lunes, 21 de noviembre de 2022

Invertir en desarrollo profesional

Es altamente probable que el mercado del trabajo de los próximos años requiera que las personas asuman, como nunca antes, el protagonismo de su propio desarrollo. Esta encuesta global muestra que más de 1/3 de los trabajadores chinos invierte en su desarrollo profesional. Un sorprendente 7% utiliza los servicios de un coach.

 

martes, 9 de agosto de 2022

Fuerza de trabajo y sentimientos negativos

Según el State of Workplace Report 2022 de Gallup Workplace, el porcentaje de trabajadores en han experimentado 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗶𝘀𝘁𝗲𝘇𝗮, 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗲́𝘀 𝗼 𝗽𝗿𝗲𝗼𝗰𝘂𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗵𝗮 𝗶𝗱𝗼 𝘀𝘂𝗯𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝘂́𝗹𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀 𝟴 𝗮𝗻̃𝗼𝘀. Según datos de Factoría Mun, en Chile la tendencia se similar; en 2021 un 29% de los comentarios en internet referidos al lugar de trabajo reflejaron emociones negativas, comparados con 17,4% en 2020 y 17,2 en 2019. Durante el primer semestre de 2022 la proporción llegó al 30,9%.

viernes, 14 de enero de 2022

Trabajadores mayores: una fuerza de trabajo motivada

A fines de los años 90, la consultora McKinsey acuñó el término “guerra por el talento” para predecir un entorno laboral lleno de dificultades que iban a encontrar las compañías si no prestaban suficiente atención a la atracción y desarrollo de las personas. Uno de los factores en los que se basaba para presagiar un escenario difícil para las empresas era que una parte relevante de la fuerza de trabajo, los llamados baby boomers, se aproximaban a la edad de retiro, lo que anticipaba que muchos puestos calificados iban a quedar vacantes. 


Una fuerza de trabajo envejecida pero sana y que quiere mantenerse activa 
Con el tiempo, la crisis estuvo lejos de constituirse como tal, en parte porque se subestimó primero la fuerza de la inmigración y, más recientemente, el poder de la tecnología para hacer que el talento fuera accesible a pesar de la distancia y de los husos horarios. Otro factor clave ha sido que la edad real de retiro se ha ido postergando, por el aumento de las expectativas de sobrevivencia, los avances médicos que han permitido una mejora de la calidad de vida después de los 60 años y por la preocupación constante de falta de ahorros suficientes para financiar una buena jubilación, y esto no sólo en Chile, sino que en otros países como Estados Unidos. 
 Como resultado, un porcentaje relevante de los mayores de 60 años están dispuestos a mantenerse trabajando por más tiempo o están dispuestos a volver a laborar, aun cuando estén jubilados. La postergación de la edad de retiro, y esta idea de que la jubilación puede ser un proceso reversible ha hecho que hoy en los países OECD un 15% de los mayores de 65 años todavía trabaja. En Chile, el porcentaje llega al 18%. Como consecuencia, hay una fuerza de trabajo dispuesta a trabajar, por diferentes razones, hasta edades que antes parecían impensadas. 

Que ha debido enfrentar prejuicios relacionados con la edad 
En el proceso, las personas mayores han debido enfrentar una serie de barreras para mantenerse activos en sus trabajos o poder acceder a nuevos. El principal de ellos ha sido la presencia de prejuicios relacionados con los trabajadores mayores. Si bien el estudio de los sesgos laborales con los trabajadores mayores tiene más de 50 años, en las últimas dos décadas una gran cantidad de estudios ha identificado una serie de estereotipos negativos de los trabajadores mayores. En general, los estereotipos se relacionan con asociar a los trabajadores de más edad con uno o más de las siguientes características; bajo desempeño, resistencia al cambio, bajo uso de la tecnología, costo mayor, menos capacidad y ganar de aprender y permanencias más cortas en el trabajo. Estos estereotipos negativos se compensan a veces se asocian con otros que vinculan a los trabajadores mayores con atributos positivos como ser confiables, honrados y con más experimentados para enfrentar ciertas dificultades del trabajo. Dicho sea de paso, estos estereotipos son tales porque son generalizaciones muy gruesas de un grupo que se asumen que son aplicables a todos los miembros de ese grupo. 
En el caso de los estereotipos de los trabajadores mayores, no existe evidencia que apoye su existencia, y en algunos casos ni siquiera se ha investigado lo suficiente, simplemente asumiendo su veracidad sin cuestionarla. El único aspecto que ha recibido evidencia ha sido que los trabajadores mayores refieren menos interés en participar en actividades de desarrollo profesional, comparado con los más jóvenes.

Un aumento de las regulaciones para evitar la discriminación 
La conciencia de que los trabajadores mayores, junto con otros grupos como las mujeres, minorías sexuales o raciales están en desventaja cuando se trata de decisiones en el trabajo ha hecho que en la gran mayoría de los países occidentales se hayan desarrollado normativas para reducir la discriminación arbitraria. Esto incluye aquella relacionada con prejuicios sobre las personas mayores. En Chile, la constitución prohíbe cualquier discriminación no basada en la capacidad o idoneidad personal, y una ley adicional del año 2012 establece requisitos y condiciones específicas. Sin embargo, diferentes análisis de cumplimiento legal, encuestas y estudios experimentales en diferentes países sugieren que en muchas organizaciones todavía prevalece la discriminación contra los trabajadores mayores, particularmente en la contratación. 

¿Por qué contratar personas mayores? 
  • Porque es inconstitucional e ilegal discriminar en factores que no tienen que ver con la idoneidad personal, y a menos que las empresas quieran correr el riesgo normativo y reputacional de ser expuestos como malos empleadores debieran evitarlo. En base a la evidencia disponible, las organizaciones deberían revisar sus procesos de recursos humanos, especialmente los de selección, para asegurarse que den igualdad de oportunidades; porques muy probable que haya sesgos que perjudiquen a los trabajadores mayores 
  • Porque es poco inteligente desperdiciar talento dejando fuera a trabajadores competentes usando como filtro factores que no estén relacionados con el desempeño. Las ideas que comúnmente se asocian con los trabajadores mayores son prejuicios sin evidencia y resulta una pérdida potencial para las propias empresas dejar fuera a trabajadores motivados y calificados 
  • Porque es inevitable, la población está envejeciendo y la edad de jubilación se está alargando, no sólo por motivos económicos. Los bajos ingresos para la vejez es un problema que no sólo afecta a los chilenos y que representa una oportunidad para integrar trabajadores sanos y dispuestos a contribuir con su experiencia. 
  • Porque podríamos ser nosotros; la mayoría de los trabajadores actuales llegarán a edades mayores y resulta contradictorio dejar fuera a personas que pueden hacer contribuciones significativas a las organizaciones. 
  • Porque, más allá de los estereotipos, los trabajadores mayores potencialmente pueden hacer un aporte único a las organizaciones. En vez de asumir que todos los trabajadores de cierta edad poseen las mismas características, bajo las condiciones correctas muchos trabajadores mayores 
      • Pueden aportar experiencia de vida y conocimientos acumulados durante muchos años de trabajo para aplicarlos a los desafíos actuales del trabajo 
      • Pueden aportar nuevas ideas y analizar oportunidades, aportando visiones novedosas sobre riesgos y beneficios potenciales 
      • Pueden proporcionar una perspectiva analítica, madura y serena para resolver problemas, proporcionando una influencia positiva para tomar decisiones difíciles o abordar conflictos 
      • Pueden actuar como modelos positivos, tutores o entrenadores para trabajadores más jóvenes o con menos experiencia 
      • Pueden ser ejemplos de resiliencia y superación para enfrentar crisis y momentos difíciles que ayudan a dar perspectiva a las dificultades actuales 
      • Pueden estar dispuestos a asumir roles que requieren asumir responsabilidad y compromiso personal, con plena consciencia de los pros y contras de la exposición


Kaufmann, M. C., Krings, F., Zebrowitz, L. A., & Sczesny, S. (2017, Agosto 10). Age Bias in Selection Decisions: The Role of Facial Appearance and Fitness Impressions. Frontiers in Psychology, 8. doi:https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01321

Truxillo, D. M., Finkelstein, L. M., Pytlovany, A. C., & Jenkins, J. S. (2015). Age discrimination at work: a review of the research and recommendations for the future. In A. J. Colella, & E. B. King (Eds.), The Oxford Handbook of Workplace Discrimination. New York: Oxford University Press. doi:DOI: 10.1093/oxfordhb/9780199363643.013.10

miércoles, 9 de septiembre de 2020

¿Pandemialls o Hijos de la pandemia?

Así como Estados Unidos ha sido líder económico y social del último siglo, es un referente cultural indiscutido en muchas disciplinas. La gestión (management si se prefiere) es una de ellas, y regularmente desde este país se irradian conceptos, técnicas o enfoques que son observados con atención y admiración por gran parte del mundo. Por 30 años, el estudio de las modas del management nos ha mostrado, con cierto fatalismo, que cíclicamente se instalan tendencias cuya popularidad y validez aparente no es puesta a prueba con evidencia, o que son sorprendentemente inmunes a todos los esfuerzos de quienes tratan de desenmascarar sus supuestas debilidades. 

Foto : Daniel Lee - Unsplash
Desde principios de los 2000 que en Chile (entre muchos países) se ha ido instalando la convicción de que existirían generaciones laborales diferentes entre sí. La idea original proviene de los estadounidenses Neil Howe y William Strauss, que en 1991 plantearon en su libro Generations: The history of America’s future la idea de “generación” como un grupo de personas de una edad similar que han experimentado los mismos eventos históricos en el mismo período de tiempo, lo que los impulsaría a compartir visiones de mundo, expectativas, valores, influyendo incluso en métodos de comunicarse e interactuar. En una recopilación impresionante, presentaron la historia de Estados Unidos como una sucesión cíclica de generaciones usando una narrativa tremendamente evocadora y terminología tan atractiva como pegajosa. 

El libro de Howe y Strauss, a pesar de malmirado en círculos académicos y ser catalogado como pseudocientífico o sociología pop, ha tenido un éxito resonante en la imaginería de la gestión de personas en todo el mundo. Y no sólo en cuanto a que existirían generaciones laborales diferenciadas entre sí, sino que en asumir (en ocasiones sin mucho espíritu crítico) que las mismas descritas para EEUU serían válidas o equivalentes para países como Japón, China o Colombia, a pesar de tener trayectorias históricas diferentes. En otras palabras, se plantea que las mismas generaciones abarcarían el mismo período y tendrían las mismas características en entornos históricos distintos al original. 

Chile se ha sumado a esta tendencia, planteándose la importancia o utilidad de incorporar el análisis generacional de la fuerza de trabajo en base, claro, a la diferenciación establecida para Estados Unidos. El investigador Nicolás Didier, que hoy prepara su PhD precisamente en ese país, puso a prueba en 2017 si esa afirmación tenía algún sustento de evidencia. Utilizando respuestas de 2000 personas a una serie de instrumentos sobre valores laborales y rasgos de personalidad, entre otros, encontró que el único evento histórico que explicaba diferencias generacionales era el fin del gobierno militar. Los llamó “hijos de la democracia”, que se convirtieron en el primer grupo generacional chileno con evidencia peer reviewed. La solidez del análisis no ha tenido un paralelo en la popularidad de sus planteamientos, lamentablemente. 

Hoy estamos en presencia, probablemente, de uno de los hechos históricos a nivel mundial más importantes que nos toque presenciar en nuestras vidas. Sin duda que dejará huellas en muchos aspectos; juega a favor de esto su alcance, sorpresa e impacto directo en tantas áreas de la sociedad. Queda por ver si la pandemia ya está moldeando las mentes de quienes forman o formarán parte de la fuerza laboral del país (en estricto rigor para llamarlos hijos de la pandemia debiéramos dejar pasar a lo menos nueve meses) pero tiene un nombre increíblemente pegador lo que, en base a la experiencia previa, puede hacer una diferencia.

martes, 7 de enero de 2020

Distancia entre profesionales de Recursos Humanos y colaboradores

Según reporte de CIPD en el Reino Unido cerca del 77% de los ejecutivos de RRHH cree que los colaboradores de sus empresas son pagados de manera justa... Sólo el 33% de ellos está de acuerdo

 

jueves, 26 de abril de 2018

Requisitos para una función de aprendizaje y entrenamiento

De acuerdo con el Chartered Institute of Personnel and Development, única asociación profesional de recursos humanos reconocida oficialmente por la corona en el Reino Unido, plantea que para apoyar efectivamente a las organizaciones actuales, la función de aprendizaje y desarrollo debe lograr (Loon, 2014) (Stuart & Overton, 2015)


  • Comprensión

La función de aprendizaje y desarrollo tiene comprensión comercial para entender el modelo de negocios de la organización. Desarrollar el conocimiento del negocio, de la organización y del contexto


  • Impacto y Alineamiento 

 La función de aprendizaje y desarrollo ayuda a dar forma a la estrategia organizacional y, a la vez, debe alinearse con sus necesidades presentes y futuras.


  • Versatilidad

La función de aprendizaje y desarrollo es flexible y versátil; es capaz de reaccionar y operar rápidamente en diferentes ambientes organizacionales. Capaz de desempeñar competentemente diferentes roles.


  • Ubicuidad 


La función de aprendizaje y desarrollo es omnipresente, ya que está siempre presente en los diferentes ambientes y entornos de la organización (en todas las áreas o divisiones, así como en los diferentes niveles estratégicos y operativos).



Loon, M. (2014). L&D: New challenges, new approaches. Research report , Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

Stuart, R., & Overton, L. (2015). L&D: Evolving roles, enhancing skills. Research report, Chartered Institute of Personnel and Development, Londres.

lunes, 11 de mayo de 2015

Un nuevo modelo para evaluar el aprendizaje en el trabajo

Un programa de entrenamiento puede ser efectivo, pero puede que no esté alineado con lo que la compañía necesita, o puede lograr sus resultados a costa de gastar muchos recursos. Los modelos disponibles para evaluar el entrenamiento se han concentrado en la efectividad de las actividades y no han puesto suficiente atención a la eficiencia de las acciones y a la vinculación de ellas con la estrategia global del negocio.
Por otra parte, los modelos tradicionales de evaluación de la efectividad, fueron concebidos antes de que la tecnología y el e Learning revolucionaran la capacitación y cuando la metodología presencial era la única relevante.
Un planteamiento más moderno implica integrar estos y otros aspectos, y establecer una estrategia de evaluación, que consiste en una herramienta de medición y mejoramiento continuo, que define indicadores clave para vincular la capacitación a KPIs de la empresa y métricas compatibles con la gestión global de personas
Considera a la evaluación no como un evento aislado, sino que como una actividad permanente y sustentada en datos cuantitativos y cualitativos. Es establecida desde el principio de un programa, y permite que no sea necesario esperar hasta el final del programa para ver si se está desarrollando correctamente.
Las mediciones y los indicadores claves idealmente son comparables con otras organizaciones y para ello una buena opción es utilizar criterios internacionales de monitoreo de programas de desarrollo como los contenidos en el Talent Development Reporting Principles.
El proceso considera retroalimentación periódica, planes de acción y monitoreo de resultados, para aumentar las posibilidades de que el entrenamiento genere valor para el negocio.



lunes, 27 de abril de 2015

Profesionales de entrenamiento siguen confiando en evaluaciones perceptuales

Según una encuesta realizada por la American Managenemt Association (AMA) en la Training 2015 Conference & Expo realizada en Atlanta en el mes de Febrero, los profesionales de recursos humanos siguen utilizando mediciones del entrenamiento que se basan en las percepciones de los participantes para estimar la efectividad de la capacitación. Un poco más del 70% de los 215 profesionales que respondieron afirman usar la evaluación de quienes asisten a las actividades, cerca de un 40% utiliza las percepciones de los jefes y alrededor de un 33% ocupa evaluaciones en 360°.
Lo interesante de la encuesta es que cerca de la mitad afirma utilizar métricas relacionadas con resultados de desempeño medibles. Esta cifra es superior a la que tradicionalmente se obtiene en estudios y benchmarks disponibles. La última vez que la ASTD hizo una pregunta sobre evaluación del entrenamiento para su State of the Industry Report fue en 2009, cuando estimó que un 37% de las empresas utilizaban mediciones de resultados. En principio, un 50% de respuestas como las obtenidas por la AMA puede parecer una mejora relevante, sin embargo (y aun cuando la muestra fuera representativa) no indica la habitualidad con que los métodos son utilizados.
Un estudio de Kennedy publicado en 2013 encontró un 55% de empresas que utilizaban resultados de negocio para evaluar su entrenamiento, sin embargo para la gran mayoría de ellas no era una práctica habitual. De hecho, sólo el 13% lo realizaba con cierta frecuencia.  Si bien las cifras dadas a conocer este año pueden ser prometedoras, probablemente es muy temprano para pensar en un cambio en la tendencia.

lunes, 6 de abril de 2015

Bajo impacto del entrenamiento en reducción de pobreza y fomento del emprendimiento


Malas noticias para el entrenamiento. Tres diferentes estudios realizados en Bangladesh e India y publicados en el último número del 2014 de la revista International Journal of Training and Development dan cuenta de las dificultades para lograr que las personas salgan de la situación de pobreza a través de la capacitación en habilidades. Ninguna de las tres experiencias, evaluadas cuantitativamente utilizando métodos estadísticos, lograron resultados positivos (en un caso incluso los que fueron entrenados tuvieron menores ingresos luego de la capacitación). En su conjunto, las conclusiones parecen indicar que para lograr impactar el nivel de ingresos no basta con programas de capacitación bien diseñados, sino que hacen falta intervenciones que abarquen integralmente la pobreza.


Aktaruzzaman K., M. & Janee A., A. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of the ultra-poor in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 271–281. DOI: 10.1111/ijtd.12041

Bharti, N. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of microenterprise development in India. International Journal of Training and Development 18 (4): 291–296. DOI: 10.1111/ijtd.12042


Tanvir M., K. et al. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of agricultural workers receiving microcredit in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 282–290. DOI: 10.1111/ijtd.12039

lunes, 30 de marzo de 2015