas tasas de inversión en investigación y desarrollo se benefician de prácticas como múltiples vías de ingreso a la organización, baja rotación e incentivos por desempeño. Es decir, tienen más probabilidades de implementar sistemas de recursos humanos consistentes con la compra de competencias. Por su parte, las empresas con menos inversión en investigación y desarrollo tienen más probabilidades de implementar sistemas consistentes con la fabricación interna de competencias.

Empresas con ciclos de vida de producto cortos están asociadas a altos niveles de inversión en I+D, demandando una mezcla de ingenieros que dominen las nuevas tecnologías. Ciclos de vida largos, por su parte, se vinculan a bajos niveles de I+D, confiando las empresas en una fuerza de trabajo experimentada que permiten administrar bien los costos, mejorar la calidad y mantener la vida del producto.

Si este reporte (que los autores consideran preliminar y muy incompleto) refleja en algo lo que sucede en las empresas, la tendencia es que mientras más reducido es el ciclo del producto las empresas adoptarán más el enfoque de comprar competencias en el mercado. Si en general podemos suponer que más y más empresas enfrentan mercados altamente cambiantes, con innovaciones tecnológicos frecuentes y radicales, podríamos suponer que cada vez más empresas de diversas industrias tenderán a optar por comprar las competencias en el mercado, en vez de desarrollarlas internamente.

Otro camino sería que las empresas comenzaran a realizar planificaciones más cuidadosas de la fuerza de trabajo, como la que plantea Peter Cappelli, director del centro de Recursos Humanos de Wharton, en su libro “Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty”. Capelli plantea que la planificación de las competencias y del talento debiera adoptar conceptos de la logística, en especial aquellos derivados del “just in time”.

Campbell, autor del estudio en empresas tecnológicas citado por Knowledge@Wharton, es más de la primera idea y predice que más y más empresas tenderán a adoptar un enfoque de comprar competencias, en tanto las exigencias del entorno cambien con rapidez y no cuenten con el tiempo para desarrollar esas competencias internamente. Hace sentido este planteamiento, especialmente si consideramos que cerca del 84% de los jefes estiman que no tienen tiempo para desarrollar a las personas, como señaló recientemente la revista inglesa People Management.
Si esta tendencia a comprar competencias en el mercado se fortalece, es probable que aumente la presión de las empresas hacia las universidades y centros de educación por recibir profesionales y técnicos listos para producir, generando interesantes oportunidades para la industria de la educación.


Hax, A., Majluf N. (1997) Estrategias para el Liderazgo Competitivo, de la visión a los resultados. Ediciones Dolmen S.A. Santiago, Chile.

Prácticas de HR: Causa o indicador del éxito organizacional

El congreso de Personas y Organización de Icare debe ser la reunión más masiva de expertos de Recursos Humanos que se realiza en Chile. Este año se realizó bajo el título de Sensatez y Sentimientos, tomando prestado el nombre de la película que (hace 12 años ya) ganó un premio de la Academia .
En un entorno en el que predominaron las experiencias personales y las apelaciones emocionales antes que evidencia empírica sistematizada, una de las pocas presentaciones que escapó a esa tendencia fue la de Rodrigo Garib, director de Great Place to Work Institute Chile. Garib, además de dar a conocer buenas prácticas de empresas que han sido incluidas en el ranking del instituto, se refirió al estudio "Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices", realizado por Alex Edmans, de la Universidad de Wharton.
Edmans encontró que las firmas identificadas por la revista Fortune como “las mejores compañías para trabajar en América” tuvieron el doble de rentabilidad que el promedio de mercado. Aprovechando los registros históricos, encontraron evidencia de correlación positiva entre satisfacción (medida por las encuestas Great Place to Work) y el retorno para el accionista, especialmente entre los años 1998-2005.
Para ello creó 4 portafolios diferentes, donde registró el desempeño financiero de las empresas del listado (ya sea que hubieran estado uno o varios años) y los comparó con portafolios equivalentes en términos de industria y otras características.


El resultado fue que las empresas que aparecen en el listado tienen un mejor desempeño financiero en el largo plazo. Para explicar esto Edmans se plantea 4 hipótesis alternativas:
· La satisfacción de los trabajadores causa el retorno superior de as acciones
· La satisfacción de los trabajadores es irrelevante en el valor para el accionista, y el alto retorno se deriva de reacciones irracionales del mercado
· Las expectativas de retornos superiores en el futuro causa una mayor satisfacción de los trabajadores
· No hay relación causal en ninguna dirección, sino que una tercera variable causa ambas.
Según el reporte, si bien los resultados son consistentes con la primera, aún no se pueden descartar explicaciones alternativas, en especial la última. La segunda es menos probable porque las compras y ventas irracionales tienden a ser acotadas en el tiempo y no abarcar períodos tan largos. Para la tercera, por su parte, juega en contra el hecho de que el nivel de información dentro de la compañía no suele ser, en términos globales, demasiado diferente del disponible públicamente.
Adicionalmente, no favorece a la primera hipótesis el tamaño y tipo de la muestra (sólo empresas del lado derecho de la distribución normal), que muchos de los eventuales efectos de la satisfacción pueden ser invisibles por años y que, como la participación en el GPTW es voluntario, es posible que haya empresas que no quieran participar, ya sea porque ya tienen una fuerte reputación de buen trato o no necesiten la opinión de un tercero.
Más allá de la eventual relación causal entre ambos, la pregunta de si el mercado accionario captura correctamente el valor de los activos intangibles. Según el autor, al parecer los datos confirman cierta miopía de parte de los inversionistas. Peter Capelli, en su columna para Human Resource Executive y comentando el reporte de Edmans, su colega en Wharton, se pregunta porqué los inversionistas no han puesto suficiente atención a la información contenida en el ranking.
Los inversionistas, explica Capelli, quieren predecir precios futuros de la acción; por lo tanto una compañía que tiene un gran desempeño y todos saben que tiene un gran desempeño ya tiene un precio alto. Una compañía que tendrá un gran desempeño a futuro y todos saben que lo tendrá también ya tiene un precio alto.
Una pista puede derivarse de los estudios derivados del Estudio Longitudinal de la Primera Infancia, realizados por el Departamento de Educación de Estados Unidos y publicados por Levitt y Dubner en Freakonomics. En investigaciones sobre el rendimiento académico, se encontró que un alto número de libros en la casa correlaciona con buen rendimiento académico. Sin embargo, esto no es porque el primero sea la causa del segundo, sino que porque el primero es un indicador del segundo, existiendo una serie de factores complementarios que sí pueden explicar el rendimiento académico (inteligencia de los padres, nivel educacional, ingresos familiares). Si las prácticas de recursos humanos son indicadores de un buen desempeño, y no una causa, eso explicaría que los inversores no las consideren al momento de definir sus estrategias de inversión. En efecto, si pertenecer a las mejores compañías para trabajar es sólo una faceta más de otros elementos que sí explican un mejor desempeño, es altamente probable que los inversores ya tengan indicios de esos elementos, por lo tanto el eventual futuro desempeño ya está incorporado en el precio de la acción.
El profesor Mozaffar Khan, del Massachusetts Institute of Technology, plantea las siguientes soluciones adicionales; utilizar encuestas más amplias o realizar una propia, reconociendo los problemas de generalización. Por otra parte, para las explicaciones alternativas que no han sido descartadas (ej. externalidades posteriores como el efecto de la publicidad de aparecer en el reporte), considerar medidas alternativas de desempeño y otros portafolios. De esa forma, indica es posible contar mejor una historia más clara y seguir descubriendo si existe una ruta satisfacción – productividad – desempeño.


Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7 de Agosto de 2008

Freakonomics y la sabiduría convencional

Un poco tarde terminé de leer Freakonomics, el libro que tanto diera que hablar el 2006. Planteando preguntas que desafían el sentido común, los autores tienen una gran preocupación por describir comportamientos antisociales desde el punto de vista de los incentivos que las personas tienen para realizarlos. Se pasean por profesores que engañan en exámenes nacionales, luchadores de sumo, traficantes de crack, corredores de propiedades y el Ku Klux Klan, entre otros. Gran parte de lo atractivo del libro reside en la capacidad del economista Steven Levitt para plantear preguntas originales (y políticamente incorrectas, en la mayoría de las veces).
Este enfoque iconoclasta llama la atención y aplicarlo al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y renovador a la vez.
Entre otros, citan a John Kenneth Galbraith, que acuñó el concepto de “sabiduría convencional”;
“asociamos la verdad a la conveniencia, a lo que mejor concuerda con nuestro interés, bienestar o promesas personales para evitar grandes esfuerzos o los pocos gratos trastornos de la vida. También hallamos bastante aceptable lo que en gran medida contribuye a aumentar la autoestima” (p. 89)
Las conductas sociales y económicas, continúan, “son complejas, y comprender su carácter resulta mentalmente agotador. Por lo tanto, nos aferramos, como si de un bote salvavidas se tratase, a aquellas ideas que representan nuestra comprensión de las cosas” (p. 90)
Las sabiduría convencional ha de ser simple, práctica, cómoda y reconfortante, aun cuando no necesariamente cierta.
No porque la sabiduría convencional nos diga que algo es cierto, señalan los autores, debemos aceptarlo. No debemos frenarnos a realizar preguntas difíciles sólo porque puedan parecer impopulares o porque las respuestas podrían ir en contra de nuestro sentido común.
Aplicar esta noción al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y llevarnos a direcciones insospechadas. El sentido común nos indica que las personas deberían ser importantes para el logro de los resultados organizacionales. Mucho se ha escrito al respecto y, a pesar de que aún no hayamos sido capaces de explicar con un modelo único y probado cómo esto sucede, todavía muchos lo siguen creyendo casi como dogma de fe. Pensemos por un momento qué sucedería si esta afirmación fuera sólo una pieza más de sabiduría convencional. Después de todo, somos personas y resulta gratificante pensar que somos importantes, sino fundamentales, en el éxito del mundo (y por extensión de una empresa). Para qué decir de todos los expertos y profesionales que durante años nos hemos concentrado en mejorar la gestión de recursos humanos; descubrir que nos hemos dedicado a algo que realmente no merecía la pena podría ser devastador para nuestra autoestima (y probablemente nos haría temer por nuestro futuro económico, por cierto). Por decirlo de algún modo, somos parte interesada en que la respuesta a la pregunta sea en una determinada dirección.
Es posible por lo tanto, que sólo nos interese confirmar lo que ya suponemos (y que es más conveniente para nuestros intereses). Si esto fuera así, tenderíamos a evitar la información que invalida nuestra creencia y haríamos preguntas de un modo tal que mayoritariamente obtuviéramos datos que la confirman. Privilegiaríamos concentrarnos en descubrir evidencia sobre el impacto de las personas en el desempeño de las organizaciones, y pasaríamos por alto los indicios que hablen de otros factores. Por ejemplo, imaginarse un experimento hipotético donde compitan un equipo de excavadores altamente motivados armados con palas versus un equipo
Preferiríamos quedarnos en juicios generales y políticamente correctos (como decir que el capital humano es el recurso más importante) en vez de comprobar bajo qué circunstancias pueden ser más o menos acertados para predecir resultados específicos. Ignoraríamos las anomalías y los casos que no son correctamente explicados por nuestro modelo, por ejemplo las organizaciones que, en materia de gestión de personas, hacen todo lo contrario a lo que los expertos recomiendan y que aún así son exitosas. Por el contrario, nos concentraríamos en estudiar empresas exitosas y que además tengan las prácticas que recomendamos, sin preguntarnos si, a lo mejor, esas firmas habrían igual alcanzado el éxito, con o sin nuestros sistemas.
Puede que estas afirmaciones, aun cuando hipotéticas, sean un poco mezquinas. Mucha gente se ha dedicado a estudiar muy seriamente lo que se ha llamado gestión estratégica de recursos humanos y los progresos han sido espectaculares en los últimos años (Schuler y Jackson, 2005). Aún así da la impresión que no nos hemos tomado en serio la posibilidad de que la importancia de las personas sea algo distinto a lo que nuestras creencias, valores y formación nos hace presuponer. Avanzar en detectar las sutilezas del funcionamiento dentro de las organizaciones, ponderar las situaciones en que el accionar de las personas es realmente desequilibrante (y cuáles no) y sobre todo, predecir resultados en función del modo como las personas son gestionadas, será la labor de los próximos años.

Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4

Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008

Felicidad y Recursos Humanos

¿Qué tiene que aportar la búsqueda de la felicidad a las investigaciones sobre el impacto de los recursos humanos en las organizaciones?. Durante los últimos años se ha venido desarrollando el área de estudio de la psicología positiva, encargada de encontrar evidencia y tratar de responder preguntas sobre el origen de la felicidad y las variables que afectan el bienestar. (Desde el año 2006 se publica The Journal of Positive Psychology).
Uno de los hitos de la psicología positiva han sido las investigaciones realizadas por Sonja Lyubomirsky, Ph. D de la Universidad de Stanford y docente de la University of California, Riverside. Junto a su equipo, logrado obtener pistas valiosas de la relación entre la felicidad y el éxito, entendido éste como el logro de recursos valorados por la sociedad. Antes de las investigaciones recopiladas por Lyubomirsky, se asumía que el éxito hace a la gente más feliz. Esto, debido a las altas correlaciones encontradas entre indicadores de felicidad y la obtención o posesión de esos recursos o cualidades (como el matrimonio, ingresos, salud mental y longevidad). Que todas estas variables se den en conjunto, se suponía, era porque había una relación causal, donde la felicidad era el efecto o la consecuencia de haber logrado características apreciadas.
Lyubomirsky pensaba que valía la pena preguntarse si la relación podía ser a la inversa, es decir que el bienestar o las emociones positivas pueden llevarnos al éxito. Para ello realizaron un interesante diseño experimental para intentar probar la relación causal entre la felicidad, entendida como la propensión a experimentar emociones positivas en el largo plazo y el éxito.
El diseño experimental incluía 5 pruebas empíricas del modelo conceptual, las que están presentadas en el siguiente diagrama.

Las investigaciones de Lyubomirsky han generado un gran impacto en la psicología positiva y basaron el libro “The how of Happiness", donde la psicóloga presenta pistas sobre cómo las personas podemos obtener y prolongar las emociones positivas asociadas con la felicidad.
Si todo eso representa un avance sustantivo o no en la ancestral búsqueda de la felicidad queda todavía por verse. Ahora, ¿qué tiene que ver con la gestión de personas?. Además de que nos puede llevar a la hacernos preguntar el rol de las prácticas de recursos humanos en lograr la felicidad de las personas, hay un interesante aporte metodológico del proceso llevado a cabo por Lyubomirsky que puede ser replicado en el esclarecimiento de la caja negra de recursos humanos.

Al igual que en relación al problema de la felicidad y el éxito, en gestión de personas tenemos variables que repetidos estudios han encontrado correlacionadas, pero cuya relación causal no ha sido completamente aclarada. Corresponde a la relación repetida entre algunas prácticas de gestión de personas y resultados organizacionales positivos.
Tradicionalmente se ha tratado de entender que esta asociación implica algún tipo de influencia de las prácticas en la consecución de los objetivos organizacionales. Sin embargo, como entre otros Stiles y Kulvisaechana (2003) han planteado, asumir esa causalidad es engañoso ya que perfectamente la relación podría ser inversa, es decir que los buenos resultados organizacionales sean los que permitan, por ejemplo, entregar ciertos beneficios, financiar mejores entrenamientos, incrementar condiciones laborales o tener sistemas de compensaciones de ciertas características. Esta “ambigüedad causal” es un problema en la gestión de personas tal como lo fue en la asociación entre felicidad y éxito. Y probablemente lo seguirá siendo si los diseños experimentales continúan limitándose a estudios correlacionales. Un ejemplo, la investigación de Edmans (2008) que asoció el valor de mercado de las empresas que fueron calificadas dentro de los mejores empleadores de acuerdo al estudio Great Place to Work.

La investigación en recursos humanos podría beneficiarse de la experiencia de Lyubomirsky si incorporara nuevas pruebas empíricas de la asociación gestión de personas – resultados organizacionales. Una opción sería realizar diseños longitudinales en los que se observen en paralelo la evolución de las decisiones en materias de recursos humanos y los indicadores de las empresas. Sería interesante evaluar, por ejemplo, si en la práctica las empresas, adoptan esas prácticas a medida que van teniendo éxito, antes de obtenerlos y sólo una vez que son exitosas mejoran las condiciones de trabajo, aumentan el entrenamiento o mejoran los salarios.
Otra opción sería buscar situaciones similares a una condición experimental que pudieran rastrear la implementación de prácticas como las HPWS y su resultado efectivo.
Un salto cualitativo en el debate al interior de la disciplina, similar al que se llevó a cabo al interior de la psicología positiva, se originará cuando finalmente se enriquezcan los diseños metodológicos y se avance en nuevas maneras de probar empíricamente la esquiva relación causal personas – resultados organizacionales.

Edmans, Alex, "Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices" (June 23, 2008). Bajado desde la web el 25 de Julio de 2008 desde http://ssrn.com/abstract=985735

Lyubomirsky, S., King, L. A., & Diener, E. (2005). The benefits of frequent positive affect: Does happiness lead to success? Psychological Bulletin, 131, 803-855. Bajado desde http://www.apa.org/pubs/journals/releases/bul-1316803.pdf el 28 de Julio de 2008. Disponi

Stiles, P., Kulvisaechana, S. (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Working Paper, Judge Institute of Management, University of Cambridge. Bajado desde la web el 27 de Julio de 2006 desde http://www.berr.gov.uk/files/file38844.pdf