El peso de las estrellas

Foto: Trevor Williams - Flickr

Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo. Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de otros investigadores.

Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.

El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no relacionadas.

Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.

Agrawal, A.; Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014 desde http://www.nber.org/papers/w20012

Talentos y talentosos

A pesar de la creciente popularidad de la llamada gestión de talentos todavía existe cierta indefinición y ambigüedad respecto a qué actividades abarca este concepto y las diferencias con la gestión de personas clásica. Lewis y Heckman (2006) plantean tres grandes posturas al respecto:

•            Los que reemplazan el nombre tradicional de gestión de recursos humanos por la nueva etiqueta de gestión de talentos. Este reemplazo sería más bien cosmético y más efectista que reflejar un cambio sustantivo
•            Los que enfatizan el desarrollo de pools de talentos, enfatizando las necesidades de personal y velando la progresión de las personas en las diferentes posiciones
•       Una tercera variante que se focaliza en la gestión de las personas talentosas, con la idea de que todas las posiciones de la organización estén ocupadas por personas en el máximo desempeño

Una cuarta perspectiva ha sido planteada por Collings y Mellahi (2009) plantean una cuarta alternativa que enfatiza la necesidad de conocer los cargos clave dentro de la organización, que tienen la capacidad de contribuir en la generación de ventajas competitivas. Los autores remiten esta corriente a los estudios de Huselid de mediados de los años noventa y definen lo que llama como gestión estratégica del talento a aquellas actividades y procesos que involucran

•  la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferenciadamente en las ventajas competitivas sustentables de la organización,
• el desarrollo de pool de talentos de alto potencial y alto desempeño para ocupar esos roles y
• el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada que facilita llenar esas posiciones con relevos competentes y asegurar su compromiso continuo con la organización

Plantean, similar a lo que señalan Huselid, Beatty y Becker (2005), que el punto de partida de la gestión del talento es la identificación de los puestos clave, y no la determinación de quienes son los más talentosos. Su modelo lo plantean en el siguiente esquema y, a diferencia de mucho de lo que se ve en las revistas de investigación, puede ser tremendamente útil para la gestión cotidiana en las organizaciones.

Collings, D. & Mellahi, K. (2009) Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–313

Huselid, M., Beatty, R. & Becker, B. (2005) A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, Diciembre: 110-117

Lewis, R. & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16: 139–154.

Talento: Las estrellas no brillan siempre igual

La industria de los head hunters se basa en la idea de que las capacidades de un profesional pueden ser utilizadas en diferentes puestos y organizaciones. Sin embargo, como saben quienes han estado ligados a procesos de selección de personas, el gran desempeño de un profesional estrella en una empresa no garantiza un resultado similar en una nueva posición.
Usualmente se han buscado en las personas y sus capacidades la razón para estas diferencias. El economista Gary Becker, ganador del Nobel en el año 1992 por su trabajo en lo que llamó capital humano, planteaba que había dos tipos de habilidades; las generales, que tienen valor potencial para más de un empleador, y las específicas a una compañía. Según Becker, el capital humano general aumenta la llamada portabilidad.
Según este enfoque, la portabilidad es un atributo de una persona, de un equipo o de una organización. Sin embargo, esa no es la única mirada posible. Los investigadores Boris Groysberg, Lex Sant y Robin Abrahams querían realizar un estudio que les permitiera diferenciar los efectos del talento en el desempeño. Para eso, buscaron un mercado laboral que contara con muchos ocupantes del mismo puesto, trabajando en posiciones comparables en muchas compañías. Necesitaban también que ese mercado fuera completamente transparente, es decir que el desempeño de los ocupantes fuera observable no sólo para su compañía, sino que también por las otras (y eventualmente por un observador externo). Así fue como llegaron a estudiar los traspasos en la liga nacional de fútbol americano.

Para sorpresa de los estudiosos, que publicaron en Octubre su reporte en el MIT Sloan Management Review, encontraron que la portabilidad también es un atributo de la posición o del puesto específico. En ese deporte, existen posiciones como los receptores de los pases, que deben correr según jugadas predefinidas para esquivar rivales y recibir el balón lanzado por el mariscal de campo. Por otra parte, existen los punteros, cuya función es patear el balón en diferentes momentos del partido, requiriendo para ello gran precisión en el tiempo y en la distancia. El estudio encontró que, una vez controlado el efecto de la edad, los receptores que se cambiaban de equipo empeoraban su desempeño en comparación con quienes no lo hacían. Ya sea en relación al número de pases recibidos, “touch downs” anotados o distancias recorridas, en todas las estadísticas el rendimiento de los jugadores que cambiaron de equipo disminuyó. Lo contrario sucedió con los punteros, para los cuales no hubo diferencias significativas en el desempeño de quienes habían sido transferidos comparado con quienes no se habían cambiado.

La explicación para lo anterior residiría en la naturaleza de cada una de las posiciones, en tanto presentan diferentes grados de portabilidad. Por una parte, los receptores para desempeñarse bien dependen en mayor medida de variables externas a sus habilidades personales. Es decir, el capital humano que está detrás de su desempeño es específico a la compañía o equipo. Los punteros, por su parte, son altamente portables, en tanto su desempeño no depende del capital humano específico de una compañía.


Las implicancias para la gestión estratégica de personas (y en especial para la industria del head hunting) son notables. Los autores plantean que el verdadero tema no es si el desempeño es portable o no, sino que cuánto de ese desempeño se puede transferir y en qué posiciones el desempeño es portable o no. La gestión del talento debiera trascender la dicotomía entre “fabricar” o “comprar”; más bien habría posiciones en las que es necesario fabricar, es decir aquellas que dependen del capital humano específico de la organización. O sea, aquellas altamente interdependientes del trabajo de otros, que implican el dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio. Otra lección para los gerentes es que es posible regular la portabilidad de un cargo.
Para decirlo de otra manera, si una organización quiere evitarse el problema de “sentirse rehén” de los caprichos de los ocupantes de un cargos estrella, debiera considerar minimizar la portabilidad de la posición. Esto se logra, por ejemplo, aumentando el trabajo colaborativo, rompiendo las parcelas y fomentando las tareas multifuncionales. Otro modo es crear o reforzar recursos para el trabajo que sean propios de la compañía como sistemas informáticos o bases de conocimiento únicas. Del mismo modo, el entregar entrenamiento y desarrollo que fomente un estilo de hacer las cosas que es propio de la compañía. Todo esto, con el fin último de comunicar que el éxito individual depende de las capacidades de la organización, sistemas y ambientes de trabajo. Un gerente que no es consciente de lo anterior podría estar generando, sin querer, las condiciones que en el futuro lo pueden convertir en un rehén de sus estrellas.

Finalmente, si bien los autores no lo plantean explícitamente, para la industria del head hunting el que haya posiciones cuyo desempeño es más portable tiene un impacto relevante. Incorporar el concepto de portabilidad del desempeño de ese cargo específico en esa industria particular, al momento de comenzar una búsqueda, podría ayudar a definir con más precisión las características a buscar en el mercado, a priorizar los candidatos y, eventualmente, a nivelar expectativas con las empresas cliente.



Groysberg, B.; Sant, L.; Abrahams, R. (2008) When ‘stars’ migrate, do they still perform like stars?. MIT Sloan Management Review 50 (1) Otoño. Versión electrónica. Recuperado de internet el 19 de Febrero de 2009 desde http://sloanreview.mit.edu/the-magazine/files/pdfs/50112SxW.pdf

Tarjeta o pasaporte

Miguel es un joven ingeniero forestal que fue protagonista de una de las muchas historias de emprendimiento surgidas al alero de la economía “social de mercado”. Durante los años noventa, más allá de las tensiones políticas de la transición, si había algo que no estaba bajo mayor cuestionamiento era que el sistema económico debía ofrecer oportunidades lo más amplia posibles para que quienes estuvieran dispuestos a trabajar y asumir riesgos.
Era buen alumno, creativo y energético. Gracias a su iniciativa personal, logró convencer a la sucursal de una cadena de tiendas por departamento de que trabajaran juntos en su idea de una tarjeta de descuento juvenil. Con el tiempo la tarjeta, que se transformó en un mecanismo de fidelización de jóvenes clientes a través del endeudamiento, fue un éxito tal que llamó la atención de los ejecutivos centrales de la empresa. Miguel, a esas alturas de 25 años, recibió la oferta de implementar su idea en todo el país. Para eso, debía dejar su ciudad natal y trasladarse a Santiago. Una proeza para el hijo de un trabajador de ferrocarriles y de una dueña de casa.
En su nueva oficina, cerca de la plana mayor, Miguel disfruta de su nueva posición y tal como lo hiciera en el sur, logra que su proyecto sea completamente exitoso. Con el tiempo, es invitado a comer con otros ejecutivos de la empresa; “un día viernes, como a las ocho de la tarde”, recuerda Miguel en el libro Siútico, de Óscar Contardo. Ya en el lugar, y como es natural para personas que sólo habían interactuado en un ambiente laboral, la conversación los lleva a conocerse un poco más;

- ¿Miguel cuánto?...
- Caniuqueo
- ¿Cómo dijiste?
- Caniuqueo
- Yaa, déjate de huevear… Si sabemos que eres del sur, pero no por eso vas a ser indio


El autor de Siútico aclara que los relatos que aparecen en su libro están inspirados en hechos reales y “deformados para proteger a los inocentes”. Sin embargo, no por ser algo imprecisa la historia deja de ser creíble. Caniuqueo, o sea cual fuera su apellido real, había llegado de Temuco para desafiar el sentido común que no asociaba un cargo gerencial con su origen social y cultural.
En Chile tenemos una idea muy clara de la apariencia que debe tener el éxito. Por mucho tiempo nos hemos preciado de tener una de las economías más abiertas del mundo, sin embargo debemos aceptar que nuestra sociedad, mirada hacia el interior, dista mucho de tener la misma apertura. Y no es sólo la mirada hacia las llamadas etnias originarias. Nuestra idea del ejecutivo todavía está asociada a no sólo a poseer ciertas competencias y ambición, sino que también a aspectos como el colegio, el barrio y el apellido correctos.
La mayor parte del relato que hace el libro de Contardo se refiere a un Chile que ya no existe. Un país controlado por un número muy reducido de familias, que se conocían entre sí y dominaban la economía, política e iglesia. Luego de 200 años de independencia (y en especial después de 17 años de gobierno militar y otros tantos de democracia liberal), la sociedad es más compleja y las reglas cambiaron. Ya no importa tanto el origen como el dinero para pertenecer a ese segmento exclusivo heredero de la antigua aristocracia. El poder de consumo ha reemplazado mayoritariamente al linaje como medio de inserción entre los sectores más poderosos. Han emergido muchos nuevos ricos provenientes de otros barrios ciudades y culturas. También han surgido nuevos pobres entre las antiguas familias; no han faltado las hijas descocadas, los sobrinos dilapidadores o los malos negocios.
Sin embargo, si hay algo que se ha mantenido es la instalación de barreras no relacionadas con las capacidades personales para ingresar a determinados grupos y posiciones. Un estudio del Centro de Servicios Empresariales de la Universidad Central, mencionado por Contardo, dio a conocer en el año 2006 que para un 50% de los trabajadores encuestados el aspecto y origen familiar del postulante es más importante que la idoneidad profesional.
Puede que sea sólo un asunto de percepción, puede que denote una realidad. A lo menos indica una desconfianza de los procedimientos de selección que llevan a cabo las empresas en Chile. Y en eso la participación de los psicólogos debe ser relevante; diseñar procedimientos que aseguren que los más calificados sean elegidos, evitando que los procesos de selección sean algo un poco más que un trámite; un pseudo filtro que, bajo una apariencia técnica, fomenta o refuerza los estereotipos. No sólo sería un mal negocio para una profesión, enfocada en una tarea sin valor agregado, sino que para las organizaciones y para el país implicaría una pérdida de talentos como los de Miguel. En una época en que los argumentos abiertamente clasistas son mal vistos, los prejuicios y los estereotipos siguen existiendo, de manera más sutil y solapada, y es precisamente por eso que la tarea del psicólogo debe ser desenmascararlos y combatirlos.


Contador, Ó. (2007) Siútico. Arribismo, abajismo y vida social en Chile. Ediciones B. Santiago. Segunda Edición. 309 pp. ISBN 978 956 304 049 4

Steve Jobs: talento y gestión de los talentosos

La historia de Steve Jobs es cinematográfica; el hombre que creó Apple en el garage de la casa de sus padres adoptivos y que fue despedido de la empresa que fundó (y por la persona que contrató para que ésta lograra un nuevo impulso). También la historia del hombre capaz de reinventarse luego del fracaso y de la enfermedad, del creador de Pixar y del cerebro del renacer de Apple en los últimos años.

Luego de rumores que venían desde hace semanas, en estos días se ha confirmado que Jobs tomará una licencia médica de 5 meses, en los que espera poder mantener participación en las decisiones estratégicas de Apple, como lo plantea en su carta enviada a todos los trabajadores de la empresa.

La ausencia de Jobs ha provocado una caída inmediata en las acciones de Apple y ha llevado a que muchos, como el periodista Saul Hansell del The New York Times, se cuestionen sobre el futuro de la empresa sin alguien que ha sido mencionado como el “espíritu de la compañía”.

En estos tiempos, en el ambiente de los negocios (especialmente en los Estados Unidos), vivimos un verdadero culto del talento. Las acciones de una compañía suben vivido algo similar, en menor medida y más bien con inversionistas y empresarios, antes que con los ejecutivos profesionales. Una probable excepción sucedió cuando Turner anunció su renuncia a Falabella para irse a unos Almacenes París que estaban cambiando de propiedad y que, se suponía, iban a necesitar de sus habilidades. Recordemos que, varios meses después, en un nuevo giro bursátil, Cencosud tomó control de la empresa y Turner debió dejar la compañía.

Este culto del talento que se vive en el mundo real de los negocios, se alimenta de una confusión que existe en el mundo de la gestión de personas. En muchas ocasiones tiende a pensarse que gestión del talento implica, básicamente, identificar a las personas que más contribuyen y generar condiciones para que sigan haciéndolo en el futuro. Este enfoque está basado en la creencia que el talento es escaso y que, por una serie de razones demográficas, en el futuro cercano éste lo será aún más (cita). En resumen, se actúa como si gestión del talento fuera lo mismo que gestión de los talentosos.

La gestión de personas, si aspira a jugar un rol en la creación de ventajas competitivas sostenibles, debiera evitar que las organizaciones dependan de contribuciones individuales, por muy excepcionales que éstas sean. En vez de prestar tanta atención a los talentosos, debiera generar una serie de prácticas interconectadas que los integren a un conjunto mayor alineado con las necesidades estratégicas de la compañía. A esto se refieren Becker y Huselid (2006) cuando plantean que el activo estratégico más importante de una organización es el sistema de recursos humanos, en tanto es un conjunto de prácticas, competencias y conductas de desempeño que reflejan la gestión de capital humano estratégico de la empresa.
Esta arquitectura de recursos humanos (nombre tomado de los trabajos de Lepak y Snell a fines de los años 90), es la verdadera fuente de creación de valor ya que, a diferencia de los individuos, es inmóvil y debido a la dependencia mutua de las prácticas, no es fácilmente imitable.
La ventaja competitiva de las empresas no debiera confiarse tanto en los individuos talentosos como Jobs, sino que en los sistemas de gestión de personas que aseguran un flujo constante de individuos talentosos en las posiciones adecuadas y contribuyendo de acuerdo a sus habilidades.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

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Algunos pasajes de la vida de Steve Jobs, en sus propias palabras, están relatados en el discurso que realizó a quienes se graduaron de la Universidad de Stanford en Junio de 2005.

El retiro se aleja para los Baby boomers

Un 85% de los llamados “baby boomers” estadounidenses consideran probable que continúen trabajando después de que cumplan la edad para jubilarse. De acuerdo a un estudio publicado en el McKinsey Quaterly, existen condiciones que permiten suponer que la fecha de retiro de muchas personas nacidas entre 1946 y 1964 en Estados Unidos podría ser muy posterior a la establecida en la ley. Esto, para evitar la caída de su estándar de vida, considerando el caos financiero de los últimos meses y debido a que muchos no estarían preparados financieramente para su jubilación (la consultora plantea que sólo una cuarta parte de los hogares que forman parte de ese grupo lo estaría).
A pesar de ello, en general los baby boomers manifiestan confianza en su futuro financiero, lo que sugiere que tiene la creencia de que continuarán trabajando más tiempo que lo hicieron anteriores generaciones. De hecho, la mitad de los que se retiran anticipadamente lo hace exclusivamente por razones de salud.
Unos 78 millones de boomers viven en Estados Unidos, según el U.S. Census Bureau. Si una parte importante de ellos continúa trabajando, podría contribuir a que disminuya el riesgo de la publicitada “crisis del talento”, tal como este mismo blog lo publicara el pasado mes de abril.

Beinhocker, E; Farrell, D; Greenberg, E. (2008) Why baby boomers will need to work longer. McKinsey Quarterly. Noviembre 2008. Consultado en Internet el 23 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Economic_Studies/Country_Reports/Why_baby_boomers_will_need_to_work_longer_2234?pagenum=5

Crisis Global de Talento: ¿el nuevo Y2K?

La consultora McKinsey, en 1998, fue la primera en predecir la llamada guerra del talento, presentando las dificultades que iban a encontrar las compañías si no prestaban suficiente atención a la atracción, retención y desarrollo de las personas claves para el negocio. La declinación de la natalidad, la competencia de nuevas compañías pequeñas y medianas que ahora resultaban atractivas para los jóvenes, el aumento de la movilidad y el retiro de los baby boomers hacían presagiar un escenario difícil, que demandaba redefinir el rol de las áreas de recursos humanos. En palabras de los autores, el talento se iba a transformar en el insumo más escaso. La tesis de que la gestión del talento era un desafío clave para las empresas tomó gran fuerza y se ha convertido en un tema común entre quienes se dedican a los temas de gestión de personas.
Los mismos autores del artículo, tres años después, convirtieron su tesis en un libro publicado por la editorial dependiente de la Harvard Business School. Es común, desde entonces, que headhunters y consultoras enciendan las alertas del problema que está en camino. Delloite ha planteado la profundización de la crisis del talento. McKinsey, por su parte, publicó en Enero un estudio entre ejecutivos sobre los vacíos y desafíos de la gestión del talento en sus compañías. Por cierto, cada una de estas consultoras incluye dentro de su oferta, servicios relacionados con cómo enfrentar la crisis.
Toda esta preocupación por el talento hace recordar la gran alarma que hubo a fines de los noventa por la crisis del cambio de siglo, o Y2K. En ese entonces, abundaron predicciones y escenarios catastrofistas de aviones cayendo de los cielos, servicios básicos que fallaban, bancos que no eran capaces de informar cuanto dinero se debía y ojivas nucleares que se disparaban solas. (Para recordar, pueden ver el especial sobre el problema del año 2000 en el sitio de CNN o un reporte de la CIA , este último para el que quiera chequear su capacidad predictiva).
Como sabemos, las profecías de catástrofe, en el caso del Y2K no se cumplieron, incluso en aquellos países que hicieron poco o comenzaron a prepararse tarde para el cambio de siglo. Lo que sí es claro es que todo el esfuerzo demandó muchas horas de consultoría y benefició, en general, a los expertos de TI. También hizo que aquellos profesionales especializados en los sistemas obsoletos rápidamente quedaran fuera del mercado.
¿Será la llamada crisis del talento una situación similar, esta vez para los que trabajan en Recursos Humanos? De ser así, estaríamos en presencia de la oportunidad, para que los que estén en la industria, de hacer capital rápidamente y dejar fuera del mercado a los que persisten en prácticas obsoletas y se quedaron menos actualizados.
Todo parece indicar que no va a ser el caso. Ya hay voces que hablan que la crisis del talento es más bien un mito que una realidad, como plantea en su blog John Hollon, editor de la revista Workforce Management. Entre otras razones planteadas para desmitificar la carencia de talentos, está la idea de que los agoreros de la crisis subestiman el poder de la inmigración y la tendencia de que la tercera edad se mantendrá trabajando por más tiempo o volverá a laborar, aun cuando estén jubilados. Cuanto hay de cierto en los pronósticos de una crisis global de talento es un tema que aún está por verse, sin embargo conviene recordar lo que pasó con el cambio de siglo para tomar distancia y ponderar con los pies más en la tierra antes de dejarse llevar por la corriente.

Novedades en el frente de la guerra del talento

Me llegó el resultado del estudio "Talent, recruitment and retention", realizada por Economist Intelligence Unit en Septiembre del 2007, donde me tocó participar como encuestado. En ella se indica los avances de la gestión del talento en varios continentes. Hace una síntesis de las preocupaciones de los ejecutivos cuando se enfrentan a operaciones globales y como éstas afectan la administración del talento. Contrario a las perspectivas catrastrofistas que, en la década pasada, indicaban que uno de los grandes desafíos de la gestión de personas tendría relación con la escasez de talentos, llama la atención la baja urgencia que se desprende del informe completo.

Si bien un porcentaje alto de ejecutivos indica que está experimentando dificultades para reclutar y retener talentos, menos de la mitad de las empresas (48%) tienen una estrategia formal.

Se pone más interesante cuando se descubre que en general, los ejecutivos se muestran bastante satisfechos con como las empresas manejan los temas relacionados con la gestión del talento (en promedio, un 30% cree que se maneja pobre o muy pobremente). Si a eso sumamos que, en general, no perciben en el entorno económico y político amenazas importantes a la capacidad de las empresas para reclutar personal talentoso, hace pensar que quizás no hay muchas condiciones objetivas para desarrollar estrategias de talento. Si por una parte hay una buena evaluación de la capacidad de las empresas para manejar el tema y no hay presiones ambientales que complique la situación, no se me ocurren muchas razones para que este tema se siga desarrollando a gran escala a futuro.