Un estudio publicado recientemente en el Journal of Management realizó un seguimiento de un año a 416 egresados universitarios que postulaban a empleos. Todos ellos accedieron a compartir su página de Facebook, las que fueron evaluadas por 86 reclutadores que participaban en la feria de empleo de la universidad, quienes evaluaron qué tan empleables se veían los postulantes.
Doce meses después, los jefes de los ahora graduados evaluaron el desempeño de los jóvenes. Esta evaluación obtuvo una correlación cercana a cero con el puntaje de sus perfiles de Facebook. La conclusión de la investigación es que el análisis del muro de Facebook no permitió pronosticar el desempeño y no contribuye a la predicción de la variable más allá que los predictores tradicionales como habilidad cognitiva, autoeficacia o personalidad; especialmente porque los puntajes entregados por los reclutadores tuvieron sesgos raciales y de género.
La investigación da argumentos a favor de quienes cuestionan el uso masivo que se está realizando a la información de sitios como Facebook. A pesar de ello, el estudio difícilmente puede ser considerado concluyente; consideró sólo estudiantes recién graduados, de una sola institución y se basa en predicciones de potencial realizadas solamente utilizando Facebook, lo cual resulta poco realista para el día a día del reclutamiento.
Lo que sí está claro es que la investigación enciende una luz de alerta sobre la utilización de redes sociales en la gestión de personas y, especialmente, refuerza la necesidad de monitorear constantemente el poder predictivo de las herramientas utilizadas en el proceso de reclutamiento y selección.
Van Iddekinge, C.; Lanivich, S.; Roth, P. & Junco, E. (2013) Social Media for Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook-Based Assessment. Journal of Management. DOI: 10.1177/0149206313515524. Publicado en línea el 16 de Diciembre de 2013
Contratar estrellas es bueno porque hacen mejor el trabajo.
Eso todo el mundo lo sabe. Una investigación reciente muestra que existen
beneficios indirectos de incorporar personal talentoso a los equipos. El
estudio, realizado por Agrawal, McHale y Oettl (2014) y que contó con el apoyo
del National Bureau Of Economic Research, se centró en departamentos académicos
de Biología Evolutiva. Midieron la productividad de los departamentos luego de
la incorporación de académicos con alto número de publicaciones y citas de
otros investigadores.
Los resultados fueron sorprendentes; el efecto de contratar
profesionales de alto rendimiento iba más allá de su productividad personal. De
hecho, quienes trabajan directamente con ellos también presentaron un aumento
de los artículos y del impacto de éstos. El resultado para quienes están en labores no
relacionadas, el efecto es al contrario, registrándose una disminución de la
productividad, hecho que según los autores podría deberse a la reasignación de
recursos hacia el área donde ha llegado el nuevo recurso.
El modelo explicativo desarrollado por los investigadores considera
también un aumento de la calidad tanto en quienes trabajan directamente con los
profesionales de alto desempeño como en quienes estaban en tareas no
relacionadas.
Generalizar estos hallazgos puede ser tentador, pero
prematuro. El efecto de los ocupantes estrella puede variar entre industrias y
al interior de ellas, señalan los autores. Investigaciones previas han mostrado
que, dentro del grupo de los de alto desempeño se distinguen diferentes
niveles de cooperación con el resto. Sin embargo, el trabajo aporta líneas
interesantes para la gestión del día a día en las organizaciones; como señala Walter
Frick, editor asociado de Harvard Business Review, al momento de contratar
trabajadores estrella es importante considerar a quienes estén dispuestos a
mejorar lo que ocurre alrededor de ellos. Del mismo modo, es importante
incluir el efecto que la presencia de esta estrella tiene en el reclutamiento de los futuros
integrantes del equipo. Como dice Frick, a veces, el efecto principal de una
estrella nueva es simplemente que el talento atrae más talento.
Agrawal, A.;
Mc Hale, J. & Oettl, A. (2014) Why stars matter. National Bureau Of
Economic Research Working Paper 20012. Recuperado el 20 de Abril de 2014
desde http://www.nber.org/papers/w20012
En estos tiempos de agitación y movimientos sociales, una
serie de noticias muestran que lentamente comienza a crecer la preocupación
respecto a la discriminación presente en muchas prácticas laborales utilizadas
en el país.
A principios de Agosto, los tribunales condenaron a los colegios Monte Tabor y Nazaret por despedir a una educadora aduciendo como causa su edad. Hace algunos días, y a propósito de una denuncia realizada
por el MOVILH, Falabella
modificó su proceso de selección, el que a juicio de los activistas pro
integración incluía preguntas discriminatorias, sobre la condición sexual de
los postulantes, no relacionadas con el desempeño laboral.
Finalmente, el Director
metropolitano de Indap renunció a su trabajo luego de que se filtrara la
pauta de preguntas utilizadas en procesos de selección del organismo estatal.
¿Es como para hablar de una tendencia? Probablemente no, lo
que sí es evidente es que cada vez más existe menos tolerancia para situaciones
que hasta hace poco eran aceptadas en las empresas chilenas. Estas denuncias y el efecto que han tenido indican que se
está avanzando lentamente en el combate contra la discriminación arbitraria que
sufren los postulantes. Por ahora, el foco ha estado en la discriminación
sexual, producto del activismo de organizaciones como el Movilh, habrá que ver
si la preocupación se extiende a otros ámbitos como la edad, el género y la condición
social.
Al parecer, el uso de fotos en el currículum no es una
práctica exclusiva de Chile. Christian
Jarrett, editor del sitio de la British
Psychology Society, plantea que también lo utilizan países como Austria,
Dinamarca, Alemania, Eslovaquia y Suiza.
Para ello, un artículo reciente publicado por Agthe, Sporrle y Maner (2011),
quienes recopilan la abundante evidencia que indica que a las personas
físicamente atractivas se les atribuyen una serie de características positivas.
Adicionalmente, proporcionan evidencia de tres estudios que incorporan un matiz
a lo que ya se sabía sobre el efecto del atractivo físico en las decisiones
organizacionales. Con tres metodologías distintas, los autores encontraron que
los sesgos hacia las personas atractivas dependían de si ellas eran del sexo
opuesto o del mismo que la persona que las juzgaba. De esta forma, los autores
descubrieron que tenemos sesgos positivos hacia las personas atractivas del
sexo opuesto y sesgos negativos hacia las personas atractivas del mismo sexo. Esto
es consistente con otros resultados obtenidos, que indican que tendemos a
evitar la interacción y el contacto con individuos atractivos del mismo sexo,
probablemente porque los percibimos como una amenaza.
¿Qué
relación tiene todo esto con las fotos? Ya sea en una dirección o en otra, la
presencia de fotos en el currículum resalta un rasgo que puede influir
fuertemente el proceso decisional, dependiendo del género del postulante y de
la persona que lo evalúa, y que no se relaciona directamente con el desempeño
potencial del o la postulante. Una nueva evidencia a favor del currículum ciego
y de la necesidad de instalar controles activos que aseguren la igualdad de las
oportunidades y la verdadera meritocracia.
Agthe, M.,
Sporrle, M., and Maner, J. (2011). Does Being Attractive Always Help? Positive
and Negative Effects of Attractiveness on Social Decision
Making. Personality and Social Psychology Bulletin, 37 (8), 1042-1054
Samuel B. Bacharach, Profesor de Cornell University, propone
cinco criterios para evaluar si alguien puede ser un líder de alto
potencial;
Foto: Kathleen Mavourneen - Flickr
Conocimiento de su
negocio. Los líderes de alto potencial tienen experticia acumulada, ya sea
técnica o basada en relaciones, y comprenden cómo ello se relaciona con la
agenda organizacional más amplia
Reputación: Tienen
legitimidad a los ojos de otros dentro de la organización y han mostrado
la habilidad de ganarse el respeto profesional de otros externos
Ambición: Tienen una
fuerte mentalidad de Carrera y están comprometidos con su progreso;
quieren acumular nuevas responsabilidades, acumular éxitos y adquirir
conocimientos adicionales que le permitan más reconocimiento.
Asociación: Comprenden la
importancia de trabajar con otros. Deben tener un profundo sentido de
asociación, expresado en habilidades tácticas y prácticas que le permiten
tomar mejores decisiones.
Valentía: Toman riesgos
cuidadosamente. Deben entender que incluso la mejor decisión es tomada
bajo condiciones de incertidumbre. No importa cuánta información tenga, no
importa cuántos análisis costo-beneficio se hayan realizado, cuántas
encuestas se hayan efectuado, debe entender que la información es siempre
limitada. Saben que tomar riesgos es inevitable, pero tienen la valentía
de asumirlos.
A pesar de la creciente popularidad de la llamada gestión de talentos todavía existe cierta indefinición y ambigüedad respecto a qué actividades abarca este concepto y las diferencias con la gestión de personas clásica. Lewis y Heckman (2006) plantean tres grandes posturas al respecto:
Los que reemplazan el nombre tradicional de gestión de recursos humanos por la nueva etiqueta de gestión de talentos. Este reemplazo sería más bien cosmético y más efectista que reflejar un cambio sustantivo
Los que enfatizan el desarrollo de pools de talentos, enfatizando las necesidades de personal y velando la progresión de las personas en las diferentes posiciones
Una tercera variante que se focaliza en la gestión de las personas talentosas, con la idea de que todas las posiciones de la organización estén ocupadas por personas en el máximo desempeño
Una cuarta perspectiva ha sido planteada por Collings y Mellahi (2009) plantean una cuarta alternativa que enfatiza la necesidad de conocer los cargos clave dentro de la organización, que tienen la capacidad de contribuir en la generación de ventajas competitivas. Los autores remiten esta corriente a los estudios de Huselid de mediados de los años noventa y definen lo que llama como gestión estratégica del talento a aquellas actividades y procesos que involucran
la identificación sistemática de las posiciones clave que contribuyen diferenciadamente en las ventajas competitivas sustentables de la organización,
el desarrollo de pool de talentos de alto potencial y alto desempeño para ocupar esos roles y
el desarrollo de una arquitectura de recursos humanos diferenciada que facilita llenar esas posiciones con relevos competentes y asegurar su compromiso continuo con la organización
Plantean, similar a lo que señalan Huselid, Beatty y Becker (2005), que el punto de partida de la gestión del talento es la identificación de los puestos clave, y no la determinación de quienes son los más talentosos. Su modelo lo plantean en el siguiente esquema y, a diferencia de mucho de lo que se ve en las revistas de investigación, puede ser tremendamente útil para la gestión cotidiana en las organizaciones.
Collings, D. & Mellahi, K. (2009) Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review 19: 304–313
Huselid, M., Beatty, R. & Becker, B. (2005) A Players or A Positions? The Strategic Logic of Workforce Management. Harvard Business Review, Diciembre: 110-117
Lewis, R. & Heckman, R. (2006). Talent management: A critical review. Human Resource Management Review 16: 139–154.
Un grupo de ex postulantes a bomberos en Chicago ganó un pleito contra el gobierno de la ciudad por la utilización discriminatoria de test de selección. Luego de varias escaramuzas legales, que incluyeron la Corte Suprema de Estados Unidos, se determinó que el puntaje de corte utilizado por la prueba no estaba adecuadamente justificado por las necesidades del negocio, y por lo tanto, eliminaba injustificadamente a postulantes calificados.
La legislación contra discriminación en Estados Unidos busca asegurar que los trabajadores tengan las mismas oportunidades de acceder al empleo, a tener sueldos basados en el desempeño y a fomentar un ambiente de diversidad étnica y cultural.
El reportaje de María Paz Cuevas, publicado en la revista Ya, refuerza la necesidad que tenemos de una norma que asegure meritocracia en la selección de personas. Como se ha planteado anteriormente en este blog, un conjunto de estudios plantean que existe la opinión generalizada de que en Chile se discrimina por origen social y género. También hay evidencia de diferencias salariales importantes entre hombres y mujeres. A pesar de todo ello, no hay registro de demandas por discriminación en los procesos de selección. De lo planteado por la Directora del Trabajo se deriva que el procedimiento de tutela de derechos fundamentales podría resolver el vacío. Sin embargo, no queda claro lo que sucedería si un postulante demanda a una empresa por discriminación, considerando que la legislación está pensada para proteger a los trabajadores, no a quienes sólo tienen intenciones de ser contratados.
La ausencia de denuncias podría indicar que los mecanismos actuales no son suficientes. Habrá que ver si el procedimiento de tutela remedia esta situación. De lo contrario, habría que seguir la tendencia internacional que indica que, abrumadoramente, los países optan por regular de manera específica las prácticas de selección para asegurarse de que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008) . Y eso va mucho más allá del género, incluye a los diferentes orígenes, edad, estado civil y en general a generar condiciones para una verdadera igualdad de oportunidades.
El Consejo para la Transparencia ha tomado una serie de decisiones que podría afectar profundamente el ejercicio de la selección en el país, a lo menos en el servicio público. Coherente con el espíritu de la Ley 20.285 Sobre acceso a la información pública, publicada el año pasado, ha instruido a dos reparticiones públicas que difundan los criterios utilizados en la decisión final de un proceso de selección (Amparo Nº A34-09) y a que entregue informes de evaluación, incluyendo los psicológicos (Amparo Nº A29-09). Esto, a petición de postulantes que querían conocer más sobre un concurso en el que, habiendo sido parte de la terna finalista, no fueron elegidos. Las resoluciones no pretenden revertir la decisión tomada ni cuestionar la facultad para seleccionar discrecionalmente a una de las personas propuestas, sin embargo bien puede marcar un interesante quiebre en el cómo se realiza la selección en el país. A diferencia de lo que sucede con las prácticas relativas a la salida de las personas, que está estrictamente reglamentada en su procedimiento, en Chile, el reclutamiento y la selección se ha caracterizado por ser un área de la gestión de personas donde no se aplica ni legislación específica ni regulaciones profesionales de quienes la llevan a cabo. En un estudio comparativo de 22 países publicado en el año 2008, se encontró que, con la excepción de Chile, en todas las restantes legislaciones se regulan las prácticas de selección con el fin de asegurar que no fomenten la discriminación (Myors et al, 2008). Es posible que las decisiones del Consejo para la Transparencia sean un primer paso, positivo, en esta dirección.
A propósito del ramo de Selección y Evaluación del Magister en Recursos Humanos de la Pontificia Universidad Católica, nuestro grupo de estudio compuesto por Maximiliano Silva, Alejandra Romano y Daniela Pesce revisó las tendencias en la selección en diferentes países y anticipó 7 escenarios posibles para esta práctica en el país, algunos de los cuales se ven cada vez más cerca, como resultado de recientes modificaciones legales.
Definición de grupos protegidos por ley
Aumento de la preocupación por información privada de los postulantes
Fomento de la diversidad al interior de las organizaciones
Mayor reglamentación de la práctica profesional de la selección
Estandarización de competencias requeridas para postular a cargos
Transparencia sobre criterios utilizados en las decisiones de contratación
Aumento de exigencias en la selección de personas para el sector público
Los casos internacionales donde nos basamos, los cambios recientes, legislación y jurisprudencia aplicable están en el siguiente link
Durante el año pasado la película “Rabia”, del director Óscar Cárdenas, planteó la odisea de una joven chilena buscando trabajo. Este año, ha sido la película “La Nana”, que ha llamado la atención sobre las condiciones de vida de las empleadas domésticas.
Este segundo largometraje de Sebastián Silva ganó el Premio del Jurado al Mejor Largometraje Dramático Internacional en el Festival de Sundance y el Premio de la Crítica del Festival de Cartagena. En el primero de los festivales generó polémica por cómo muestra la vida de una persona que deja su hogar a los 18 años para trabajar para una familia y todos los conflictos de pertenencia y exclusión que vive.
El cine chileno sigue entregando una visión crítica sobre las condiciones laborales en el país. Recientemente ha sido Alejandro Fernández, director de la película “Huacho”, estrenada en el Festival de Cannes. En una entrevista realizada a la agencia EFE y publicada en el portal Emol, habla de la invisibilidad de muchos chilenos y del clasismo que, plantea, todavía está presente en el mundo laboral.
“En Chile todavía se pide fotografía para el currículum con el único objetivo de ver si la persona parece o no parece de mi clase.”
“Vas a un café o a un restaurante y el tipo que te atiende te pide disculpas y te llama señor, agacha la cabeza. Me parece que son cosas medievales que siguen subsistiendo".
Según un informe publicado en el Journal of Personality and Social Psychology, el rechazo social está asociado a la agresión. Los resultados sugieren que las personas excluidas socialmente tienden a interpretar información neutra como hostil. Como resultado, perciben a los otros como antagonistas. Si nuestras condiciones laborales y procesos de selección están generando exclusión, ¿qué cabe esperar?. ¿violencia sicológica como en “La Nana”?; ¿sumisión contenida como lo muestra “Rabia”?, ¿aceptación y conformidad? ¿Todas las anteriores?.
DeWall, C.; Twenge, J.; Gitter, S. y Baumeister, R. (2009) It's the thought that counts: The role of hostile cognition in shaping aggressive responses to social exclusion. Journal of Personality and Social Psychology 96 (1): 45. DOI: 10.1037/a0013196. Recuperado el 15 de Mayo de 2009 desde http://www.apa.org/journals/releases/psp96145.pdf
Miguel es un joven ingeniero forestal que fue protagonista de una de las muchas historias de emprendimiento surgidas al alero de la economía “social de mercado”. Durante los años noventa, más allá de las tensiones políticas de la transición, si había algo que no estaba bajo mayor cuestionamiento era que el sistema económico debía ofrecer oportunidades lo más amplia posibles para que quienes estuvieran dispuestos a trabajar y asumir riesgos.
Era buen alumno, creativo y energético. Gracias a su iniciativa personal, logró convencer a la sucursal de una cadena de tiendas por departamento de que trabajaran juntos en su idea de una tarjeta de descuento juvenil. Con el tiempo la tarjeta, que se transformó en un mecanismo de fidelización de jóvenes clientes a través del endeudamiento, fue un éxito tal que llamó la atención de los ejecutivos centrales de la empresa. Miguel, a esas alturas de 25 años, recibió la oferta de implementar su idea en todo el país. Para eso, debía dejar su ciudad natal y trasladarse a Santiago. Una proeza para el hijo de un trabajador de ferrocarriles y de una dueña de casa.
En su nueva oficina, cerca de la plana mayor, Miguel disfruta de su nueva posición y tal como lo hiciera en el sur, logra que su proyecto sea completamente exitoso. Con el tiempo, es invitado a comer con otros ejecutivos de la empresa; “un día viernes, como a las ocho de la tarde”, recuerda Miguel en el libro Siútico, de Óscar Contardo. Ya en el lugar, y como es natural para personas que sólo habían interactuado en un ambiente laboral, la conversación los lleva a conocerse un poco más;
- ¿Miguel cuánto?...
- Caniuqueo
- ¿Cómo dijiste?
- Caniuqueo
- Yaa, déjate de huevear… Si sabemos que eres del sur, pero no por eso vas a ser indio
El autor de Siútico aclara que los relatos que aparecen en su libro están inspirados en hechos reales y “deformados para proteger a los inocentes”. Sin embargo, no por ser algo imprecisa la historia deja de ser creíble. Caniuqueo, o sea cual fuera su apellido real, había llegado de Temuco para desafiar el sentido común que no asociaba un cargo gerencial con su origen social y cultural.
En Chile tenemos una idea muy clara de la apariencia que debe tener el éxito. Por mucho tiempo nos hemos preciado de tener una de las economías más abiertas del mundo, sin embargo debemos aceptar que nuestra sociedad, mirada hacia el interior, dista mucho de tener la misma apertura. Y no es sólo la mirada hacia las llamadas etnias originarias. Nuestra idea del ejecutivo todavía está asociada a no sólo a poseer ciertas competencias y ambición, sino que también a aspectos como el colegio, el barrio y el apellido correctos.
La mayor parte del relato que hace el libro de Contardo se refiere a un Chile que ya no existe. Un país controlado por un número muy reducido de familias, que se conocían entre sí y dominaban la economía, política e iglesia. Luego de 200 años de independencia (y en especial después de 17 años de gobierno militar y otros tantos de democracia liberal), la sociedad es más compleja y las reglas cambiaron. Ya no importa tanto el origen como el dinero para pertenecer a ese segmento exclusivo heredero de la antigua aristocracia. El poder de consumo ha reemplazado mayoritariamente al linaje como medio de inserción entre los sectores más poderosos. Han emergido muchos nuevos ricos provenientes de otros barrios ciudades y culturas. También han surgido nuevos pobres entre las antiguas familias; no han faltado las hijas descocadas, los sobrinos dilapidadores o los malos negocios.
Sin embargo, si hay algo que se ha mantenido es la instalación de barreras no relacionadas con las capacidades personales para ingresar a determinados grupos y posiciones. Un estudio del Centro de Servicios Empresariales de la Universidad Central, mencionado por Contardo, dio a conocer en el año 2006 que para un 50% de los trabajadores encuestados el aspecto y origen familiar del postulante es más importante que la idoneidad profesional.
Puede que sea sólo un asunto de percepción, puede que denote una realidad. A lo menos indica una desconfianza de los procedimientos de selección que llevan a cabo las empresas en Chile. Y en eso la participación de los psicólogos debe ser relevante; diseñar procedimientos que aseguren que los más calificados sean elegidos, evitando que los procesos de selección sean algo un poco más que un trámite; un pseudo filtro que, bajo una apariencia técnica, fomenta o refuerza los estereotipos. No sólo sería un mal negocio para una profesión, enfocada en una tarea sin valor agregado, sino que para las organizaciones y para el país implicaría una pérdida de talentos como los de Miguel. En una época en que los argumentos abiertamente clasistas son mal vistos, los prejuicios y los estereotipos siguen existiendo, de manera más sutil y solapada, y es precisamente por eso que la tarea del psicólogo debe ser desenmascararlos y combatirlos.
Contador, Ó. (2007) Siútico. Arribismo, abajismo y vida social en Chile. Ediciones B. Santiago. Segunda Edición. 309 pp. ISBN 978 956 304 049 4
Un 45% de los chilenos cree que la minería es el sector más atractivo para trabajar. No es de extrañar, considerando que tradicionalmente ha sido un área clave para el país y que pasa por un momento en el que sus productos se venden a precios nunca vistos. Según la encuesta realizada por el portal Trabajando, los últimos lugares son ocupados por el área de telecomunicaciones con un 10%, y el sector construcción/ inmobiliario, con un 6%. ¿Debiera preocupar estos datos a una empresa del área de telecomunicaciones o de la construcción?. No necesariamente, considerando que el foco de interés de estas empresas debiera estar no en el grupo total de postulantes, sino que en un segmento definido; constituido por aquellos técnicos y profesionales especialistas en los procesos de negocios relevantes para la industria en general y para la empresa en particular. Durante los últimos años ha aumentado el interés por conocer las variables que afectan la conducta del postulante y los atributos que hacen que alguien que está buscando empleo considere a una empresa dentro de sus alternativas. En un ambiente en que no pocos predicen una sequía de talentos a nivel mundial, resulta imprescindible contar con herramientas que permitan contar con cierta ventaja sobre los competidores. Aproximadamente desde el año 2000 se ha buscado inspiración en los estudios de marketing sobre el valor de las marcas y su impacto en la conducta del postulante. Diferentes estudios han demostrado la influencia que tiene la imagen de marca en los postulantes. Un graffiti fotografiado en Argentina en 2007 por The Black Azar es un excelente ejemplo de ello. Un cliente insatisfecho difícilmente podría pensar en postular a la empresa que le ha prestado un mal servicio. El investigador Christopher Collins recientemente ha planteado que la familiaridad con el producto de la empresa que está reclutando afecta a lo menos a tres variables relacionadas con la intención y la decisión de postular. En un estudio realizado con datos de 456 postulantes, llegó a la conclusión de que la familiaridad con el empleador, la reputación de éste y la información disponible sobre el trabajo afectan cada una de ellas de manera independiente a la conducta de los candidatos. Sin embargo, el impacto de cada una de ellas está mediado por la familiaridad que el postulante tiene con el producto de la compañía. En el caso de los postulantes chilenos referidos por Trabajando, no sorprende el atractivo de la minería como industria empleadora, considerando la visibilidad de su producto, su importancia histórica para el país y el prestigio como empleadoras de muchas de las compañías que forman parte de ella, comenzando por Codelco, una de las pocas empresas chilenas de clase mundial. Los expertos en reclutamiento podrían obtener provecho si se interesaran en las técnicas que se utilizan para evaluar la fortaleza de la marca y el conocimiento que hoy tienen los postulantes de los productos de la empresa. Es un campo prometedor desarrollar herramientas cuantitativas que, permitan conocer la imagen que los postulantes tienen de la empresa como empleador. Sería un primer paso para orientar mejor las decisiones de reclutamiento y selección sobre la base de información confiable y diferenciada para cada empresa.
Cuando la trombonista Abbie Conant recibió una invitación para participar en una audición en la Munich Philharmonic su sorpresa fue doble. Por una parte, era la primera carta que recibía luego de postular a once posiciones similares en igual número de orquestas alemanas. Conant, que para 1980 había terminado su formación de postgrado y ocupaba el puesto de solista en la Royal Opera de Turín, finalmente no fue invitada a participar en otro proceso de selección ese año. El segundo elemento que llamó su atención fue que la carta era dirigida al “Señor” (Herr) Abbie Conant. Luego de una primera ronda en la que los postulantes tocaron detrás de un biombo para que los jueces pudieran evaluar la calidad del ejecutante, Conant fue elegida por toda la orquesta. Por ello finalmente fue contratada, a pesar de la oposición del recién llegado director Sergiu Celibidache que, probablemente debido a que aún estaba negociando su contratación, no pudo imponer su voluntad y cambiar la opinión del resto de la orquesta. Luego de su año de prueba, Conant comenzó a tener problemas. Fue removida de su puesto como trombón solista sin existir ningún juicio negativo a su desempeño. El director, en una conversación privada, admitió que para él, el problema era que el puesto debía ser ocupado por un hombre. Se sucedieron una serie de juicios, que se prologaron por largos seis años, en los que finalmente la trombonista logró primero recuperar su puesto como solista y luego que su sueldo fuera acorde con esa posición. Estos juicios incluyeron testimonios de sus compañeros, directores invitados, evaluaciones de expertos de la capacidad (musical y pulmonar), así como la participación activa de la ciudad de Munich, en tanto empleador. Conant estuvo en la Munich Philharmonic por 13 años, 11 de los cuales estuvo en algún tipo de litigio con su empleador. Por cierto, fue la última vez que la orquesta utilizó un biombo para seleccionar a sus músicos. La historia de Abbie Conant aparece en el libro “Blink” de Malcom Gladwell y su trabajo como solista puede ser comprado en tiendas como Amazon. Independiente de los ribetes sexistas, lo sucedido con Conant es un excelente ejemplo sobre cómo los prejuicios pueden afectar la toma de decisiones en el proceso de selección, así como de la manera como pueden ser disminuidos o controlados. Conant ha sido reconocida a nivel internacional por su calidad interpretativa por diferentes críticos, directores y por sus colegas trombonistas. Probablemente su talento no se habría desplegado del mismo modo si es que no hubiera tenido la oportunidad de presentarlo en un proceso de selección centrado sólo en la capacidad de los postulantes. Los prejuicios son creencias difíciles de cambiar, en parte porque están asociados a un conjunto de justificaciones y explicaciones que simplifican la tarea de entender un mundo variado y complejo. Los procesos de selección deben asegurar que las decisiones de contratación se basen en criterios relacionados con el desempeño objetivo de las personas, evitando los prejuicios asociados a factores como el género, apariencia física, raza, nacionalidad, religión, origen social o edad.
El largo recorrido de Abbie Conant en la Munich Philharmonic demuestra el impacto que tiene el diseño de sistemas de selección en la captura de talentos. La inclusión de sistemas de postulación ciega genera condiciones para que identificar talentos genuinos y, finalmente, para que utilizar totalmente el potencial humano de una sociedad. Si los talentos no son protegidos es muy probable que permanezcan anónimos.
Independiente de los avances legales para asegurar igualdad de oportunidades, existe un ámbito profesional por abordar, bajo la forma de regulaciones y orientaciones gremiales sobre cómo diseñar y realizar procesos de selección equitativos.
Gladwell, M. (2005) Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company. ISBN: 0-316-17232-4. 277 págs.
Al igual que las personas, las áreas de estudio regularmente deben revisar sus hábitos para chequear si éstos son todo lo saludable que debieran. En el caso del estudio de las personas en su ambiente laboral es una vieja costumbre, en nuestro país, utilizar test de personalidad en los procesos de selección. Probablemente derivada de la época en que los psicólogos comenzaron a interesarse en la práctica profesional en organizaciones, se ha llegado a asociar una selección profesional con aplicar a los postulantes una gran variedad de pruebas psicológicas, muchas de ellas nacidas bajo un contexto diferente al organizacional y que no han sido estadísticamente validadas para este nuevo uso.
Peter Capelli, director del Centro de Recursos Humanos de The Wharton School en la Universidad de Pennsylvania, recuerda en su columna de la revista Human Resource Executive que el auge de este uso de los tests de personalidad, a lo menos en Estados Unidos, ocurrió a mediados de los años 50, cuando el 63% de las grandes corporaciones los ocupaba en sus decisiones de contratación y un 25% como antecedente en los procesos de promoción. A partir de entonces, ha habido primero un gran cuestionamiento a la capacidad predictiva y luego un breve resurgimiento del interés en ellos. El profesor de la UC Carlos Portales citaba en el IX Congreso de Recursos Humanos un estudio publicado en el Psychological Bulletin de la APA que, luego de revisar 85 años de investigaciones, encontró que el mejor predictor del desempeño futuro fue el coeficiente intelectual, seguido de las pruebas, los juegos de rol y las entrevistas estructuradas. Concordando con lo anterior, el profesor Jon Werner, co-autor del libro Human Resources Development, plantea que, dentro de los instrumentos de selección, los test de personalidad en general sólo tienen moderada validez en una escala que encabezan las muestra de trabajo, las entrevistas estructuradas, los test de inteligencia, las pruebas de conocimiento del trabajo y los assessment centres. Mención aparte merece la grafología, que según ambos docentes se encuentran al final de la escala de instrumentos para utilizar en selección; opinión compartida por el Psychological Testing Centre de The British Psychological Society en su documento Validity of Graphology in Personnel Assessment. En Chile no tenemos registro de la extensión que actualmente tiene el uso de test de personalidad para propósitos de selección. Revisando las mallas de las carreras de psicología es posible constatar, eso sí, que es parte de la formación que reciben los futuros profesionales que diseñarán o ejecutarán los procesos de contratación de las empresas chilenas. Probablemente antes de persistir en el hábito habría que preguntarse si estamos en la dirección correcta y validar si la evidencia encontrada en otros países se aplica a nuestra realidad laboral.
Schmidt, F. y Hunter, J. (1998) The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin. Vol. 124 (2):262-274
Werner, J. y De Simone, R. (2004). Human Resources Development. South-Western College Pub. ISBN 0324578741.
Esta semana fue estrenada la cinta "Rabia" del cineasta chileno Óscar Cárdenas. El crítico Ascanio Cavallo, en su comentario para la Revista del Sábado de El Mercurio, escribió que Cárdenas en su opera prima le ha propuesto un "pequeño remezón al cine chileno". Al parecer, superando la escasez de recursos, la película plantea con crudeza el mundo de Camila Sepúlveda (interpretada por la también debutante Carola Carrasco), y su dolorosa búsqueda de trabajo. El personaje, una secretaria de 25 años, pasa por una serie de episodios silenciosos y tensos, interrumpidos por breves diálogos con otros postulantes y por rituales entrevistas de selección.
Sin considerar la calidad artística del filme (al momento de escribir este post todavía no la he visto), llama la atención que una película chilena aborde directamente un tema de gestión de personas como es el reclutamiento y la selección. Tomando como base el trailer y la crítica de Cavallo, la obra se centra en el recorrido de la postulante por diferentes empleos, buscando retratar la mirada de alguien preparado para la derrota, acostumbrado a perder, impotente. Más allá de lo realista, panfletario o neutro que pueda ser la visión que presenta, no viene nada de mal preguntarse por el efecto que las prácticas de selección que comúnmente utilizamos (o dejamos que otros lleven a cabo) tienen para el resto de la sociedad.
Muchas de las preguntas que son rutina en las entrevistas de selección que se realizan en Chile serían ilegales en varios países, ya que conllevan implícita o explícitamente la discriminación de género, religiosa, social o racial. La Equal Employment Opportunity, legislación federal de Estados Unidos para evitar la discriminación en el empleo, por ejemplo, prohíbe la toma de decisiones de empleo basadas en estereotipos o en supuestos sobre las habilidades, rasgos o desempeño de los individuos de cierto género, raza, religión o grupo étnico. Bajo este prisma, no es correcto suponer que "las mujeres atienden de modo más amable", "los evangélicos son rígidos", "los mapuches son flojos" o "los descendientes de alemanes son ordenados y meticulosos" y un largo etcétera que es parte de las conversaciones entre los profesionales de selección y sus clientes.
En el Reino Unido, por su parte, una serie de normas nacionales regulan el tema; la Sex Discrimination Act (1975), la Race Relations Act (1976) y la Equity Pay Act (1970). A eso se suma normativa de la Unión Europea, como la Disability Discrimination Act (1996).
En esos países se entiende que lo correcto es realizar un esfuerzo por sacar de los procesos de selección toda variable que no esté relacionada con la capacidad de los postulantes para realizar bien el trabajo. Esto, apoyado por la fuerte evidencia empírica que muestra cómo sesgos de los que participan en el proceso de selección pueden llevar a sobrevalorar algunos rasgos. Sólo en lo relativo al impacto del atractivo físico en las decisiones de empleo, Luxen y Van de Vijver (2006) recopilan los siguientes hallazgos:
las personas atractivas son consideradas más competentes (Jackson, Hunter, & Hodge, 1995), especialmente socialmente competentes (Eagly, Ashmore, Makhijani, & Longo, 1991)
Son juzgados más positivamente (Langlois et al., 2000).
Tienen ventaja en decisiones de contratación (Cesare, 1996; Chiu & Babcock, 2002; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996)
Los profesionales son tan susceptibles del sesgo del atractivo como los no profesionales (Cesare, 1996; Gilmore, Beehr, & Love, 1986; Hosoda, Stone-Romero, & Coats, 2003; Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996; Olian, Schwab, & Haberfeld, 1988).
A todo lo anterior, en el caso de Chile, se suman indicios de que la discriminación basada en aspectos socioculturales (Núñez y Pérez, 2007) es una práctica que puede estar explicando diferencias en los ingresos de quienes forman parte del mercado de trabajo (Núñez y Gutiérrez, 2004).
¿Qué cabría esperar de los profesionales de recursos humanos, ante esta evidencia?. Identificar predictores válidos y confiables del desempeño individual debiera ser uno de los motores de la gestión en el reclutamiento y la selección. Con espíritu autocrítico, quienes nos dedicamos a estos temas debiéramos tomar la iniciativa y anticiparnos a poner el tema sobre el tapete, tratando de despejar aquellas variables poco relacionadas con las capacidades y competencias que actualmente está presentes en historias como las que presenta "Rabia". Eso, antes que la sociedad nos pase la cuenta.
Normativas profesionales y autoregulación de lo que puede y no puede aceptarse en las entrevistas de selección podrían ser un camino. Acordar estándares (y luego autoexigirlos) para validar los procesos de selección podría ser otro. Finalmente, incorporar como práctica habitual el poner a prueba los tests que utilizamos y su poder predictivo podría también ser una vía para realizar una contribución sustantiva para permitir que el talento de hombres y mujeres de todo tipo se muestre sin interferencias, beneficiando tanto a ellos (y ellas) como a las organizaciones en los que se desempeñen.
Luxen, M. y Van De Vijver, F. (2006). Facial attractiveness, sexual selection, and personnel selection: when evolved preferences matter. Journal of Organizational Behavior. Volumen 27, Issue 2: 241 - 255
Núñez, J. y Gutiérrez, R. (2004). Classism, discrimination and meritocracy in the labor market: the case of Chile. Documento de trabajo Nº 208. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.
Núñez, J. y Pérez, G. (2004). “Dime cómo te llamas y te diré quién eres”: la Ascendencia como mecanismo de diferenciación social en Chile. Documento de trabajo Nº 269. Santiago, Departamento de Economía, Universidad de Chile.
La importancia de tener prácticas de recursos humanos alineadas con las expectativas del cliente interno es un lugar común entre quienes se dedican al tema. Algo mucho menos frecuente es tener procesos de selección que incluyan filtros específicos solicitados por los consumidores o que la falta de ellos se traduzca en conflictos o en la pérdida de clientes.
En la sección Economía y Negocios de El Mercurio, el pasado domingo 13, se publicó un informe bajo el título "Tensa pugna entre junta de vecinos y firma de seguridad", que parece reflejar un nuevo sentido que está comenzando a tener el concepto de "orientación al cliente" dentro de la gestión de recursos humanos. En esencia, el reportaje da cuenta del conflicto entre una junta de vecinos del barrio Santa María de Manquehue con la empresa que le prestaba servicios de seguridad, originado en lo que los vecinos señalan como falencias como se fiscaliza la idoneidad del personal que trabaja en la firma. El caso quedó en evidencia cuando la junta descubrió que un supervisor de alarmas de Security Sat se encontraba imputado bajo el delito de robo con violencia, causa que se encontraba sobreseída temporalmente por rebeldía del imputado.
Si bien el reportaje se centra más en el manido tema de si es conveniente que los procesados esperen su juicio en libertad, el tema es interesante desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos porque estamos hablando, probablemente por primera vez, de un cuestionamiento público a la selección que una empresa realiza de sus trabajadores. En efecto, la directiva de la junta consiguió información sobre el supervisor que no fue detectada por los filtros utilizados por la empresa Security Sat. La defensa de ella, realizada por el vicepresidente ejecutivo, detalla las etapas del proceso y enfatiza que todas ellas cumplen con el marco legal. Así, dice, realizan un test psicológico, verifican el certificado de antecedentes en el Registro Civil, consultan a Dicom y, para el personal que actúa como guardia, adicionalmente utilizan los antecedentes que brinda el OS-10 de Carabineros. Para el ejecutivo, "el acceso a la información de gente que esté adentro de un juicio no es viable a cualquiera", obviando tanto él como el reportaje que los juicios penales, por obra y gracia de la reforma, son en esencia públicos y cualquiera puede consultar la situación procesal de una persona sólo con saber el carnet de identidad.
Palabras más, palabras menos, es interesante hacer el ejercicio de proyectar que pasaría si otros comenzaran a emular a estos clientes organizados (que por cierto no renovaron con la empresa); y opinaran sobre aspectos hasta ahora considerados técnicos, como el entrenamiento, el reclutamiento o la definición del cargo. ¿Es posible pensar que en el futuro podamos ver otros cuestionamientos que pudieran tener consecuencias directas para el negocio, como en este caso?. ¿Cómo quedan nuestras prácticas de gestión luego de ser analizadas bajo la perspectiva de los clientes finales de la compañía?. ¿Cumplirían lo que ellos esperan?.
![[Foto: AZPA Propaganda - Flickr]](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgbl5NTM_cLO-OM2ocF0zm0wNmhT5cTIluzOBSly3dNpJ_miAeUUzexx7ZeLvI3HS60QD8nq3K9iEinuodlA3CowOTL_FnoJFKnc7Et8hiwl3MGu1Noz3tN6edE_uMnV4jWxzeDF3REwC4q/s1600-h/AZPA+Propaganda.jpg)
