Qué porcentaje de los chilenos están satisfechos con su trabajo?

Las personas tenemos sentimientos ambivalentes sobre el trabajo. Sabemos que puede ser una fuente de los ingresos que nos permiten subsistir y proyectarnos en el futuro, y racionalmente tenemos claro que potencialmente puede ser una fuente de satisfacción y realización personal. Sin embargo, no son muchas las personas que se muestran emocionalmente involucradas con su cargo o la organización en la que laboran. O al menos no son la mayoría.
En una serie de tiempo completísima para los estándares que comúnmente se ven en el rubro, la consultora Gallup ha encontrado que el porcentaje de la fuerza de trabajo comprometida se ha mantenido cerca del 30% en un período de 12 años. Esto, dentro de Estados Unidos; si se mira en todo el mundo el porcentaje parece ser bastante menos.

De acuerdo a su reporte State of the Global Workplace 2013, solo el 13% de los empleados de 142 países se mostraron involucrados con su trabajo, es decir, participando emocionalmente y focalizados en crear valor para sus organizaciones.

¿Cuál es la situación de los chilenos? Según Gallup, nada mal, comparándonos con el mundo en general y con Latinoamérica. Los datos del mismo estudio encontraron que un 24% de los chilenos que respondieron se podían incluir en la categoría ”comprometidos”, frente a un promedio regional de 21%, el registro estadounidense de 30% y el promedio mundial de 13%.

El estudio Chilescopio Zoom al Trabajo 2014, realizado por la consultora Visión Humana, aporta datos complementarios, esta vez relacionados con la satisfacción en el trabajo y con la organización. Según el estudio, un porcentaje mayor al 40% está satisfecho con la empresa y más de la mitad lo está con el cargo que desempeña. Por varias razones, los datos no son estrictamente comparables; quizás lo más importante es que buscan medir dos conceptos relacionados pero diferentes. La satisfacción se relaciona con cuán contentos nos encontramos con diferentes aspectos del trabajo y sus condiciones; mientras que el compromiso se refiere a un involucramiento emocional mayor, relacionado con un monto mayor de esfuerzo voluntario en beneficio de la organización.

Por tal motivo, no sorprende que el porcentaje de personas satisfechas encontradas en el estudio Chilescopio sea mayor a las que están activamente comprometidas. Lo que sí llama la atención es que el porcentaje de satisfacción con el lugar de trabajo venga disminuyendo en los 6 años, mientras la satisfacción con el cargo en sí se mantenga relativamente estable.

Si, como afirman los reportes Gallup, tenemos un porcentaje relativamente mayor de personas comprometidas es probable que se deba más bien a la relación que tenemos con nuestros cargos, oficios y profesiones más que con que valoremos el trato que recibimos de la organización específica donde nos toca ejercerlo.

Gallup Inc. (2013) State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide 2013. Descargada el 19 de Septiembre de 2014 desde http://www.gallup.com

Visión Humana (2014) Chilescopio Zoom al Trabajo. Recuperado el 9 de Noviembre de 2014 desde http://issuu.com/visionhumana/docs/informe_chilescopio_zoom_al_trabajo

Luces y sombras en el compromiso organizacional

Foto: Gabrielle Z - Flickr

La consultora Gallup tiene una amplia historia en las encuestas y los estudios de opinión es Estados Unidos. Desde 1936 ha realizado predicciones de los resultados de las elecciones presidenciales de ese país, teniendo un impresionante registro de aciertos interrumpidos sólo en 3 ocasiones. Éstos han ocurrido en los años 1948, 1976 y 2012, elecciones todas ganadas por candidatos demócratas en las cuales Gallup dio erróneamente por ganador al candidato republicano.

En Chile, su historia ha sido menos brillante y probablemente no figure en la galería de honor de la firma. En los años 70, la filial chilena predijo erróneamente el triunfo de Alessandri sobre Allende y, años después, sus encuestas fueron utilizadas para sostener que el régimen de Pinochet contaba con amplio apoyo ciudadano siendo citadas, entre otros, por Ronald Reagan. Para los tiempos del plebiscito de 1987, Gallup Chile fue la única empresa que predijo el triunfo de Pinochet (para ser justos, hubo otra encuesta que también predijo que ganaría la opción Sí, realizada por la Policía de Investigaciones… sí, leyó bien, la PDI). Tiempos duros, en que Gallup Chile era presidida por Carlos Ashton, oficial retirado de la Armada y ex funcionario de comunicaciones del gobierno militar.

Más allá de estos bemoles locales, Gallup se ha posicionado mundialmente como una empresa de consultoría en temas de gestión de personas, especialmente en el engagement. El Gallup Q12 es un breve instrumento que contiene 12 expectativas clave de los trabajadores y que permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. La consultora afirma que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo.

Las afirmaciones de Gallup se desprenden de su propio meta análisis de 263 estudios publicado este año y que encontró una correlación de 0,42 entre compromiso y un indicador de desempeño compuesto por una serie de medidas. Las diferencias encontradas por el meta análisis entre las unidades de negocios ubicadas en el primer y último cuartil de compromiso son las siguientes:

• ·         10% en mediciones de clientes
• ·         22% en rentabilidad
• ·         21% en productividad
• ·         24% en rotación (organizaciones de alta rotación)
• ·         65% en rotación (organizaciones de baja rotación)
• ·         48% en incidentes de seguridad
• ·         28% en merma
• ·         37% en ausentismo
• ·         41% en incidentes de seguridad de pacientes
• ·         41% en defectos de calidad

El informe, publicado en febrero, evitar atribuir causalidad al nivel de compromiso, señalando que para ello habría que realizar meta análisis longitudinales, aseverando además que los datos sugieren que compromiso y el desempeño financiero están recíprocamente relacionados, siendo el primero un fuerte predictor del segundo más que la situación contraria.

Además, dice, la relación entre ambos parece estar mediada, en la causalidad, por otros resultados como las percepciones de los clientes y la retención de los empleados. Es decir, el desempeño financiero sería producto de la influencia del compromiso en indicadores de menor plazo como la opinión de clientes y la retención. A ello habría que sumarle variables no relacionados con las personas como calidad de los procesos operativos, competitividad de la industria, capacidades comerciales, etc.  Gallup en su reporte no aborda la posibilidad de causalidad inversa que, se ha visto, es un componente importante de la cadena causal. Con sus luces y sombras históricas, la empresa hace una contribución relevante en el intento de dilucidar el rol de la gestión de personas en la generación de resultados de negocios.

Harter, J. ; Schmidt, F.; Agrawal, S.; Plowman, S. (2013) The relationship between engagement at work and organizational outcomes. 2012 Q12® Meta-analysis. Gallup Inc. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx

Por 12 años, sólo el 30% de la fuerza laboral de Estados Unidos ha estado comprometida

El Gallup Q12 es uno de los instrumentos más conocidos a nivel mundial que busca conocer las percepciones de los trabajadores. Consta de 12 preguntas sobre diferentes aspectos y permite identificar el nivel de compromiso de los que trabajan en la empresa. Las preguntas son las siguientes, y pueden ser respondidas en una escala Likert graduada desde el 1 (Definitivamente en desacuerdo) a 5 (Definitivamente de acuerdo), con la posibilidad de responder No sabe (0):

• Sé lo que se espera de mí en el trabajo
• Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer mi trabajo correctamente
• En mi trabajo, tengo cada día la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer
• En la última semana, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho
• Mi jefe/supervisor, o alguna otra persona en el trabajo, demuestra tener un genuino interés en mí como persona
• Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional
• En el trabajo mis opiniones parecen contar
• La misión o el propósito de la empresa hace que sienta que mi trabajo es importante
• Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad
• Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo
• Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso
• Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo

Con este instrumento, Gallup ha construido una serie de tiempo de 12 años en que ha monitoreado el nivel de compromiso de la fuerza de trabajo estadounidense en el llamado State of the American Workforce. En su última versión, el reporte llama la atención al estancamiento del nivel de compromiso laboral en el país del norte. Actualmente, señala, sólo el 30% de la fuerza laboral está involucrada con su trabajo y la relación entre los comprometidos con quienes están activamente desligados es de 2:1. También señala que sólo un 41% de los empleados cree saber lo que sostiene su empresa y hace diferente su marca de las de los competidores.
A una conclusión similar llegó la consultora Dale Carnegie en su reporte What drives Employee Engagement and why it matters concluye, sobre la base de una muestra de 1500 empleados, que sólo el 29% de los empleados estadounidenses están completamente comprometidos, un 45% está parcialmente comprometido, y 26% es calificado como descomprometido.

Esto tiene repercusiones porque tanto Gallup como Dale Carnegie afirman que las unidades de negocio que aparecen con mejores resultados en el Q12 tienen significativamente más productividad, rentabilidad, mejores calificaciones de cliente y mejor rotación y ausentismo. De los dos, sólo los estudios de Gallup están disponibles en un meta análisis disponible públicamente.

Si se observa con detención los 12 años de cifras sobre compromiso organizacional en Estados Unidos se ve que no un estancamiento, sino más bien una estabilidad; las personas activamente descomprometidas se sitúan cerca del 20% en todo el período, las no comprometidas son aproximadamente la mitad y las involucradas son entre una cuarta parte y el 30%. Pero permite una duda inquietante. Cuesta trabajo creer que un país pueda sobrevivir una década si un factor vital está fallando de manera grave. Eso nos lleva a pensar que, quizás, el compromiso no sea tan crítico como nos gustaría a quienes nos dedicamos a la gestión de personas.

Dale Carnegie (2012)  What drives Employee Engagement and why it matters. Descargado el 24 de Septiembre de 2013 desde http://www.dalecarnegie.com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf 

Gallup Inc. (2013) State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U.S. Business Leaders. Descargada el 14 de Septiembre de 2013 desde http://www.gallup.com/strategicconsulting/163007/state-american-workplace.aspx

Preguntas del Q12 y Q25 en español obtenidas desde http://hrnt.jhu.edu/documents/EES/helpsheetspan.pdf

Más que amor a la ciencia

Los rusos Andre Geim y Konstantin Novoselov son los nuevos premios Nobel de Física. La Fundación Nobel tomó su decisión considerando los trabajos de ambos profesores que condujeron a la aislación del grafeno, una sustancia que, por sus propiedades, está resultando clave en el desarrollo de la nanotecnología (es 100 veces más resistente que el acero y tiene un átomo de espesor).
El diario inglés Telegrah aporta información adicional sobre las condiciones en las cuales este descubrimiento fue realizado. Al contrario de lo que podría pensarse, las investigaciones que condujeron a un logro que está impactando a industrias de miles de millones de dólares no se generaron en el contexto de proyectos financiados por grandes corporaciones, ni siquiera de becas o fondos universitarios.

El secreto está en lo que Geim y Novoselov llaman “experimentos del viernes en la tarde”; es decir, proyectos que no tienen financiamiento, por los cuales ninguna revista espera un artículo, pero que simplemente atrajeron su curiosidad. A sugerencia de Geim, era práctica del laboratorio dedicar el 10 por ciento del tiempo a experimentos que probablemente no iban a proporcionar resultados pero si lo hacían podían conducir a hallazgos sorprendentes. Uno de los más famosos fue que lograron crear un campo magnético que les permitió hacer levitar una rana viva, y que hizo merecedor a Geim del Ig Nobel, el premio a lo curioso, inusual o derechamente bizarro en el campo de la investigación científica.



Otro de los resultados de los experimentos de los viernes fueron los hallazgos iniciales que culminaron con el Nobel de Física. En otras palabras, se ganaron el premio científico más importante por un trabajo que nadie les había solicitado y que fue realizado de manera no oficial y sin financiamiento. Comportamientos éstos difícilmente pueden ser explicados utilizando la visión del ser humano como alguien que se comporta de acuerdo a las zanahorias y a los garrotes que se encuentra en el camino. Pareciera ser que las personas como trabajadores no sólo buscamos maximizar la utilidad, sino que también buscamos un sentido, un propósito en las actividades que emprendemos.


Los investigadores Brent Rosso, Kathryn Dekas y Amy Wrzesniewski (2010) han publicado recientemente una exhaustiva revisión de lo que se sabe sobre nuestra búsqueda de sentido en el trabajo. Integrando lo que, hasta ahora, han sido caminos paralelos provenientes de diferentes disciplinas, proponen un modelo que plantea dos grandes dimensiones que parecen ser las fundamentales para la creación y mantenimiento de un trabajo significativo. Por una parte, plantean la llamada dimensión agencia - comunión, que da cuenta de nuestra necesidad de demostrar que somos capaces de actuar en el mundo y de nuestra búsqueda de contacto, comunicación e involucramiento con otros. La segunda dimensión que plantean es la llamada sí mismo – otros, señalando que las percepciones de sentido sobre el trabajo pueden variar fundamentalmente basadas en si la acción es dirigida hacia sí mismo o hacia otros. Es decir, si bien nosotros en tanto individuos somos una fuente de significación para el trabajo, la relación e interacción con otros influye profundamente en el sentido en el trabajo; específicamente, los pares, líderes, grupos y comunidades y, finalmente, la familia.

La minuciosa revisión que Rosso, Dekas y Wrzesniewski realizan de nuestra permanente búsqueda de un significado trascendente a nuestro trabajo en el mundo bien nos pueden ayudar a comprender que los sorprendentes hallazgos de los físicos rusos son mucho más que amor a la ciencia.


Rosso, B., Dekas, J., y Wrzesniewski, A. (2010) On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior 30:91-127. Recuperado el 13 de Diciembre de 2010 desde http://sitemaker.umich.edu/brent.rosso/files/rosso_dekas_wrzesniewski_rob_2010_-_on_the_meaning_of_work.pdf

El secreto de la motivación según Pink

David Pink lleva casi diez años escribiendo sobre el mundo del trabajo. Su último libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ha logrado el estatus de best seller difundiendo una mirada sobre la motivación humana que reduce la importancia de las motivaciones extrínsecas para generar conducta motivada. Según su planteamiento, por años le hemos dado demasiada importancia a los bonos, incentivos y a la lógica del garrote y la zanahoria.
Hasta ahí, nada especialmente nuevo para quienes están familiarizados con las múltiples investigaciones sobre satisfacción en el trabajo. Lo realmente nuevo es que Pink logra sistematizar lo que, a su juicio, son los elementos fundamentales que conducen a mayor satisfacción y a un mejor desempeño:

• Autonomía: deseo de dirigirnos por nosotros mismos, que aumenta el compromiso
• Maestría: necesidad de ser mejores en algo, y que ver nuestros avances en un dominio es un nos proceso que resulta satisfactorio en sí
• Propósito: el sentimiento de realizar una contribución relevante, trascendente

Al igual que otros autores como Malcom Gladwell o Daniel Goleman, el verdadero valor de libros como Drive no es realizar revoluciones paradigmáticas en la ciencia. Su aporte es lograr sistematizar diferentes investigaciones, agruparlas en un todo coherente y proporcionar un relato que resulta atractivo para la difusión del conocimiento. Aun con el riesgo de sobresimplificar, vale la pena revisarlo.

La motivación del miedo

En general, las emociones negativas como la ira o el miedo no tienen espacio en la teoría organizacional. Por el contrario, las teorías psicológicas suelen enfatizar motivadores positivos como el deseo de logro o la autorealización para explicar la conducta de ejecutivos y trabajadores. A pesar de su evidente presencia e influencia en el comportamiento desde tiempos inmemoriales, pareciera que no existieran.

Un estudio reciente que se presentará a fin de mes en la conferencia anual de Association of Conflict Management puede dar luces sobre un fenómeno que hasta ahora ha pasado inadvertido.

Los profesores Jung, Young y Bauman intentaron explorar el fenómeno llamado “women don’t ask”, es decir, el que las mujeres están menos dispuestas a iniciar un proceso de negociación. A los autores les parecía relevante porque parece ser responsable, a lo menos en parte, de las diferencias salariales entre sexos que aún son frecuentes en diferentes países (incluyendo Chile). Para ello, diseñaron un experimento en el que los participantes debían negociar premios en dinero. Adicionalmente, a través de películas, provocaron ciertas emociones en diferentes grupos de hombres y mujeres. El objetivo era comparar el impacto de la rabia y del miedo en la conducta negociadora de hombres y mujeres.

El resultado fue sorprendente; el miedo provocó un efecto asimétrico. Los hombres con miedo tendieron a conformarse con lo que recibieron y no iniciaron negociaciones para aumentar su premio. Por el contrario, las mujeres con miedo tendieron a pedir un pago mayor al ofrecido.

Los investigadores relacionan este hallazgo con que las respuestas ante el miedo difieren según el género. Mientras los hombres tienden a adoptar un patrón de “huir o luchar”, las mujeres tienden a reaccionar adoptando un esquema denominado “cuidar y hacer amistad”. Estos patrones estarían influenciados por la larga historia evolutiva y con los roles diferenciados que ambos géneros han asumido en ella.

¿Ayudará a pedir un aumento que las mujeres tengan pensamientos que les provocan miedo, como señala la bloguera Adriana Gardella?. Los autores no apoyan la idea de asustar mujeres para que tengan mejores resultados en sus negociaciones, y desde ya están buscando otros caminos para “nivelar la cancha” entre hombres y mujeres.

Jung, H.; Young, M.; Bauman, C. (2010) What Helps Women Ask for More?: The Role of Discrete Emotions on the Initiation of Negotiation. Paper presentado con ocasión de la 23a Conferencia Anual de la International Association of Conflict Management. 24 – 27 de Junio en Boston, Massachusetts. Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1612514

Zanahorias y garrotes II

No vendría mal un poco de realismo para incorporar las acciones disciplinarias dentro del estudio formal de la gestión de recursos humanos. Después de todo, las sanciones han estado presentes en el mundo del trabajo y de las organizaciones desde el principio de los tiempos, y han evolucionado junto con la civilización y el avance de las sociedades.
Los castigos de hoy a los trabajadores que violan normas de comportamiento parecen juego de niños comparados con los castigos corporales y de privación utilizados en otras épocas (como ejemplo, un recuento de la disciplina vigente en la Armada Inglesa durante las guerras napoleónicas puede ser encontrado en este sitio dedicado a la obra del escritor inglés Patrick O’Brian).
Michel Foucault en su libro “Vigilar y Castigar” (1976), plantea que la disciplina es una manifestación del poder y del control. Desde la arbitrariedad de un monarca absoluto para determinar una condena a muerte hasta la racionalidad implícita en la sentencia de un tribunal de nuestros tiempos, la posibilidad de castigar es un mecanismo de una autoridad considerada legítima sobre el individuo.

Hasta el siglo XIX, los castigos para los delincuentes y quienes desafiaban el orden eran principalmente físicos. Eso incluía diferentes tipos de tortura y culminaba con la muerte bajo tormento. Con los cambios que comienza experimentar la sociedad occidental a partir de esa fecha, principalmente con el nacimiento de las libertades individuales, surge una nueva modalidad de castigo; la cárcel. De esta forma la sanción ya no se aplica sobre el cuerpo, sino que sobre el alma.
Este cambio de criterio implica el inicio de lo que Foucault llama es la sociedad disciplinaria que actualmente vivimos. En ella, señala, el control no lo ejerce la autoridad sino que es ejercido por todos; toma como ejemplo la figura arquitectónica del Panóptico, de Bentham. Éste consiste en un edificio pensado para ser utilizado como una cárcel, cuyo diseño semicircular con una torre central permite a un vigilante observar a todos los prisioneros sin que éstos puedan saber si están siendo observados o no.
La sociedad contemporánea es, para Foucault, panóptica; todos vigilamos y somos vigilados. El control social es sutil, no necesita del castigo físico aplicado en público para disuadir. La sensación de visibilidad garantiza el funcionamiento automático del poder. Para muchos las organizaciones actuales, a través de múltiples mecanismos, funcionan como complejos dispositivos de vigilancia y regulación del comportamiento (lo que Morgan llama instrumentos de dominación).
El trabajo es un modo de control social, ya que implica entregar autonomía y dejar que parte de la vida sea reglamentado por otro. Eso genera reacciones emocionales de estrés y miedo. Desde que se comenzó a aplicar la Encuesta de Percepción del Desempleo, realizada por el Instituto Libertad y Desarrollo desde el año 2004, no menos de un 30% de la población manifiesta tener un alto o muy alto temor a perder el trabajo.
Desde tiempos inmemoriales, el miedo ha conducido la conducta humana. Según Robert Kaplan, junto al interés propio y el honor, es uno de los tres conductores que explican el comportamiento de las personas. Su visión no es la de un psicólogo, sino que la de un periodista, especializado en ciencia política, que ganó prestigio internacional al anticipar varios conflictos a fines del siglo XX y en los primeros años de esta década.
El miedo es la cara contraria de la motivación y, como tal, ha orientado la conducta humana desde la antigüedad. Los métodos de disciplina, al establecer los castigos de la mala conducta, producen miedo y probablemente eso tenga mucho que ver con la aversión que provoca hablar de disciplina en gestión de personas.
Si el miedo, como dice Robert Kaplan, ha estado con nosotros (y aún nos controla parcialmente) desde tiempos inmemoriales ¿porqué no es parte de la teoría de las organizaciones?. En su libro “El retorno de la antigüedad”, Kaplan plantea su particular visión de la humanidad, un “pesimismo constructivo”, que asume que somos una especie imperfecta y que para combatir a la anarquía no debemos olvidar que la ambición, el deseo de lograr y el amor propio no son los únicos fundamentos de nuestra conducta. Según este punto de vista no es viable negar que el temor también gobierna parcialmente nuestra conducta. Por el contrario debemos dominarlo para obtener un resultado moral.
En nuestra sociedad, el derecho a castigar ha sido entregado a las autoridades legítimas y, por extensión, a las organizaciones. Estas últimas deben administrar ese poder de acuerdo a criterios respetuosos del ser humano pero efectivos en cuanto a su resultado. La ciencia que estudia a las personas en las organizaciones debiera dejar de ignorar los métodos disciplinarios como objeto de estudio. En vez de ello debiera conocer cuáles son los más efectivos y los que menos efectos indeseables provocan. Debiera procurar que las consecuencias de las conductas transgresoras sean nítidamente comunicadas, las sanciones sean aplicados de manera consistente y que respeten las características generales del castigo tolerado por la sociedad. Las acciones disciplinarias son uno de los métodos más antiguos de control del comportamiento; seguirá vigente por mucho tiempo más y es un objeto de estudio legítimo y necesario. Una mirada más realista de las organizaciones debiera llevar a esa conclusión.


Foucault, M. (1976) Vigilar y castigar: nacimiento de la prisión. Siglo XXI. Primera edición. Buenos Aires. Argentina. ISBN 987-98701-4-X. 314 páginas.

Kaplan, R. (2002) El Retorno de la Antigüedad. La política de los guerreros.
Ediciones B, Grupo Zeta. Primera edición. Barcelona. ISBN 84-666-0680-7. 238 páginas.

Morgan, G. (1996) Imágenes de la organización. Alfaomega. Primera edición. México. ISBN 970-15-0226-4. 409 páginas.

** La obra de Kaplan acaba de publicar su último libro "Por tierra, mar y aire", donde relata las peripecias de las tropas norteamericanas en Asia.

Zanahorias y garrotes

• El futbolista Gary Medel pagó una multa equivalente al 20% de su sueldo a su empleador, el Club Deportivo Universidad Católica, luego de verse involucrado en un triste episodio que incluyó la muerte de una joven que cayó de su departamento.


• Michael Phelps, considerado por muchos el mejor nadador de la historia, ganador de 8 medallas olímpicas en Beijing, fue suspendido por tres meses de toda competencia deportiva, luego que se diera a conocer una foto donde aparecía consumiendo marihuana.

• En Chile, el Estatuto Administrativo establece que un funcionario público que no cumpliere sus obligaciones puede, entre otras sanciones, ver disminuida su remuneración desde un mínimo de un 5% hasta un 20%.


• La empresa privada regulada por el Código del Trabajo también puede descontar un máximo del 15% del sueldo de un trabajador que cometa faltas contempladas en el reglamento interno.

La posibilidad de ver disminuido el sueldo, junto con la de ser despedido, son las sanciones disciplinarias más importantes que puede recibir un trabajador. Algunos países consideran también la suspensión del trabajo sin goce de sueldo como una medida válida (un debate sobre los efectos motivacionales de ésta puede revisarse en el grupo Society for Human Resource Management (SHRM) de la red social Linkedin).

La idea de establecer sanciones para comportamientos considerados inaceptables está basada en la creencia de que, independiente del esfuerzo de las autoridades, siempre habrá personas tentadas a traspasar los límites y comportarse en contra de, lo que se ha comunicado, es lo esperable para ese contexto. Establecer sanciones o castigos, por lo tanto, se fundamenta en un supuesto que podría ser acusado de pesimista.
Puede que esa sea una de las razones de por qué el uso de la disciplina sea uno de los aspectos menos abordados en la literatura sobre gestión de personas. En efecto, es raro encontrar en los textos especializados menciones sobre herramientas disciplinarias disponibles, cuales son las más o menos recomendables, o juicios en cuanto su efectividad. Tampoco suele ser contenido propio de los programas introductorios o avanzados en gestión de recursos humanos.

Es, hasta cierto punto, comprensible que una doctrina construida sobre la base de que es posible compatibilizar los intereses de la empresa con los de los individuos, no preste demasiada atención a las situaciones en que estos intereses se muestran evidentemente contrapuestos. Dicho de otro modo, una teoría que se basa en un supuesto optimista de diálogo, comunión de objetivos y búsqueda del bien común es difícil que se detenga en estudiar qué sucede cuando ese supuesto no se cumple.
Eso explicaría la gran atención que se ha prestado al rol de los incentivos en el comportamiento organizacional versus el desinterés con que se ha tratado al castigo, las condiciones en que éste es legítimo (o moral), su proporcionalidad y efectividad como herramienta de gestión.
Esta visión unitarista de la organización (Edwards, 2003) supone unidad de intereses entre la administración y los trabajadores, es decir que el lugar de trabajo es una entidad integrada y armoniosa. Como contraparte, un enfoque pluralista reconoce que algunas veces hay intereses contrapuestos y que estos conflictos implican que la administración de personas debe negociar y resolverlos para lograr los objetivos organizacionales. Probablemente, el predominio de esta visión, asociada a lo que se ha denominado “soft HRM” (Storey, 1995) sea una de las causas de que hayamos prestado más atención a la zanahoria que al garrote. Esto, a pesar de que es evidente que un porcentaje de las personas no responde a métodos unitaristas como los incentivos o las oportunidades de desarrollo, y que incluso diariamente las organizaciones deben lidiar con diferentes violaciones a sus normas, como el sabotaje, la violencia entre compañeros, el mobbing o los comportamientos delictuales como el robo o la estafa. De esta forma se ha transformado en una especie de tabú para la gestión de recursos humanos, con todo el efecto limitador que eso sugiere para el avance de la disciplina.


Edwards, P. (2003) Industrial relations: theory and practice. Wiley-Blackwell, Segunda edición. ISBN 0631222588. 538 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

Storey, J. (1995) Human resource management: a critical text. Routledge. ISBN 0415091500. 399 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/ el 25 de Marzo de 2009

La ética de las metas

La crisis financiera mundial no sólo está generando impacto en el entorno político y de los negocios. Un interesante debate se está produciendo a partir de la creciente crítica a las prácticas de compensaciones ejecutivas que tenían muchas de las empresas responsables de la crisis, y este cuestionamiento se ha extendido a las técnicas de dirección, incluso a los fundamentos teóricos que por años han sustentado métodos como los bonos variables o los stock options.

Lisa Ordóñez, Maurice E. Schweitzer y Max Bazerman son académicos de diferentes universidades norteamericanas que por años se han dedicado a estudiar las limitaciones del establecimiento de metas como herramienta de gestión. En el año 2004, los dos primeros encontraron que, en repetidas situaciones experimentales, el establecimiento de metas estaba asociado con comportamientos poco ético. Para ello, se comparó el rendimiento en la tarea construir palabras a partir de un conjunto de letras. Los participantes fueron divididos en tres grupos; el primero, al que se pidió “hacerlo lo mejor posible”, el segundo, al cual se le establecieron objetivos, y el tercero, que tuvo incentivos económicos por conseguir metas.

Coherentemente con estudios previos, el tercer grupo obtuvo un mayor desempeño, seguido por el grupo que tenía objetivos. Sin embargo y gracias al diseño experimental, los investigadores pudieron registrar la frecuencia con que los participantes declaraban haber tenido un rendimiento mayor al real. Este comportamiento poco ético tuvo el doble de frecuencia en el grupo que tenía incentivo económico, comparado con el grupo al que se le solicitó hacerlo lo mejor posible. El grupo con metas también reclamó con mayor frecuencia el premio a pesar de no haber cumplido con el rendimiento requerido. A través de diferentes condiciones experimentales, llegaron a la conclusión de que esta tendencia se acentuaba cuando las personas estaban cerca de lograr la meta.

Recientemente, el newsletter de la Universidad de Harvard HBS Working Knowledge publicó una entrevista a Bazerman, en la que da cuenta del desarrollo que han tenido los planteamientos de Ordóñez y Schweitzer en los últimos 5 años. En ella, se muestra partidario de la idea de que el establecimiento de metas ha sido utilizado en exceso. Haciendo un paralelo médico, es una medicina fuerte, que requiere una receta cuidadosa, y que considera efectos secundarios. Por lo tanto, requiere supervisión cercana.

En un documento de trabajo llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goals Setting (publicado en el número de Febrero de Academy of Management Perspectives) Ordóñez, Schweitzer y Bazerman complementan los hallazgos del 2004, señalando no sólo que el uso del establecimiento de metas puede motivar comportamiento anti ético o excesivamente riesgoso. También, señalan, puede degradar el desempeño del individuo y reduce la atención a todos aquellos aspectos relevantes pero que no están contenidos en las metas. Adicionalmente, señalan, puede dañar las relaciones interpersonales, reducir la cooperación y corroer la cultura organizacional.

El problema, señalan, no es el uso de incentivos o la definición de metas por sí, sino que saber identificar el contexto en el cual puede ser el remedio indicado. La motivación intrínseca, cuando está presente, tiene un efecto más poderoso que los objetivos, y crear ambientes donde las personas quieren tener logros, donde quieren ayudar a la organización de un modo ético, es una vía alternativa para lograr rendimiento sin torcer las reglas.

No está claro si este cuestionamiento vaya a tener impacto duradero. Por lo pronto, el mismísimo Edwin A Locke, psicólogo organizacional creador de la teoría de establecimiento de metas, replica en el mismo número de la revista la falta de originalidad de los hallazgos y su carácter anecdótico. Mientras tanto, bien vale tenerlas en cuenta a la hora de recetar los objetivos y los incentivos como solución a los problemas de gestión organizacional.


Ordóñez, L., Schweitzer, M., Galinsky, A., Bazerman, M. (2009) Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. HBS Working Paper 09-083. Publicado en Enero 2009. Recuperado desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-083.pdf el 9 de Marzo de 2009.

Schweitzer, M., Ordóñez, L. D., Douma, B. (2004). Goal setting as a motivator of unethical behavior. The Academy of Management Journal, 47(3): 422-432. Recuperado desde http://www.sirim.my/techinfo/P3/Management/May-June04/may-june04_article18.pdf el 7 de Marzo de 2009.