Un nuevo modelo para evaluar el aprendizaje en el trabajo

Un programa de entrenamiento puede ser efectivo, pero puede que no esté alineado con lo que la compañía necesita, o puede lograr sus resultados a costa de gastar muchos recursos. Los modelos disponibles para evaluar el entrenamiento se han concentrado en la efectividad de las actividades y no han puesto suficiente atención a la eficiencia de las acciones y a la vinculación de ellas con la estrategia global del negocio.
Por otra parte, los modelos tradicionales de evaluación de la efectividad, fueron concebidos antes de que la tecnología y el e Learning revolucionaran la capacitación y cuando la metodología presencial era la única relevante.
Un planteamiento más moderno implica integrar estos y otros aspectos, y establecer una estrategia de evaluación, que consiste en una herramienta de medición y mejoramiento continuo, que define indicadores clave para vincular la capacitación a KPIs de la empresa y métricas compatibles con la gestión global de personas
Considera a la evaluación no como un evento aislado, sino que como una actividad permanente y sustentada en datos cuantitativos y cualitativos. Es establecida desde el principio de un programa, y permite que no sea necesario esperar hasta el final del programa para ver si se está desarrollando correctamente.
Las mediciones y los indicadores claves idealmente son comparables con otras organizaciones y para ello una buena opción es utilizar criterios internacionales de monitoreo de programas de desarrollo como los contenidos en el Talent Development Reporting Principles.
El proceso considera retroalimentación periódica, planes de acción y monitoreo de resultados, para aumentar las posibilidades de que el entrenamiento genere valor para el negocio.

Profesionales de entrenamiento siguen confiando en evaluaciones perceptuales

Según una encuesta realizada por la American Managenemt Association (AMA) en la Training 2015 Conference & Expo realizada en Atlanta en el mes de Febrero, los profesionales de recursos humanos siguen utilizando mediciones del entrenamiento que se basan en las percepciones de los participantes para estimar la efectividad de la capacitación. Un poco más del 70% de los 215 profesionales que respondieron afirman usar la evaluación de quienes asisten a las actividades, cerca de un 40% utiliza las percepciones de los jefes y alrededor de un 33% ocupa evaluaciones en 360°.
Lo interesante de la encuesta es que cerca de la mitad afirma utilizar métricas relacionadas con resultados de desempeño medibles. Esta cifra es superior a la que tradicionalmente se obtiene en estudios y benchmarks disponibles. La última vez que la ASTD hizo una pregunta sobre evaluación del entrenamiento para su State of the Industry Report fue en 2009, cuando estimó que un 37% de las empresas utilizaban mediciones de resultados. En principio, un 50% de respuestas como las obtenidas por la AMA puede parecer una mejora relevante, sin embargo (y aun cuando la muestra fuera representativa) no indica la habitualidad con que los métodos son utilizados.
Un estudio de Kennedy publicado en 2013 encontró un 55% de empresas que utilizaban resultados de negocio para evaluar su entrenamiento, sin embargo para la gran mayoría de ellas no era una práctica habitual. De hecho, sólo el 13% lo realizaba con cierta frecuencia.  Si bien las cifras dadas a conocer este año pueden ser prometedoras, probablemente es muy temprano para pensar en un cambio en la tendencia.

Bajo impacto del entrenamiento en reducción de pobreza y fomento del emprendimiento

Malas noticias para el entrenamiento. Tres diferentes estudios realizados en Bangladesh e India y publicados en el último número del 2014 de la revista International Journal of Training and Development dan cuenta de las dificultades para lograr que las personas salgan de la situación de pobreza a través de la capacitación en habilidades. Ninguna de las tres experiencias, evaluadas cuantitativamente utilizando métodos estadísticos, lograron resultados positivos (en un caso incluso los que fueron entrenados tuvieron menores ingresos luego de la capacitación). En su conjunto, las conclusiones parecen indicar que para lograr impactar el nivel de ingresos no basta con programas de capacitación bien diseñados, sino que hacen falta intervenciones que abarquen integralmente la pobreza.

Aktaruzzaman K., M. & Janee A., A. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of the ultra-poor in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 271–281. DOI: 10.1111/ijtd.12041

Bharti, N. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of microenterprise development in India. International Journal of Training and Development 18 (4): 291–296. DOI: 10.1111/ijtd.12042

Tanvir M., K. et al. (2014) The role of training in reducing poverty: the case of agricultural workers receiving microcredit in Bangladesh. International Journal of Training and Development 18 (4): 282–290. DOI: 10.1111/ijtd.12039

Capacitación reactiva?

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Aprendiendo sobre la marcha (completo)

Planificar es la primera y más importante función del management. Sin ella, es poco probable que una empresa pueda lograr sus objetivos, corriendo el riesgo de entrar en una carrera de acciones sin sentido ni dirección. La planificación genera información para que la alta dirección pueda decidir sobre cómo utilizar los recursos y determinar cursos de acción futuros. Implica proyectar los resultados que se espera obtener y determinar los pasos necesarios para lograrlos, revisando lo que se realiza hoy para ver qué mejoras deben realizarse.
Esto es válido para el conjunto de la empresa, y también para cada una de las funciones y procesos de negocios. Lo es para la administración financiera, para la gestión de operaciones y también para la gestión de personas.
En el proceso de capacitación, la técnica de planificación por excelencia es la detección de necesidades. En ella, se revisan los requerimientos derivados de la estrategia y los procesos de negocio críticos, se identifican brechas de aprendizaje y se determinan las actividades de capacitación que se espera impacten en el desempeño individual y, por extensión, en el de toda la organización.
Una investigación realizada por el académico sudafricano Gregory Lee y que será publicada en el próximo número de Human Resource Management Journal pone de manifiesto que el exceso de entrenamiento puede ser tan dañino como la falta de éste, en términos de resultados en el puesto de trabajo (Lee, 2015).
En Chile, el sistema impositivo permite que las empresas obtengan beneficios tributarios por realizar capacitación y, explícitamente, considera un procedimiento para financiar la detección de necesidades de entrenamiento. Éste considera dos etapas; presentar un estudio en un formato prestablecido y ejecutar las acciones detectadas. Para obtener el beneficio basta con que se ejecuten la mitad de las actividades identificadas en el plan  se capacite a la mitad de las participantes que contemplaba el estudio.
Si bien desde hace décadas que diferentes empresas lo han realizado, hay antecedentes de que recién en la década de los 90 comenzaron a realizarse detección de necesidades a gran escala y con metodologías más sistematizadas (Labarca, 1999). El diagnóstico entonces no era auspicioso; la utilización de mecanismos de detección de necesidades era más bien excepcional y poco sistemático.
¿Qué ha pasado desde entonces? No mucho, al parecer. Según los datos oficiales disponibles (que sólo cubren los años 2012 y 2013), menos del 1% de los gastos en capacitación se utilizan en detección de necesidades.
Por supuesto, es probable que un porcentaje de las cerca de 14 mil empresas que utiliza la franquicia tributaria planifique su entrenamiento con recursos internos y algunas, simplemente, eviten comunicar el plan a la autoridad en la eventualidad de que no se logre cumplir con el requisito del 50% de ejecución. Sin embargo, lo más factible para la mayoría de los casos es que la planificación, cuando existe, es más bien operativa, basada en las actividades más realizadas en el pasado o reactiva a los requerimientos de corto plazo.
La capacitación como actividad ha estado bajo la lupa en los últimos años y ha sido cuestionada en su relevancia e impacto social. Las razones para este reproche son variadas, pero es poco probable que esa mirada crítica cambie si la industria no moderniza su forma de actuar. Un buen punto de partida podría ser incluir la práctica de programar más antes de actuar, planificando mejor y ocupando menos la capacitación sobre la marcha.


Labarca, G. (1999) Formación y empresa: el entrenamiento y la capacitación en el proceso de reestructuración productiva. Cinterfor. Montevideo. ISBN 92-9088-088-7

Lee, G. J. (2015) Training match and mismatch as a driver of key employee behaviours. Human Resource Management Journal 25 (1) Publicado en línea el 26 de Marzo de 2015 DOI: 10.1111/1748-8583.12069

¿Vale la pena capacitar en inglés?

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English spoken

Para saber si las prácticas de recursos humanos generan valor es necesario medir los resultados, ya sea verificando su efecto en los indicadores de negocio o utilizando mediciones estándares que permitan comparar diferentes realidades usando una misma regla.

Las becas Corfo, sin quererlo, generaron el experimento más grande que se haya realizado en Chile en relación al aprendizaje del inglés en ambientes laborales. Más de 17.000 personas fueron beneficiadas entre los años 2012 y 2013 con cursos de Inglés financiados por el estado, con el objetivo de contribuir en la meta de convertirnos en un país bilingüe. A diferencia de la mayoría de los programas de entrenamiento que se realizan en el país, el programa incorporó una medida independiente para evaluar los resultados del aprendizaje. Para ello, los alumnos rindieron, antes y después, el examen internacional TOEIC, que mide el nivel de dominio del idioma inglés específicamente en entornos laborales. Bajo estas condiciones, el programa Becas Corfo constituyó una oportunidad soñada para conocer si los cursos de inglés que se dictan en el país logran aumentar el dominio del idioma según un estándar internacional.

Para determinar si la participación en el programa tuvo un efecto en el manejo del idioma se pueden comparar los puntajes antes y después del curso. Más allá de cuántas personas mejoraron su puntaje, una medida interesante de efectividad es la cantidad de puntos TOEIC que sube una persona por cada hora de entrenamiento. Si bien no existen reportes públicos internacionales que señalen un estándar esperable de puntos, los resultados de diferentes experiencias disponibles permiten establecer un rango entre 1 y 2, donde subir un punto TOEIC por hora de capacitación es un registro razonablemente bueno (y dos puntos, muy bueno). 

Las versiones anteriores de las Becas Corfo habían registrado mejoras más bien modestas (0,71 puntos). Para analizar los últimos resultados obtenidos, hay que considerar que se ofrecieron dos tipos de programas diferenciados por el número de horas; uno de 100 horas y otro del doble de duración. Por alguna razón, quienes fueron inscritos en los cursos de 100 horas tenían un puntaje inicial estadísticamente superior; probablemente se creyó que los que toman más horas de capacitación mejoran más. La evaluación del programa muestra que eso no es tan cierto. 

Si bien tomar 200 horas implica un aumento de más puntos comparado con participar en cursos de 100 horas (149 versus 119), si se pondera por el tiempo invertido en capacitarse esa diferencia prácticamente se desvanece. Los cursos de 100 horas fueron más efectivos que los de 200 horas, subiendo 1,2 puntos por hora de entrenamiento, comparado con un alza de sólo 0,7 puntos por hora obtenido por los cursos largos. Como el costo de éstos es prácticamente el doble, queda claro que los resultados nos muestran que un curso de 100 horas es una opción más eficiente.

Internacionalmente, está razonablemente documentado que es más fácil subir el puntaje en los niveles más bajos de dominio del idioma. Dicho de otra forma, mientras más avanzado es el nivel de inglés, más tiempo toma mejorar un punto TOEIC. Esa relación también se dio en la muestra chilena, de manera que mientras más alto el puntaje inicial, menos puntos por hora se mejora. ¿A quién capacitar entonces? Queda claro que los cursos más cortos son preferibles, pero ¿conviene invertir los recursos en alguien que va a mejorar más puntos pero está más lejos del estándar mínimo para trabajar en un ambiente en inglés? 

Para responder esa pregunta hay que considerar que, además de los puntajes, el TOEIC considera una serie de niveles de dominio. El mínimo para desempeñarse laboralmente es el llamado Limited Working Proficiency, que se logra a los 605 puntos. Habría que ver, entonces, cuántas personas pueden lograr ese nivel luego del curso. 

Los resultados del programa de Becas Corfo en Chile muestran que, en el global, hay un 34% de los que tomaron cursos de inglés que no mejoran su nivel. De los que toman 100 horas de entrenamiento, un 56% logra subir un nivel y un 5% logra mejorar dos niveles. Por su parte, de los que toman cursos de 200 horas, un 61% sube de nivel, el 8% sube dos niveles y un no despreciable 30% se queda en el mismo con que partió. 

Un resultado más bien modesto y que muestra que existe el riesgo de que, aun después de tomar cursos, un porcentaje relevante de los trabajadores no logre desempeñarse bien en el idioma. Para minimizar este riesgo, lo mejor es invertir en personas que estén en el nivel inmediatamente inferior y que tomen un curso de no más de 100 horas. Como vimos, tomar un curso de 200 horas probablemente duplicará el costo pero no duplicará los resultados, por lo que resulta más eficiente que participen en la modalidad más breve. Con los datos reales de las personas que estuvieron en esa situación en el programa se puede predecir que aproximadamente un 57% de ellos alcanzará o superará el nivel mínimo para trabajar en inglés. Inscribir a quienes están dos o más niveles parece poco efectivo en el corto plazo; aun cuando tomen 200 horas de capacitación, sólo un 12% sube los niveles necesarios para lograr un desempeño laboral razonable.

El dominio de un idioma no es una habilidad simple y las mejoras espectaculares a corto plazo son excepcionales. La experiencia chilena con las Becas Corfo para aprender inglés confirma esta afirmación. Para una empresa que quiere tener un grupo de personas con un nivel mínimo de dominio para el trabajo en el corto plazo, lo más racional es evitar hacer cursos masivos donde todos puedan inscribirse independiente del nivel. Es mejor evaluar el nivel inicial y concentrarse en quienes no están demasiado lejos del nivel esperado e inscribirlos un curso de no más de 100 horas (4-6 meses, dependiendo de la frecuencia). 

Si no se cuenta con personas que estén cerca del nivel esperado, y se está dispuesto a realizar un esfuerzo de largo plazo, la experiencia chilena indica que conviene no inscribirlos en cursos largos, dividiendo el tiempo total en cursos más bien cortos. Aun así, hay que considerar que cerca de un tercio de los alumnos no alcanzará el nivel esperado, lo que implica que habrá que inscribir un número bastante superior a los que efectivamente la organización requiere. Y probablemente revisar el proceso de selección. 

Infografía Hacia un número mágico de la capacitación

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Hacia un número mágico de la capacitación

En la gestión de personas no abundan los indicadores, lo que nos pone en desventaja en relación a otras áreas del management. Menos frecuentes aún son las series de largo plazo donde se puede ver la evolución de un indicador en el tiempo, identificar tendencias o definir un estándar. Por eso, cuando una medición logra superar la prueba del tiempo es interesante revisarla, aun a pesar de las eventuales limitaciones que pudiera tener.

En capacitación, la serie de tiempo más larga con cifras del sector privado es el State of the Industry Report, que prepara la American Society for Training and Development desde hace 15 años y cuya versión 2014 acaba de ser publicado. En este período, varios cambios han ocurrido con él, partiendo por el nombre de la asociación que lo publica, que desde este año se llama Association for Talent Development; el instrumento se ha modificado, el reporte ha tenido diferentes focos y no siempre el modo de segmentar las organizaciones ha sido realmente de utilidad. Además, la cantidad de empresas participantes se ha mantenido entre 300 y 400, un número más bien modesto y del cual no siempre se sabe cuántos corresponden a Estados Unidos y cuántos a otros países. Por todo esto los resultados debieran ser tomados con cautela.

A favor del reporte se puede decir que, en lo esencial, se ha mantenido en el tiempo y ha logrado publicar año a año resultados que permiten considerarlo como una fuente de referencia para los profesionales del área.

Dicho eso, es lamentable que en Chile no exista un registro comparable, ya que las cifras del Anuario Estadístico del Sence sólo cubren las actividades realizadas vía franquicia tributaria, dejando fuera al sector público y otras organizaciones que no utilizan el beneficio impositivo. Por otra parte, una proporción considerable de los cursos y programas se efectúa en la modalidad de gasto directo. Lo anterior es especialmente cierto en las grandes empresas, las que más capacitan, y en todas aquellas que por sus remuneraciones recuperan un bajo porcentaje del costo del entrenamiento.

Un esfuerzo en esa dirección es el panel que realiza desde 2004 la consultora E-Logos entre grandes empresas chilenas y que resume en su informe Estado Del Arte De La Formación en Chile. Anualmente sin interrupción, el reporte ha permitido conocer la evolución de lo que se realiza al interior de las empresas, como el aumento del uso del e-learning, y lo convierten en un excelente punto de partida para conocer el mercado del entrenamiento, realizadas algunas salvedades relacionadas con la elección de las empresas. Primero, que el estudio se focaliza en las grandes empresas con una muestra relativamente pequeña (30 cada año), y segundo que la definición para ser considerada como tal ha cambiado con el tiempo; mientras los informes iniciales consideraban como tales a aquellas con más de 500 trabajadores, desde el año 2012 abarca a empresas con más de 200 empleados. Con estas limitaciones en mente, vale la pena tratar de comparar los dos estudios en algún indicador que se mida de la misma manera y no sea sensible al tamaño de la empresa.

Uno de los indicadores que cumple con lo anterior es la cantidad de horas de entrenamiento efectivo por persona capacitada. Esta cifra es interesante debido a que es fácil de calcular, utiliza números accesibles para la mayoría de las unidades de capacitación, y puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones. Según el reporte 2014 de la ASTD, las horas usadas por empleado típicamente no se ven afectadas por el tamaño de la empresa.

No es claro si esta afirmación se puede extrapolar a Chile ya que, a lo menos en lo relativo a la franquicia tributaria, hay señales de que la mayoría de los trabajadores capacitados laboran en grandes empresas. La Comisión Revisora del Sistema de Capacitación e Intermediación Laboral (2011) estimó esa proporción en cerca del 80%, siendo que las empresas de más de 200 trabajadores dan cuenta de cerca del 40% de la fuerza de trabajo (Ministerio de Economía, Fomento y Turismo, 2014).

Los reportes de la de ASTD y de E-Logos no cubren el mismo período de tiempo, pudiendo compararse sólo desde 2008 en adelante. Lo que sí se puede apreciar en ambos es que la cantidad de horas por persona ha mostrado ser un indicador relativamente estable en el tiempo, si bien sensible a cambios económicos y en el mercado de trabajo. Así, en el año de la crisis financiera de 2009 los indicadores de ambos estudios muestran una baja para luego mantenerse estables hasta los últimos datos disponibles.

Las horas capacitadas por persona del estudio de Chile son consistentemente más altas que los resultados del State of the Industry Report. Esto puede ser exclusivo de las grandes empresas chilenas o a que en general se realiza más cantidad de entrenamiento como efecto de la franquicia tributaria. No hay datos que permitan concluir definitivamente al respecto.

Cuántas horas por persona debiera capacitar una empresa depende de muchos factores; probablemente algunos de los más importantes son la tasa de rotación, qué tan especializados son los cargos y la etapa del ciclo de negocio en que se encuentra. Por ahora, los datos no permiten concluir si existe un número mágico de horas de entrenamiento, pero sí cifras que pueden servir como referencia para las empresas. Un número cercano a las 30 horas como mínimo e idealmente superior a las 45 horas anuales es un primer paso en esa dirección.

American Society for Training and Development (2005-2014) State of the Industry Report.

Comisión Revisora del Sistema de Capacitación e Intermediación Laboral (2011) Informe final Comisión. Recuperado el 29 de Diciembre desde el sitio del Ministerio de Economía, Fomento y Turismo

Fundación E- Logos (2008 – 2014) Estado del Arte de la Formación en Chile

Ministerio de Economía, Fomento y Turismo (2014) Antecedentes para la revisión de los criterios de clasificación del Estatuto Pyme. Recuperado el 4 de Enero de 2015 desde http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/04/Boletin-Revision-Clasificacion-Estatuto-Pyme.pdf

Ministerio de Economía, Fomento y Turismo (2014) Las empresas en Chile por tamaño y sector económico desde el 2005 a la fecha. Recuperado el 4 de Enero de 2015 desde http://www.economia.gob.cl/wp-content/uploads/2014/06/Bolet%C3%ADn-Empresas-en-Chile-por-Tama%C3%B1o-y-Sector-2005-2012.pdf   

Notas

- El indicador de la ASTD muestra un período inicial de muchas fluctuaciones que bien pueden deberse a razones metodológicas. Esto es cierto a lo menos para el año 2005, donde no existen datos consolidados debido a cambios en la manera de agrupar a las empresas.

- El reporte de la ASTD muestra dos períodos de estabilidad, uno que dura hasta el año 2009 (crisis subprime) y otro que dura hasta nuestros días. En el primero, el reporte registra un promedio aproximado de 36 horas anuales por persona; en el segundo período, que lleva ya cinco años, el promedio es de 31 horas. Es muy pronto para concluir si esta disminución en el entrenamiento por persona es un efecto temporal que debiera recuperarse en el tiempo o si las 30 horas anuales es una medida que debiéramos empezar a considerar como referente.

- El reporte de E-Logos desde el año 2012 cambió el criterio a partir del cual el estudio considera como gran empresa, disminuyendo de 500 a 200 trabajadores. Esto no afectó el número promedio de horas, manteniéndose en un rango similar a los años anteriores.

Sirven los programas de desarrollo de liderazgo?

Foto: Kenny Louie

Los programas de liderazgo son uno de los temas más recurrentes en el entrenamiento y una de las prioridades usuales en los planes de desarrollo de las áreas de gestión de personas. Según una serie de reportes que la consultora londinense Towards Maturity ha realizado por siete años, el liderazgo es el segundo tema más ofrecido en los programas de entrenamiento de las empresas. El porcentaje de organizaciones que incluye liderazgo como tópico de capacitación nunca ha bajado del 86%, siendo superado sólo por las actividades de inducción y bienvenida. 

En los últimos años ha mejorado mucho nuestro conocimiento sobre qué hace funcionar a los programas de entrenamiento, en especial los de liderazgo. Esto, gracias al desarrollo de nuevas metodologías estadísticas y a la realización de estudios longitudinales y meta análisis. En 2009, un equipo dirigido por Bruce Avolio intentó descubrir qué se podía concluir del impacto de cientos de programas de liderazgo realizados desde los años 40 y cuyos resultados eran públicos. Su primer hallazgo fue que un porcentaje bajo de ellos había usado mecanismos de evaluación que permitieran establecer una relación causa – efecto entre el programa y algún cambio en los participantes o en la organización. De los cerca de 500 programas que revisaron sólo 200 finalmente pudieron ser incluidos en el análisis final, reservado sólo para aquellos con conclusiones inequívocas sobre su impacto. 

Lo que encontraron fue que las intervenciones en liderazgo tienen un 66% de probabilidad de lograr un resultado positivo. Un resultado más bien modesto, considerando que por azar podríamos esperar una probabilidad de 50% y que los grupos de control de los estudios tuvieron un 34% de posibilidades de éxito.

Este año, un equipo liderado por David Day tomó los hallazgos de Avolio, entre otros, para intentar resumir lo que se descubierto en el último cuarto de siglo sobre el liderazgo y su desarrollo. En su artículo destacan numerosos hallazgos que han permitido comprender mejor el proceso como una persona se forma como líder, en especial avances metodológicos como la utilización cada vez más masiva de las evaluaciones en 360 grados. Pero también son claros en señalar que, con lo que sabemos hoy, es poco probable que alguien pueda desarrollarse completamente como líder sólo a través de su participación en programas, talleres o seminarios. El verdadero desarrollo ocurre en el “espacio blanco” situado entre estos eventos. Si algo está claro es que, en la forma en que actualmente realizamos los programas de liderazgo, no están logrando todo lo que podrían; en especial porque la mayoría de ellos no incluye adecuadamente el día a día del trabajo del líder y porque no tienen parámetros claros de éxito. 

Gordon Curphy resume bien esto en un artículo del número de Junio de la revista Chief Learning Officer, y reuniéndolo con lo publicado en Chile por Andrés Raineri es posible señalar algunas recomendaciones para diseñar programas de desarrollo de liderazgo:

• Definir claramente las conductas de liderazgo que se espera que los participantes realicen con sus equipos. Estas conductas debe derivarse de los requerimientos de la estrategia y de los planes de negocios específicos de la organización y estar incorporadas en el resto de las prácticas de recursos humanos, en especial la selección, promoción interna y gestión de desempeño.
• Construir mejores modelos de competencia, observando lo que distingue a los que son exitosos como líderes y resistiendo el magnetismo de las modas. El programa debe contener el conocimiento y habilidades necesarios para guiar a los equipos a ejecutar la estrategia. Nada más y nada menos
• Medir las habilidades antes y después del programa de aprendizaje 
• Revisar quienes tienen motivación, interés y talento. Si se puede, evitar gastar recursos en quienes es poco probable que se beneficien del programa
• Usar programas de larga duración que permitan discutir, meditar y usar las nuevas habilidades para fortalecer lo aprendido. 
• Aplicar una variedad de técnicas de aprendizaje con un énfasis en los métodos experienciales. Crear atmósferas que demanden coraje emocional, que los participantes se desafíen a sí mismos y puedan experimentar y tomar riesgos.
• Integrar el entrenamiento en el trabajo mismo, utilizando reuniones asistidas, mentorías y herramientas tecnológicas que apoyen la práctica en el día a día. 
• Evaluar, evaluar y evaluar; en términos de resultados que sean significativos para la organización. Descubrir cómo las conductas de los líderes están ayudando a construir el desempeño de los equipos en la particularidad de cada empresa específica.

Como señalara Raineri hace más de 13 años, el liderazgo es una habilidad compleja, que no se desarrolla linealmente, sino más bien a través de un proceso de ejercitación repetida de ciertas destrezas básicas. Es hora que los diseños de los programas den cuenta de esa característica y demuestren su valor para lograr los resultados que las organizaciones requieren. Hay mucho espacio para mejorar. 

Avolio, B.; Reichard, R.; Hannah, S.; Walumbwa, F. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership Quarterly 20(5): 764–784.

Curphy, G.; Hogan, R.; Kaiser, R. (2014) The Problem With Leadership Development

Chief Learning Officer 2014 Junio 13(6): 58-60 

Day, D.; Fleenor, J.; Atwater, L.; Sturm, R. & McKee, R. (2014) Advances in leader and leadership development: A review of 25years of research and theory. Leadership Quarterly 25(1): 63-82

Raineri, A. (2001) Desarrollo de habilidades psicosociales en ejecutivos: una revisión de la literatura. Abante 4(2): 157-192

Cuánto aprendizaje se pierde en un programa de entrenamiento?

Si el entrenamiento es un proceso de negocios, debiera ser posible optimizarlo para que logre sus objetivos con efectividad y eficiencia. Para ello, debieran existir estándares que definan lo normal, lo aceptable y lo excelente. Una de las métricas más útiles para medir la efectividad de un programa es la tasa de Aprendizaje Basura, es decir cuánto de lo aprendido finalmente no sirve para nada. Es aprendizaje perdido, equivalente a la merma de un proceso productivo, y que refleja el nivel de transferencia en el puesto de trabajo. Recientemente, la revista Inside Learning publicó que se estima que, en promedio, un 45% de los aprendizajes logrados no son aplicados en el trabajo. Esta cifra no es sorprendente, ya que independiente de la fuente existe consenso en que las tasas de transferencia suelen ser bajas, el valor que tiene es que permite definir una linea base para comenzar a mejorar.


 

Aumenta evaluación de la capacitación en Brasil

Empresas brasileñas que realizan evaluación de la capacitación aumentan, según el estudio anual O Retrato do Treinamento no Brasil, que realiza la Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. Según el reporte, el 59% de ellas realiza evaluaciones en, a lo menos, el nivel 1 de la tipología de Kirkpatrick. Mientras tanto, el porcentaje de empresas que realiza evaluaciones de impacto en Brasil aumentó en 3 puntos porcentuales en un año, pasando del 6% al 9%. Sólo el 18% de las empresas consultadas no realiza ningún proceso de evaluación formal.

Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (2013) O Retrato do Treinamento  no Brasil. Revista T&D inteligência corporativa Ed. 181. Recuperado el 24 de Mayo de 2014 desde http://ow.ly/weT3T

Diálogo ausente

Foto: Elise Arod - Flickr

Desde el año 1997, todas las empresas chilenas con más de 15 trabajadores deben constituir un Comité Bipartito de capacitación, con el rol de asesorar a la empresa en las políticas de entrenamiento. A pesar de esa obligación legal (y de contar con un incentivo tributario especial), un porcentaje mínimo de las empresas utilizan ese mecanismo. Para el año 2008, sólo el 1,3% de ellas los tenía constituidos.
Este mecanismo fue parte de una serie de herramientas de diálogo social instaladas en el ámbito laboral en Chile ese año. Completan la serie el Consejo Nacional de Capacitación y los consejos regionales, con composición tripartita del estado, trabajadores y empresarios.
Didier, Pérez y Martí (2013) plantean 3 hipótesis para explicar que los comités sean escasamente difundidos entre las organizaciones:

• La fragmentación de las relaciones laborales, ya que en la medida en que la sindicalización ha ido cayendo en el país, se han debilitado las posibilidades de diálogo y participación de los trabajadores. Todo esto, ha limitado la función consultiva de los trabajadores respecto del entrenamiento.
• Características valóricas de la cultura chilena; utilizando la tipología de Hofstede, la cultura chilena presenta características de alta distancia con el poder, colectivismo, evitación de la incertidumbre y masculinidad. Todas estos elementos promueven la judicialización de los conflictos, la preminencia de la ley por sobre el diálogo y la preminencia del éxito, el desempeño y la competición por sobre la cohesión e igualdad social. 
• El rol del trabajador en el sistema de capacitación; la concepción original del sistema de capacitación asume un trabajador pasivo, que asume la planificación de las empresas. El incentivo tributario está dirigido a las organizaciones, no fomenta la búsqueda autónoma de aprendizaje continuo.

El artículo señala un cambio en el supuesto de persona implícito en el sistema de capacitación, pasando de un rol pasivo a la idea de un trabajador proactivo, que  necesita de una serie de competencias y habilidades para mantenerse con alta empleabilidad a través del tiempo.

Didier, N. & Pérez, C. & Martí, A. (2013) Diálogo Social y Capacitación: Uso de los Comités Bipartitos en Chile. Trabajo y Sociedad 21 (Invierno): 213-224

Efectividad del coaching

Foto: Hand shake - Liam Drain

¿Cómo saber si un proceso de coaching ha sido exitoso?. Después de todo, una de las debilidades del boom del coaching es la falta de evidencia que demuestre su impacto en el aprendizaje y desempeño individual y/o organizacional. Diferentes expertos han coincidido en señalar que, dada la creciente popularidad del coaching como herramienta, es fundamental tener una medida de su resultado, de forma de poder reconocer con claridad lo que funciona, y con eso asegurar el mejoramiento de la práctica en el tiempo.
Para responder a  esa pregunta los investigadores Marcia Hagen y Shari Peterson se pusieron como propósito conocer las escalas utilizadas para medir la efectividad de un proceso de coaching.
En su reporte, publicado recientemente en Advances in Developing Human Resources, diferenciaron el coaching gerencial (realizado por un jefe), el coaching ejecutivo (usualmente realizado por un consultor a un ocupante de un cargo directivo) y el coaching entre pares.
Los resultados son preocupantes, encontraron que las escalas dadas a conocer públicamente con escasas, con poca evidencia estadística y con un fundamento teórico poco explicitado.
Responder la pregunta inicial, por el momento, parece difícil. En el aspecto positivo, el estudio muestra la gran tarea que tiene la disciplina por delante; acordar un estándar. Mientras tanto, un buen comienzo sería realizar la medición sistemática del resultado de los procesos de coaching. Mientras no haya una escala específica, ese trabajo se puede realizar midiendo el impacto de los procesos de coaching en indicadores de negocios como el ausentismo y la rotación, o en indicadores de la gestión de personas, como el clima organizacional o el compromiso.

Beattie, R. et al (2014) Managerial Coaching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources 16(2): 184–201

Hagen, M. & Peterson, S. (2014) Coaching Scales: A Review of the Literature and Comparative Analysis. Advances in Developing Human Resources 16(2): 222–241

¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.

Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

Rol de las unidades de entrenamiento en la innovación corporativa

Evolución de la Evaluación

Foto: Stefan Schindler (Brainbikerider) - Flickr

Perri E. Kennedy estaba cursando su magister de la Boise State University, en Idaho, cuando decidió realizar su tesis sobre cómo las empresas evalúan la capacitación que realizan. Partiendo de la base de que el modelo de Kirkpatrick es el más utilizado tanto académicamente como a nivel profesional, diseñó y distribuyó un instrumento a 250 responsables de áreas de entrenamiento o de gestión de personas y complementó la información recogida con entrevistas. Parte de su tesis, realizada en 2010, fue publicada recién en Noviembre por el International Journal of Training and Development y es la información más reciente sobre la práctica de evaluación de la capacitación que se realiza actualmente.
No es el primero en tratar de descubrir qué piensan los profesionales de la capacitación sobre la evaluación y si utilizan los clásicos 4 niveles; en 2006, Pulichino había realizado preguntas similares a los miembros del eLearning Guild, organización dedicada al desarrollo de métodos electrónicos de enseñanza. La ASTD, por su parte, con cierta frecuencia hace preguntas similares a sus miembros.
Los datos recogidos por Kennedy son consistentes con otros en cuanto a que existe una mayoría de empresas regularmente evalúa la capacitación y que la modalidad más utilizada es la que corresponde al llamado nivel 1, de reacción de los participantes.



Los porcentajes de utilización publicados por Kennedy están levemente por debajo de las cifras de las otras fuentes mencionadas. Una de las causas probables de esta diferencia es que tanto la ASTD como el estudio de Pulichino estaban limitadas a miembros de agrupaciones profesionales formales, mientras que el estudio de Kennedy se realizó en grupos de LinkedIn centrados en la capacitación. Si esto fuera así, los números de este estudio podrían reflejar más precisamente las prácticas habituales de evaluación que realizan las empresas.
El siguente cuadro compara los resultados de todos estos estudios, indicando los porcentajes la suma de todas respuestas que indican habitualidad en el uso de métodos.
 

	ASTD 2002	Pulichino 2007	ASTD 2009	Kennedy 2013
Nivel 1	78	92	92	88
Nivel 2	32	84	81	75
Nivel 3	9	52	55	44
Nivel 4	7	27	37	18

 De todas estas cifras, se pueden extraer variadas conclusiones;

• El uso de mecanismos de evaluación de la capacitación ha aumentado desde las primeras mediciones realizadas hace 10 años
• Así como la modalidad más utilizada es el llamado nivel 1, de reacción de los participantes, los aumentos más relevantes se han dado en el resto de los niveles, en los cuales la proporción de empresas que los utiliza han aumentado entre 2 y 5 veces
• El aumento proporcional más importante lo registra el uso de técnicas de evaluación del nivel 3, de aplicación conductual de los contenidos del entrenamiento

Kennedy, P. E., Chyung, S. Y., Winiecki, D. J. and Brinkerhoff, R. O. (2014), Training professionals' usage and understanding of Kirkpatrick's Level 3 and Level 4 evaluations. International Journal of Training and Development 18 (1): 1-21

Pulichino, J. P. (2007). Usage and value of Kirkpatrick's four levels of training evaluation. (Unpublished doctoral dissertation). Pepperdine University, Malibu, CA.

Un modelo alternativo de evaluación de la capacitación

El modelo de Kirkpatrick es, por lejos, el más utilizado para evaluar actividades de entrenamiento. Su simplicidad y valor práctico le han permitido mantenerse por décadas en esa posición. Ello no significa que sea el único autor que se ha preguntado sobre qué marco usar para determinar el éxito de las actividades de recursos humanos. Elwood Holton propuso su propio esquema en 1996, teniendo como foco las actividades de desarrollo de recursos humanos en general, dentro de las cuales sitúa la capacitación. Identifica tres resultados del entrenamiento: aprendizaje, desempeño individual y desempeño organizacional. Una de las diferencias con el modelo de Kirkpatrick es que, si bien considera las reacciones de los participantes, no las incluye como resultado del entrenamiento, situándolas como una variable moderadora dentro de lo que llama “Percepciones del entrenamiento”, entre la Motivación para aprender y los Resultados de Aprendizaje. Todo esto, dentro del siguiente esquema;

En 2005 realizó una revisión general del modelo, dada la dificultad de testearlo en la práctica. Para ello incorporó algunas variables que complejizan aún más el modelo, y en el caso del nivel 1 de Kirkpatrick, precisa los elementos de las percepciones que considera. De esta forma, reafirma la relevancia de considerar las percepciones de los participantes en el proceso de evaluación de actividades de entrenamiento.

El modelo de Holton tiene gran solidez conceptual, incorporando conceptos psicológicos como motivación, percepciones y clima. Incorpora también aspectos que podrían influir en los resultados del entrenamiento y que otros modelos no consideran, como la habilidad para diseñar el aprendizaje o la transferencia, o la relación con los objetivos organizacionales.

En su segunda versión, el autor busca presentar un modelo que pueda ser validado empíricamente, ya que reconoce que en el original eso no era posible. Sin embargo, añade complejidad que dificulta esa tarea.

Holton, Elwood, F. (2005). Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in Developing Human Resources , Vol. 7, No. 1 February 2005, pp. 37-54

Dudas sobre la capacitación

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Cuando la entonces ministra del trabajo Evelyn Matthei señaló en 2011 que la franquicia tributaria de capacitación tenía “cero impacto” en empleabilidad y remuneraciones, el mercado del entrenamiento en Chile reaccionó con desazón. Sin embargo, esa afirmación, lejos de ser una opinión individual, refleja una preocupación extendida en todo el mundo del efecto que tienen los recursos que se gastan en la capacitación. Georgenson (1982), estimó gruesamente que sólo el 10% de los gastos de capacitación se transfieren el puesto de trabajo. Veinte años después y luego de encuestar a 150 miembros de una sociedad profesional de entrenamiento, Saks (2002) concluyó  que sólo el 50% de las inversiones se traduce en mejoras individuales u organizacionales. Los hallazgos de Tannenbaum (2002) sugieren que sólo el 20% de las inversiones en entrenamiento resultan en transferencia en el puesto de trabajo.
Por otra parte, si bien existe cierto consenso en que la transferencia disminuye con el tiempo, la gradualidad en que ocurre es un tema no resuelto. Saks (2002) sugiere que el 40% de los entrenados falla al transferir inmediatamente al terminar la capacitación, llegando a un 70% luego de un año. Wexley y Latham (2002) indican que tasas iniciales de transferencia positivas cercanas al 40% disminuyen al 25% a los 6 meses y al 15% luego de un año. Todo esto indica, en términos de Percival et al. (2013), que el conocimiento aprendido en el entrenamiento se deprecia.
Y eso va más allá en la cadena que va desde la capacitación a los resultados organizacionales; Van Wijk et al. (2008) encontraron una correlación corregida de sólo 0,22 entre transferencia del conocimiento organizacional y el desempeño de los participantes.
No existen cifras consensuadas o un ratio que sea compartido por todos los que han investigado el fenómeno, pero está claro que las dudas están muy extendidas y que no existe un cuerpo sólido de evidencia que permita demostrar de modo fehaciente el calibre de dicho  impacto y cómo se produce.



Georgenson, D. L. (1982). The problem of transfer calls for partnership. Training and Development Journal 36 (10): 75–78
Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736
Saks, A. M. (2002). So what is a good transfer of training estimate? A reply to Fitzpatrick. The Industrial-Organizational Psychologist, 39, 29–30
Tannenbaum, S. (2002), A strategic view of organizational training and learning en Kraiger, K.  (Ed.), Creating, Implementing and Managing Effective Training and Development, Jossey-Bass, San Francisco, pp. 10-52.
Wexley, K. N. and Latham, G. P. (2002) Developing and Training Human Resources in Organizations. Prentice Hall, NJ

Impacto de la capacitación: Algunas cifras 2013

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Un interesante estudio longitudinal de 14 industrias canadienses en un período de 6 años concluyó que en 12 de ellas el entrenamiento tuvo un impacto en la productividad.
Utilizando una encuesta nacional obligatoria para las empresas, calcularon la productividad de las diferentes industrias y el valor presente neto del gasto en entrenamiento.
Asumiendo que los beneficios del entrenamiento disminuyen con el tiempo, ya que los trabajadores olvidan lo aprendieron a medida que pasa el tiempo y porque la información se vuelve obsoleta debido a los cambios tecnológicos, calcularon que el conocimiento obtenido en la capacitación se deprecia de forma constante en un período de 10 años. Este número coincide con el que han obtenido otros investigadores utilizando metodologías diferentes (Almeida & Carneiro, 2008).
En paralelo calcularon el valor presente del beneficios generado del entrenamiento, asumiendo que estos también decaen en un período de 10 años.
Cuando se calcula el ROI de las 14 industrias, sólo en 4 de ellas el resultado es positivo. Si bien el número es bajo, los autores plantean que aun cuando el retorno sea bajo o negativo, la capacitación puede ser necesaria para mantener la productividad de las empresas, considerando el dinamismo de la economía y los cambios tecnológicos que obligan a capacitar permanentemente.


Percival, J. & Cozzarin, B. & Formaneck, S. (2013) Return on investment for workplace training: the Canadian experience. International Journal of Training and Development 17 (1): 20-32. ISSN 1360-3736