Modelo de competencias: Una moda pasajera?

Foto: RMIT University

Los principios de los noventa fueron especialmente prolíficos para el management, surgiendo una serie de conceptos y técnicas que prometían mejoras sustantivas en los resultados de las organizaciones. Reingeniería, Calidad Total, Globalización, Outsourcing fueron sólo algunas de las metodologías y aplicaciones que en esos años fueron planteadas primero por consultores y docentes, pero luego adoptadas de manera entusiasta por ejecutivos de todas las industrias.

Esta avalancha de sistemas y métodos se dio en paralelo a un interés académico por averiguar qué diferencia una moda pasajera en el management, de una práctica que se logra integrar al cuerpo teórico permanente de la disciplina. A partir de los estudios de Eric Abrahamson (1991) se comenzó a reconocer que las modas seguían un ciclo predecible;

• un período inicial de latencia,
• la presentación de casos aislados pero en apariencia exitosos, que generan un creciente interés por la utilización del concepto
• Lo anterior genera una rápida promoción de más experiencias,
• seguido luego una fase de estabilización que se origina en dos fenómenos paralelos;
• la aparición de críticas que comienzan a desacreditar la técnica y
• la disminución del lenguaje promocional, lo que finalmente causa un abandono extendido.

Miller et al. (2004) incluso lograron graficar este ciclo al estudiar la evolución de las menciones de diversos conceptos y métodos a lo largo de los años en publicaciones de interés académico. De esta manera, establecieron que las modas del management se diferencian de los clásicos no sólo por su rigor conceptual y relevancia práctica, sino que también porque el interés por ellas se desvanece en el tiempo.

Cada vez que una nueva teoría o aplicación toma cierta relevancia en la gestión de personas sería razonable que hubiera cierto escepticismo sobre si estamos frente a una moda pasajera o un concepto que hará una contribución duradera. Sería no sólo una práctica saludable, sino que porque varios conceptos que provienen o están relacionados con el capital humano han sido nominados como potenciales modas; inteligencia emocional, evaluaciones en 360° y empowerment, por nombrar algunos.

El uso de modelos de competencias cumple con varios requisitos que la hacen interesante para realizar la prueba; es una teoría cuya utilización ha crecido con el tiempo y contiene una promesa basada en una afirmación simple pero poderosa; que permite identificar los aspectos individuales que causan el desempeño excelente en un puesto de trabajo. Adicionalmente, la utilización de modelos nacionales de competencias que potencialmente impactan a millones de personas aumentan la relevancia de hacerse la pregunta y ponderar críticamente la evidencia a favor y en contra de ella.

Para ello se podrían replicar los métodos de los pioneros en el estudio de las modas en el management. Tomando como base la experiencia de Miller et al. (2004), que estudió las publicaciones a lo largo de 15 años, se realizó un análisis de la presencia del modelo de competencias en libros cubriendo un período de 7 décadas. Para ello se utilizó Ngran Viewer, herramienta de Google Books que busca conceptos y frases en los corpus de libros de una base de datos compuesta por millones de libros indexados.

Para hacer una comparación ajustada se incorporaron conceptos y teorías que la investigación original había identificado como modas; calidad total, reingeniería y downsizing, y uno que para Miller estaba en camino de convertirse en un concepto duradero (outsourcing). Los resultados muestran una tendencia muy similar al estudio de hace diez años para los conceptos considerados inicialmente. La tendencia registrada los años posteriores a esa publicación, muestra una tendencia decreciente de acuerdo a las predicciones de los estudiosos de la moda en el management.

¿Qué dice del modelo de competencias? Primero, que el interés por las competencias ha crecido gradualmente en el tiempo; luego de un aumento a principios de los años 70, las menciones en publicaciones se mantuvieron relativamente estables por cerca de 15 años, para luego alcanzar una segunda alza, acompañada de una meseta que ha durado cerca de 10 años. En esto se diferencia de los rápidos auges que vivieron modelos como la reingeniería y la calidad total, que tuvieron su peak por unos cortos años. El modelo de competencias, en su fase actual, lleva casi una década y, al parecer, gozará de buena salud por varios años más.

Abrahamson, E. (1991) Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. The Academy of Management Review 16 (3): 586-612

Abrahamson, E. & Eisenman, M. (2008) Employee-management Techniques: Transient Fads or Trending Fashions?. Administrative Science Quarterly 53 (4): 719–744

Miller, D. et al. (2004) How to detect a management fad—and distinguish it from a classic. Business Horizons 47(4) July-August: 7-16

Un robot te puede quitar el trabajo

El economista Andrew McAfee plantea, en una charla TED posteada en Junio, que antes que temer que los robots se rebelen contra los seres humanos, debiéramos preocuparnos que nos quiten el trabajo. También aprovecha de hacer algunos planteamientos del impacto de la tecnología en el mercado laboral de los Estados Unidos y cómo eso genera grandes desafíos sociales.
Un informe reciente de dos investigadores de la Universidad de Oxford indica que, según sus cálculos, un 47% de los puestos de trabajo en Estados Unidos califican como de "alto riesgo", es decir, que están asociados a ocupaciones que puede ser potencialmente automatizadas en una década o dos. Dentro de los rubros más susceptibles, se encuentran los servicios, las ventas y el apoyo administrativo y de oficina.


Frey, C. & Osborne, M. (2013) The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Recuperado el 22 de Septiembre de 2013 desde

http://www.futuretech.ox.ac.uk/sites/futuretech.ox.ac.uk/files/The_Future_of_Employment_OMS_Working_Paper_1.pdf

El futuro del trabajo según expertos digitales

El aterrizaje del Big Data en la gestión de personas

Cada vez tenemos más información de las personas que trabajan en las organizaciones. Los diferentes sistemas informáticos que permiten realizar los diferentes trabajos registran día a día lo que las personas hacen, sus hábitos y los resultados que obtienen. Por otra parte, los ERP nos permiten acumular en un solo lugar grandes montos de información sobre las características demográficas de las personas, sus habilidades, historia laboral y trayectoria en la empresa. Incluso desde antes que seamos contratados, como parte del reclutamiento y la selección, ya sabemos mucho, tanto de los futuros trabajadores como de los que nunca se integrarán a la empresa.

Hasta hace poco, esa información era almacenada pero pocas veces usada. Genéricamente llamada Big Data, corresponde a todo ese conjunto de colecciones de datos tan grandes y complejos que son difíciles de procesar con las herramientas tradicionales de análisis de bases de datos.

Recientemente, un conjunto de empresas han comenzado a integrar esa información y analizarla científicamente  para generar modelos predictivos que pueden ser usados por las áreas de gestión de personas para tomar mejores decisiones. Un artículo reciente de Human Resources Executive describe cómo la empresa de seguros AETNA pudo mejorar la retención de sus empleados al identificar estadísticamente qué personas estaban cerca de renunciar y estaban dispuestas a aceptar cierto paquetes específicos de beneficios. Otro reportaje de The Economist señala cómo Xerox encontró que uno de los mejores predictores de la permanencia de sus empleados de servicio al cliente era que vivieran cerca de su trabajo y pudieran llegar fácilmente a él.

Como toda buena ciencia, muchos de los hallazgos son contra intuitivos y cuestionan prejuicios y supuestos. Tradicionalmente, los especialistas en selección han mirado con desconfianza los candidatos que han cambiado muchas veces de trabajo. Un estudio que incluyó 100.000 operadores de call centers concluyó que aquellos que habían cambiado muchas veces de trabajo no tenían más probabilidades de renunciar que aquellos que habían sido más estables en el pasado.

El camino a recorrer es largo y hay mucho que descubrir. En Latinoamérica, la empresa Impacto Real lleva 4 años desarrollando modelos similares ** encontrando, por ejemplo, que algunas características demográficas y competencias de los jefes permiten predecir la rotación de los empleados de un supermercado, o que las ventas en una empresa de retail están asociadas al nivel de estudios y no, como se creía, al sexo del vendedor. Como modelos como éstos, o más básicos como los desarrollados para identificar el riesgo de renuncia, es posible aplicar el conocimiento estadístico para que las empresas puedan tomar mejores decisiones y, de pasada, cuantificar el aporte de la gestión de personas.

Stevens, L. (2013) HR's Crystal Ball. Human Resource Executive. Junio. Págs. 50-54. Disponible en http://www.hreonline.com/HRE/view/story.jhtml?id=534355541

The Economist (2013) Robot recruiters. How software helps firms hire workers more efficiently. Edición impresa del 6 de Abril. Recuperado el 13 de Julio de 2013 desde http://www.economist.com/news/business/21575820-how-software-helps-firms-hire-workers-more-efficiently-robot-recruiters

** Full disclosure: He sido cliente de Impacto Real por cuatro años y desde hace un mes que colaboro con ellos como Subgerente de Desarrollo.

Otras propuestas laborales interesantes

Una serie de profesores de la Universidad de Chile plantearon, en un libro escrito a principios de la década pasada, una serie de propuestas para reformar el mercado laboral. Significó un esfuerzo relevante y, en su momento, tuvo difusión en la prensa especializada y participó del debate público al respecto. Mirada, en perspectiva, contiene una serie de recomendaciones generales que pueden inspirar un eventual debate legislativo, pero adolece de la precisión de la reciente propuesta elaborada por la Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez. Sin perjuicio de lo anterior, vale la pena recordarlas:

• Promover salarios participativos
• En recesiones, incentivar la reducción de horas en lugar de despidos
• Promover el trabajo a dos y tres turnos
• Políticas de ingreso automáticamente dependientes del estado de la economía (e,. salario mínimo)
• Política fiscal anticíclica por medio de un impuesto variable
• Establecer un ente autónomo para determinar situaciones de excepción en materia de empleo
• Políticas más efectivas para mejorar la capacitación laboral

Ramos, J. (Ed.) (2003) Políticas de empleo e institucionalidad laboral para el siglo XXI. Editorial Universitaria. Santiago. Chile. ISBN 956-11-1661-8

Gestión de personas basada en la evidencia

Una práctica profesional basada en la evidencia implica la búsqueda permanente de validar las acciones profesionales con datos que permitan comprobar que las decisiones técnicas son las correctas. En los últimos años, se ha establecido con fuerza en diferentes campos; la medicina, la enfermería y política social. Un ejercicio profesional basado en evidencia integra tanto el conocimiento práctico del profesional como evidencia externa derivada de la investigación, procura obtener la mejor evidencia disponible (incluso si finalmente se determina que es inconsistente o irrelevante para el caso específico) y realiza revisiones sistemáticas para ponderar toda la evidencia disponible y relevante, antes que confiar en estudios aislados e individuales.

Más específicamente, la administración basada en evidencia implica tomar decisiones utilizando consciente, explícita y juiciosamente cuatro fuentes de información (Briner et al., 2009):

• La experticia y el juicio del profesional
• Evidencia del contexto local
• Una evaluación crítica de la mejor evidencia de investigación disponible
• La perspectiva de quienes pueden ser afectados por la decisión

Recientemente, un número especial de Industrial and Organizational Psychology se dedicó completamente a analizar el estado de la psicología organizacional y si ésta es una disciplina basada en evidencia o qué había que hacer para que se convirtiera en ella. Briner y Rousseau (2011) llegan a la conclusión que en la actualidad la disciplina no está basada fuertemente en evidencia, si bien creen que se encuentra muy bien posicionada para lograrlo. Muchas de sus observaciones son aplicables a la gestión de personas en su conjunto. Aplicando las siete características de una práctica basada en evidencia, que los autores plantean, es posible generar un cuadro bastante completo de algunas prioridades para el desarrollo futuro de la disciplina.

1. El término “basado en evidencia” debe ser difundido de forma tal de que se aumente su uso entre los que practican profesionalmente la disciplina
2. Los últimos hallazgos provenientes de la investigación deben estar disponibles. Eso implica construir revisiones sistemáticas y meta análisis
3. Los artículos con información primaria y las revisiones tradicionales de literatura deben estar accesibles no sólo de los académicos sino que de los ejecutivos de personas
4. Las panaceas, ideas de moda y las prácticas son tratadas con un saludables escepticismo, a lo menos mientras no proporcionen soporte empírico
5. Hay una demanda de práctica basada en evidencia por parte de clientes y usuarios
6. Decisiones en la práctica profesional son integrativa y se basan en las cuatro fuentes de información y evidencia
7. El entrenamiento inicial y el desarrollo profesional permanente adopta enfoques basados en la evidencia

Menuda tarea se nos avecina.

Briner, R. & Rousseau, D. (2011) Evidence-Based I-O Psychology: Not There Yet. Industrial and Organizational Psychology 4 (1): 3-22

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Hacia una reforma integral del trabajo

La Escuela de Gobierno de la Universidad Adolfo Ibáñez ha realizado una propuesta integral de modificación de la legislación laboral. Tiene a su favor que aborda una variedad de temas pendientes de una forma equilibrada y que parece diseñada para facilitar las negociaciones entre los diferentes actores, al dar acogida a aspiraciones de empleadores, trabajadores y políticos de diferentes signos. Probablemente que hayan participado Andrés Allamand y Ricardo Solari en la preparación de la propuesta tenga que ver con ello.

El diagnóstico del que parten los autores es que nuestro mercado laboral se caracteriza por bajas tasas de empleo, salarios y productividad, además de una alta rotación. A nivel micro, sumaría a todo ellos la prevalencia de relaciones laborales de corto plazo, transaccionales, con cargos de baja autonomía, escasa capacitación y desarrollo profesional. Finalmente, falta indicar que a lo menos dos prácticas están profundamente relacionadas con problemas profundos de Chile; la desigualdad en la distribución de los ingresos, ligada con las políticas de compensaciones y la falta de oportunidades equitativas para todos los chilenos, relacionada con el modo como se realiza la selección de trabajadores.

La propuesta de la UAI contiene los siguientes elementos;

• Explicitar los principios que rigen la normativa legal del trabajo en Chile, una especie de “declaración de principios” que simplifique la resolución de situaciones conflictivas
• Modificaciones a la institucionalidad de la Inspección del Trabajo, a través de la creación de agencias especializadas en cada una de las múltiples funciones que hoy realiza (fiscalización, interpretación, certificación de buenas prácticas, etc.)
• Modificación del concepto de empresa
• Incorporación de nuevas alternativas de jornada laboral, incluyendo el concepto de bancos de horas, a ser utilizados mensual o anualmente, por el individuo o un colectivo de trabajadores
• Obligatoriedad de repartir utilidades
• Indemnización a todo evento con tope de 11 años
• Posibilidad de suspender la relación laboral
• Modificaciones en la conformación de sindicatos: debe hacerse frente a inspector del trabajo, el sindicato debe ser informado de los trabajadores recién contratados y afiliación transitoria dentro de los primeros 15 días de relación laboral
• Negociación colectiva se hace extensiva a nuevos grupos de trabajadores (contratados por obra o faena, plazo fijo mayor a seis meses), obligatoriedad de informar sobre el proceso, posibilidad de contratar reemplazantes a partir del día 10

Las reflexiones que condujeron al documento de la UAI deben ser la mirada más panorámica que se ha realizado en el último tiempo sobre el trabajo en Chile. Aun así, una reforma integral debiera extenderse a las modificaciones al sistema de capacitación, que no genera empleabilidad ni mejoramiento de las remuneraciones y, por lo tanto, hace dudar de su impacto en el desarrollo del capital humano del país. Revisar el alicaído sistema nacional de competencias debiera ser parte de ese esfuerzo también. Finalmente, la gran reforma laboral debiera abordar de una vez por todas las prácticas discriminatorias presentes en los procesos de selección, favoreciendo la utilización de metodologías que aseguren la igualdad de oportunidades y la identificación del talento independiente del origen social.

Como ya se ha señalado previamente, estamos a tiempo para tener una conversación abierta sobre qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado.

Albornoz, M., Del Río, F., Repetto, A. & Solari, R. (2011) Hacia Una Nueva Legislación Laboral. Resumen de Propuestas. Escuela de Gobierno Universidad Adolfo Ibáñez. Santiago. Chile. Recuperado el 23 de Julio de 2011 desde http://www.uai.cl/images/noticias/2011/junio/ContextoPropuestasLaboralesUAI.pdf

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Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

• En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
• En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
• En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?


Elvira, M. & Davila, A.  (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

Las comunidades y el futuro de las organizaciones

Para los profesores Siobhan O’Mahony y Karim R. Lakhani, a medida que avanzamos en el siglo XXI la imagen de una organización como una burocracia centralizada y burocrática se vuelve incapaz de capturar la riqueza del mundo que vivimos. Por eso plantean que la noción de comunidad tiene un gran potencial para explicar algunas de las complejidades y paradojas actuales.

Las comunidades implican una acción voluntaria organizada, con un propósito compartido, que se puede iniciar de forma externa a un mercado. Se caracterizan por la alta confianza entre sus miembros, la reciprocidad en el comportamiento, fuertes lazos relacionales, la reputación que genera pertenecer a ellas y la autoridad lateral. 
Para los autores la relevancia de las comunidades para el proceso organizacional es que ellas pueden inspirar el nacimiento de organizaciones formales, median el desempeño y el crecimiento de las organizaciones y son capaces incluso de sobrevivir a las organizaciones.

Las comunidades, afirman, pueden aportar a la teoría organizacional, en lo referido a identidad ocupacional, transferencia de conocimiento, generación de sentido, apoyo social, innovación, resolución de problemas, acción colectiva y, gracias a las tecnologías de información modernas, pueden ser fuentes de valor social y económico.

O’Mahony, S. & Lakhani, K. (2011) Organizations in the Shadow of Communities. Harvard Business School Working Paper N°11-131. Recuperado el 7 de Julio de 2011 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/11-131.pdf

Foto: Sifah

Señalando hacia el futuro



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Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas  por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.

Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el  inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.
 

Gestión Estratégica de Personas en un punto de inflexión II

David Guest está preparando un libro sobre el futuro de la gestión estratégica de personas, propone una serie de desafíos para la disciplina;

•        Teorizar más en aspectos que han sido descuidados, como los motivos y el compromiso de los trabajadores; y la supuesta propensión que las personas tendrían a comprometerse en respuesta a los llamados sistemas de trabajo de alto desempeño. Hasta ahora, la investigación en GRH ha negado las diferencias individuales.

•        Indica también que es importante recordar que si bien las organizaciones pueden tener un conjunto general de prácticas de RH, es posible que ellas pueden ser aplicadas a grupos específicos de diversas maneras, creando diferentes mercados de trabajo interno.

•        Señala que hay que distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas, ya que se pueden implementar de forma equivocada o, como se ha planteado, su impacto puede verse afectado dependiendo de las opiniones que trabajadores y jefaturas tienen acerca de porqué se están implementando dichas prácticas.

•       Al igual que otros autores como Gerhart et al. (2000), Huselid y Becker (2000), menciona la necesidad de mejorar la confiabilidad de las medidas de RH y de  los resultados organizacionales. Ir más allá de confiabilidad interna medida por alpha de Cronbach.

Foto: Todd Klassy - Flickr

•       Ya que el comportamiento de los jefes es un factor que resulta relevante, sería relevante identificar cuánto impactan las prácticas de HRM en el comportamiento de los jefes y, a su vez, cuánto impacta este comportamiento en las percepciones de las personas y, finalmente, en los resultados de negocio.

•       Los escasos datos longitudinales no nos dan suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos. De hecho, Guest señala evidencia en el Reino Unido que los profesionales de RH juegan un rol limitado en la innovación en las prácticas de personas.

•       El desempeño pasado es, todavía, el mejor predictor del desempeño actual. Algunos de los escasos estudios longitudinales han mostrado causalidad inversa. Se necesita mayor desarrollo teórico que dé cuenta de ese proceso, así como de la demora entre introducción, implementación e impacto de las prácticas de recursos humanos.

•       La necesidad de incluir múltiples fuentes de información incluye considerar más la opinión de los trabajadores y darles más credibilidad, ya que ellos invariablemente reportan menos prácticas que cuando se les preguntan a los jefes. A lo anterior habría que agregarle la necesidad de reportar la confiabilidad entre evaluadores, no sólo confiabilidad interna.

•       Aumentar la realización de datos longitudinales lo que permitiría, entre otras cosas, generar suficiente información cuándo y por quién son introducidas las buenas prácticas de recursos humanos.

•       Finalmente, debiéramos esperar en los próximos años una relación más fuerte entre la gestión de personas y resultados más proximales que distales, es decir preocuparse más de los indicadores intermedios como productividad, ventas, servicios u otros. Ello es similar a las cadenas causales planteadas por Becker y Huselid (2006)

La mirada de Guest es afín a la de otros autores; hay que mejorar los métodos, realizar más diseños predictivos y realizar levantamientos multiaño y multifuente.

Al parecer la disciplina se encuentra en un momento de análisis y de reflexión antes de dar el paso siguiente; necesitamos una formulación más cuidadosa de la investigación y, quizás, menos investigación de amplio espectro. Hay desafíos metodológicos y teóricos. En lo metodológico, tenemos preguntas básicas que no han sido contestadas; cómo medir las prácticas de RH y su implementación. Hemos progresado respecto a cómo medir el sistema, sin embargo todavía no sabemos cuáles prácticas o combinación de ellas tienen más impacto o cuándo, porqué y para quién ello es relevante. Hay un consenso creciente sobre el diagnóstico; ¿cuánto se demorará en dar el paso siguiente?.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com el 2 de Noviembre de 2007.

Combs, J.; Liu, Y.; Hall, A. y Ketchen, D. (2006) How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology 59 (3):501–528. Recuperado desde http://www.winningworkplaces.org/library/research/PersonnelPsych.pdf el 19 de Febrero de 2009

Gerhart, B. (2005) Human Resources and Business Performance: Findings, Unanswered Questions, and an Alternative Approach. Management Revue 16 (2): 174-185. Recuperado desde http://www.management-revue.org/papers/mrev_2_05_Gerhart.pdf  el 15 de Febrero de 2009

Guest, D. (2011) Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Lepak, D., Liao, H., Chung, Y. y Harden, E.  (2006) A conceptual review of human resource management systems in strategic human resource management research. En Martocchio, J. Research in Personnel and Human Resources Management Series Vol. 25. Emerald Group. ISBN 0762313277. 382 pp.:217–271

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Como cambia la gente

KAL, el dibujante de The Economist, eligió como imagen de la semana una irónica caricatura sobre las promesas de cambio en la política estadounidense. En ella, un personaje decía que lo único que no cambiaba en Washington era el mandato de cambio.

La idea de adueñarse del cambio seduce a políticos y ejecutivos tanto como a los que tratan de teorizar sobre él. Ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio a través de un enfoque planificado y a largo plazo fue, desde inicios de los años 50, la promesa de la disciplina denominada Desarrollo Organizacional. Con el correr de los años y luego de un auge a principios de los 80, su vigor e importancia comenzó a disminuir paulatinamente. Como indica la herramienta Ngram Viewer, de Google, a partir de mediados de esa década otros enfoques de transformación organizacional han ganado más y más presencia e impacto en la sociedad, como la reingeniería y la calidad total.

Paradójico que una disciplina que tiene como centro la facilitación del cambio no haya podido reconocer que las organizaciones estaban cambiando y que preferían otros caminos para lograr adaptarse a contextos más y más dinámicos.

Un vistazo al trabajo dentro de Facebook

Un interesante ejemplo sobre cómo es trabajar en Facebook se puede ver en un video preparado por Time, a propósito del nombramiento de Mark Zuckerberg como persona del año 2010. Algunos elementos interesantes que se pueden apreciar;

• Los "scrum", reuniones diarias donde diseñadores, product managers y programadores trabajan todos juntos compartiendo información
• La informalidad y, sorprendentemente, el silencio que se respira en la sede de Palo Alto
• La preocupación permanente por reaccionar en función de cómo los usuarios usan los productos

 

Proyectando la GRH en Chile III - Centros de Investigación y metaconsultores

Una asociación profesional es un paso necesario para consolidar la disciplina de la gestión de personas en el país. En paralelo, surge la necesidad de contar con, a lo menos, un centro de investigación aplicada que permita generar conocimiento válido y atingente a la realidad de las organizaciones que operan en el país.
Algunas de las tareas de este centro serían las siguientes;

• Generar estudios sobre el impacto de las prácticas de HR en el éxito de las compañías y en la competitividad del país
• Identificar mejores prácticas que puedan guiar a los profesionales dedicados a la gestión de personas
• Monitorear percepciones de los ejecutivos, trabajadores y la población general sobre las prácticas de recursos humanos en las empresas
• Aumentar la producción de investigaciones, de forma de alcanzar un nivel similar al de los países que Chile utiliza como referencia
• Generar espacios de intercambio entre investigadores, de forma de avanzar en la creación de una comunidad científica preocupada tanto de la validez del conocimiento como de su aplicabilidad práctica
• Desarrollar publicaciones que puedan difundir los descubrimientos entre investigadores y profesionales
• Difundir la investigación científica en el área, propiciando estándares para analizar y presentar casos

Centros de investigación que podría funcionar como referencia son el Chartered Institute of Personnel and Development, el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell y el irlandés National Centre for Partnership Performance.
Un rol importantísimo que este centro podría desempeñar es actuar entre los clientes y los proveedores de servicios de consultoría, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. Este rol de “meta consultor” (Mohe, 2007) permitiría aumentar la información sobre el mercado de la consultoría, recopilar información sobre proyectos al interior de las empresas, desarrollar estándares de evaluación, costos y utilidad de los mismos.




Mohe, M. (2007). Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre, 2009 desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf

Proyectando la GRH en Chile II - Una agenda

Si consideramos que las personas son un factor crítico para el éxito de las empresas y los países, es un paso lógico tratar de conocer y mejorar las prácticas que las organizaciones utilizan para optimizar la contribución estratégica de sus recursos humanos. En Chile, eso no ha ocurrido formalmente todavía y, comparando con lo ocurrido en otras regiones del mundo, existe un atraso de varios años que es cada vez más urgente recuperar. Ignacio Fernández en un post publicado en Abril planteaba esta necesidad con vehemencia. Un esfuerzo en esta dirección debería incluir, a lo menos, los siguientes elementos;

• Una red de profesionales comunicados entre sí, capaces de difundir al resto del país aspectos relevantes de la disciplina y su impacto en la competitividad de las empresas
• Investigaciones y estudios sistemáticos orientados a identificar prácticas y casos de éxito, que cumplan con estándares mínimos de recopilación y análisis de los datos
• Publicaciones especializadas que sirvan como canal de difusión al interior de la disciplina y, eventualmente, de relación con el resto de la sociedad
• Programas de certificación o entrenamiento para formar especialistas

Parte importante de estos componentes podría comenzar a abordarse con la creación de una agrupación profesional y de un centro de investigación especializado. Algunas de las tareas de una agrupación de profesionales serían las siguientes;

• Monitorear el estado de la gestión de recursos humanos en el país
• Difundir mejores prácticas
• Generar guías para la acción y estándares que permitan elevar el nivel general de la gestión de recursos humanos en el país
• Publicar estadísticas periódicas sobre indicadores clave para el trabajo de línea en las organizaciones
• Facilitar el contacto entre consultoras y empresas que contratan servicios de consultoría
• Aumentar la transparencia de los mercados de capacitación y consultoría, facilitando el intercambio de información sobre experiencias, precios, etc.
• Proponer lineamientos para la formación de los profesionales de recursos humanos del país

Una asociación de profesionales podría, adicionalmente, presentar propuestas técnicas ante instancias gubernamentales y legislativas. De esta forma, los especialistas de la gestión de personas podrían expresar su opinión en los temas país que los afectan directamente, como son por ejemplo las modificaciones laborales. Como referentes internacionales podría mencionarse la Society for Human Resources Management o la American Society for Training and Development.

Proyectando la gestión de recursos humanos en Chile I

La historia de los recursos humanos en Chile no puede estar ajena a las características históricas y culturales del país, como la relación patrón – inquilino en la hacienda (Rodríguez et al., 2005), el compadrazgo y el legalismo (Gómez & Rodríguez, 2006). Estas características han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 2001).

En términos históricos, los cambios económicos y sociales realizados bajo el gobierno militar facilitaron e incluso promovieron el desarrollo de la gestión de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). A partir de inicios de los 80, con la llegada formal de la disciplina a las mallas de las universidades, comienza un importante desarrollo profesional tanto en el ámbito de la consultoría como al interior de organismos públicos y privados (Villegas & Rodríguez, 2007; Pérez, 2008). Estos progresos durante las últimas décadas en el ámbito de micro gestión de recursos humanos no se han correspondido con avances relevantes en los otros subcampos de gestión internacional y de GERH.

Asimismo, existen importantes aspectos pendientes en la consolidación de la disciplina; como la escasa producción de publicaciones, la desconexión y falta de sintonía entre los investigadores, y la falta de un proceso colectivo y acumulativo de conocimiento (Pérez, 2008). A ello se suma la ausencia de una agrupación profesional que defina pautas técnicas generales y de posicionamiento público de la actividad.



Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.

Pérez, G. (2008). Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 21(1), 65-95

Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional. Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile, Santiago.

Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.

Rodríguez, J. & Gómez, C. (2009). HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3), 276-294. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Emerald

Villegas, J. & Rodríguez, M. (2007). Historia de la investigación científica de la psicología en Chile. Volumen II. Santiago: Universidad Central.

La gestión estratégica de recursos humanos en el mundo

En los casi 30 años que han pasado desde que se comenzara a establecer la GERH como disciplina, en Chile no se han llevado a cabo estudios que aborden el impacto de las prácticas de gestión de personas en el desempeño de las organizaciones o del rol que ellas juegan en el desarrollo económico del país. Mientras tanto, en el resto del mundo se ha generado intensos debates y abundante investigación.

El liderazgo claramente lo lleva Estados Unidos; la mayoría de quienes investigan la GERH provienen o están radicados en universidades de ese país. Lo mismo sucede con las revistas académicas que han publicado sus artículos. Esto se corresponde con el alto grado de desarrollo que presenta en ese país la gestión de personas como disciplina global y donde existen, por ejemplo, una serie de agrupaciones profesionales, varias revistas no académicas periódicas y una amplia variedad de congresos y seminarios especializados.

Influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos, muchos países han llevado a cabo sus estudios propios sobre GERH. En ocasiones esto se ha realizado con el patrocinio del Estado, bajo el entendido de que la difusión de sistemas efectivos de gestión de personas influye no sólo a las organizaciones, sino que afectan positivamente en la competitividad del país. En Oceanía; Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. En Europa; existen estudios e investigaciones sobre Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwán, Singapur y Tailandia. Recientemente, Kim, Wright y Su (2010) han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre GERH en China.

La diferencia en el número de investigaciones dedicadas al tema en esos países con las realizadas en Chile es abrumadora. Especialmente relevante es la situación de varios países que han sido utilizados como ejemplo a seguir por Chile, como Irlanda y las naciones de la cuenca del Océano Pacífico. En el primero de ellos, fue creado hace 9 años el National Centre for Partnership Performance, para promover el cambio y la innovación laboral, en coherencia con una estrategia nacional que identifica al lugar de trabajo como un factor crítico en la transformación económica del país. Desde entonces, el NCCP ha llevado a cabo una fructífera labor de investigación y publicación, que incluye la realización de reportes de alcance nacional sobre prácticas que mejoran la productividad y el compromiso con el trabajo (NCCP, 2010).

En la llamada cuenca pacífico, por su parte, se ha llevado a cabo una labor que no se ha restringido a un país en particular, si bien hay casos notorios como Australia y Nueva Zelanda. Lo destacable de esta zona es la realización de estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión (Bae, Chen, Wan, Lawler & Walumbwa, 2003) y la publicación desde 1966, del Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional, incluyendo un número dedicado especialmente a los High Performance Working Systems, en el año 2005 (SAGE, 2010).





Bae, J., Chen, S., Wan, T., Lawler, J. & Walumbwa, F. (2003), Human resource strategy and firm performance in Pacific Rim countries. International Journal of Human Resource Management 14 (8), 1308 – 1332. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos Informaworld.

Kim, S., Wright, P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48 (1), 58-85. Recuperado el 18 de Junio, 2010 desde la base de datos SAGE

National Centre for Partnership Performance (2010). About Us - National Centre for Partnership & Performance. Recuperado el 14 de Marzo, 2010 desde http://www.ncpp.ie/inside.asp?zoneId=1.

SAGE (2010). SAGE journal: Human Resource Management, Asia Pacific Journal of Human Resources. Recuperado el 15 de Marzo, desde http://www.sagepub.com/journalsProdDesc.nav?prodId=Journal201639

Meta consultores

Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);

• Falta de transparencia del mercado de la consultoría
• Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
• Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)

Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.

Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;

• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden

Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).

Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.

Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf


Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

Calculando el valor presente de cada persona

Si las personas son el capital más importante para las empresas; si son el activo principal y fuente de ventajas competitivas, ¿porqué no hay mediciones sistemáticas de su valor? ¿Porqué las empresas, en general, no tienen mecanismos para ver si el valor del capital humano aumenta o disminuye año tras año?. Hall (2008) hace estas provocadoras preguntas en las primeras páginas del libro “The new human capital strategy”, y hacen pensar sobre si, realmente, la metáfora del capital es la más indicada para referirse al aporte que las personas realizan a las organizaciones. Si alegamos que el recurso humano es un activo, pero no lo tratamos como tal, el discurso comienza a parecer más palabrería y demagogia que un argumento derivado de un análisis serio.
Hall plantea en su libro un enfoque, que él llama Human Capital Management, con el que espera dar una respuesta para abordar de manera sistemática la creación de valor y de ventajas competitivas a través de las personas. Desde otra área del management podría venir una respuesta alternativa.
En los últimos años, en el marketing se ha desarrollado con mucha fuerza el concepto de “valor presente del cliente”. Este enfoque plantea que es posible aplicar principios financieros como los flujos de caja y las tasas de descuento, a la evaluación de un cliente en particular. La teoría financiera ve las empresas como un conjunto de activos que generan flujos de caja, y reconoce que el trabajo gerencial más importante es desarrollar y ejecutar estrategias que gestionen esos activos de manera tal que los flujos crezcan continuamente (Hansotia, 2004). Si los flujos de caja provienen de los clientes, éstos se constituyen en el activo más importante, y así como se puede valorizar una empresa en función de los flujos netos, ajustados por el costo del capital, es posible estimar el valor monetario que un cliente tiene para la compañía.
Según esta perspectiva, el valor presente de un cliente indica el flujo de las ganancias que éste genera a lo largo de su relación con la empresa. Para calcularlo, es necesario sumar el margen de contribución del cliente en el período de tiempo en que está activo, ajustándolo por una tasa de descuento equivalente al costo del capital. El Valor Presente Neto (customer lifetime value) respondería entonces a la siguiente función;



En la ecuación, mt es el margen de contribución en un período de tiempo t, i es la tasa de descuento y n es el período total durante el cual el cliente está activo (Gupta y Lehmann, 2003).
Este indicador permite calcular también el valor a largo plazo de todos los clientes de una compañía. El Valor de la Cartera de Clientes (customer equity), que es la suma del valor de todos los clientes individuales, es una manera de valorizar la empresa; métrica que es más estable y relevante que la capitalización de mercado o las medidas de ganancias por acción (Bauer, Hammerschmidt y Braehler, 2003).
Adicionalmente, permite tomar decisiones de marketing a nivel estratégico y táctico (Kumar, Ramani y Bohling, 2004), en todas las fases del ciclo de relación con los clientes; adquisición, desarrollo y retención (Hansotia, 2004). De esta forma, se pueden concentrar los recursos en aquellos clientes más valiosos para la compañía, es decir, aquellos que generarán más valor durante su relación con la empresa.
Un enfoque similar sería tremendamente beneficioso para la gestión de personas. Si tuviéramos una medida del valor de cada persona que trabaja en una organización, derivada de su aporte financiero a los resultados de la compañía, muchas de las decisiones de asignación de recursos serían mucho más simples, fáciles de sustentar y de evaluar en su efectividad. Desarrollar un modo de cuantificar el valor presente de los recursos humanos podría ser un avance mayor para la estudio de las personas en las organizaciones.


Bauer, H.; Hammerschmidt, M. y Braehler, M. (2003) The customer lifetime value concept and its contribution to corporate valuation. Yearbook of Marketing and Consumer Research; Vol.1: 47-67

Gupta, S. y Lehmann, D. (2003) Customers as assets. Journal of Interactive Marketin; Vol. 17 (1):9-24

Hall, B. (2008) The new human capital strategy. AMACOM. ISBN 081440927X. 256 págs.

Hansotia, B. (2004) Company activities for managing customer equity. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management; Vol. 11(4): 319-332

Kumar, V; Ramani, G. y Bohling, T. Customer lifetime value approaches and best practice applications. Journal of Interactive Marketing; Vol. 18 (3):60-72