Experiencia laboral y experiencia del cliente: dos caras de la misma moneda

Un estudio reciente publicado en People Management señala que un tratamiento negligente de los postulantes afecta negativamente la marca de las empresas. La mitad de quienes postulan a una empresa y no son finalmente contratados se quedan con una impresión negativa de la organización. Como resultado, un 20% de ellos deja de comprar los productos que la organización. La encuesta fue respondida por 1600 personas, que indicaron que, después de la postulación, lo que más impacta es ser ignorados por las empresas.

En general, los datos dan la impresión de que, a ojos de los postulantes, las empresas tienden a parecer como pasivas e indiferentes.

• Un 46% de ellos señaló que lo que más les impactó fue que no se les comunicara si habían tenido éxito con su postulación
• Un 39% indicó la falta de feedback sobre su postulación
• Un 36% señaló que su principal preocupación era no haber recibido confirmación, por parte de la empresa, de que recibieron su postulación

La consultora SHL, encargada del estudio, señala los riesgos que podrían estar corriendo las empresas al ignorar a potenciales clientes y el impacto que podría tener en la última línea. Después de todo, una mala experiencia de reclutamiento puede ser tan dañina como una mala experiencia como cliente.

En una época de competencia desatada, los clientes son valorados y las empresas debieran evitar a toda costa dar ventaja a sus rivales. Eso, a lo menos en teoría. Sin embargo, el razonamiento resulta dudoso. Es difícil imaginar una compañía que regularmente trate de contratar a un número importante de sus clientes; por lo tanto es de esperar que en general el número de clientes reales y potenciales sea superior en muchas veces. Por otra parte, los clientes tienen diferente valor para la empresa y no se puede asumir que una persona que tiene un perfil atractivo como potencial trabajador tenga siempre y en todos los casos un potencial atractivo como cliente.

De todas formas, el estudio muestra las múltiples relaciones entre experiencia de marca y la experiencia laboral. En tanto los trabajadores actuales o potenciales también con consumidores de los productos o servicios de la empresa, la imagen de marca puede verse afectada por las interacciones de las personas con los sistemas de recursos humanos. La relación inversa también debiera ser obvia, es decir que la experiencia laboral se vea afectada por la imagen de marca. El peso relativo de cada una de ellas y cuánto se influyen entre sí es un tema que al parecer aún no se ha investigado formalmente, pero la imagen de una marca fuerte tiene varios elementos que hacen pensar que su importancia es mayor; tiene muchos canales a través de los cuales llega a las personas, es mucho más masiva y usualmente es construida durante largos períodos de tiempo.

Stevens, M. (2010, 8 de Junio) Poor treatment of failed job applicants 'hurts consumer brand'. People Management Online. Recuperado desde http://www.peoplemanagement.co.uk/pm/articles/2010/06/poor-treatment-of-failed-job-applicants-hurts-consumer-brand.htm

El pensamiento de diseño gana terreno

La revista Sloan Management Review dedicó su número especial de Julio a las aplicaciones del diseño a la gestión de organizaciones y a los insights que esta disciplina puede proporcionar. Bajo el título “Hard skills from a soft science”, en el especial destacan un artículo sobre experiencia del usuario y cómo gestionar percepciones y un par sobre cómo aplicar conceptos de diseño en el día a día de un ejecutivo.


Guterman, J. (2009) How to Become a Better Manager … By Thinking Like a Designer. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Norman, D. A. (2009). Designing waits that work. MIT Sloan Management Review, 50(4): 23-28. Recuperado desde http://sloanreview.mit.edu/special-report/design-thinking/ el 28 de Noviembre de 2009

Tipos de experiencias laborales: Más allá del “grato ambiente”

¿Qué quieren decir las empresas cuando ofrecen “un grato ambiente de trabajo”? Para una actividad que puede ocupar más de la mitad del tiempo que pasamos despiertos, la palabra debiera sonar algo mezquina. ¿Grato como una comida que creíamos que sería aburrida pero que, al final, fue divertida porque no nos quedamos dormidos en la mesa?. ¿Grato como un partido de fútbol del que somos espectadores, pero nos da lo mismo quien gana porque sólo es una manera de pasar el tiempo?. ¿Grato como una actividad que hacemos por obligación pero que durante ella, aun cuando cumplimos con lo mínimo esperado en el protocolo, lo único que queremos es que termine?.

Si la propuesta de valor hacia quienes trabajan en las organizaciones es algo tan insípido y pasivo, no debiera llamar la atención que el compromiso, la energía y la proactividad estén ausentes de muchos ambientes laborales.

Muchas empresas que se establecen metas ambiciosas y quieren marcan un rumbo nuevo en sus industrias son extraordinariamente pobres en su enfoque para las personas y no tienen estándares ni desafíos que muevan a la acción.

Gran parte de la conducta voluntaria en el trabajo depende no sólo de las prácticas de gestión que las organizaciones implementan, sino que de cómo son percibidas por quienes trabajan en ellas. En otras palabras, de la experiencia laboral que las personas desarrollan.

Tomando como referencia lo planteado Diller S., Shedroff N. y Rhea D. relativo a las experiencias del consumidor, podríamos pensar en definir algunos tipos de experiencia laboral que las organizaciones generan en las personas. En función de una tipología básica podríamos definir cuál es tipo de experiencia que queremos lograr en los diferentes grupos de trabajadores, establecer criterios para revisar las prácticas que utilizamos y generar herramientas diagnósticas.

Un listado de los tipos de experiencia que las personas tienen en las organizaciones podría incluir las siguientes;

• Éxito y de logro
• Pertenecer a una comunidad
• Crear algo bello, nuevo, original
• Cumplir con un deber superior
• Iluminación, de comprensión del mundo a través de la lógica o de la inspiración
• Libertad
• Armonía con la naturaleza, la sociedad o con uno mismo
• Brindar justicia, de generar equidad
• Redención o de superar fracasos
• Seguridad
• Contribuir en la búsqueda de la verdad
• Sentirse parte de algo que nos valida y nos entrega respeto
• Participar en algo maravilloso

Desde esta perspectiva, el clima de trabajo cobra muchos más matices que el que proporciona un informe de porcentajes y dimensiones, y se reconoce que el ambiente de trabajo puede tener múltiples significados personales. Lo más interesante de todo, es que esos significados pueden ser gestionados o influidos por la empresa.

Basada en información recuperada del website personal de Nathan Shedroff, http://www.nathan.com/thoughts/MeaningfulExperiences.pdf, el 8 de Junio de 2009

Shedroff, N. (2009) Foco en el diseño. Presentación en el VII Congreso de Innovación y Emprendimiento. Tiempo de innovar a tiempo. ICARE. Viernes 14 de Agosto, CasaPiedra, Santiago, Chile.

Pensamiento de diseño aplicado a la gestión de experiencias

Tim Brown, CEO de la innovadora consultora IDEO y cuyos diseños han ganado múltiples premios, ha planteado en Harvard Business Review su visión sobre cómo el “pensamiento de diseño” puede ser aplicado a la gestión. En él, enfatiza el carácter recursivo, redundante, sistémico y no lineal del proceso que ha llevado a su empresa a convertirse en un referente de innovación. Su enfoque resulta interesante para el estudio de las experiencias laborales en organizaciones por varios motivos:

• Asume la necesidad de desarrollar una comprensión profunda, generada en la observación directa, de lo que las personas necesitan en sus vidas
• Enfatiza la necesidad de realizar rondas sucesivas de ensayo y error cada vez más perfeccionadas, que incluyen la construcción de prototipos mejorados luego de cada ciclo y gracias al aprendizaje logrado en la implementación
• Expone que el rediseño de servicios no implica sólo revisar la experiencia de los usuarios, sino que debe incluir la de los trabajadores. Plantea el caso de Kaiser Permanente, red de servicios de salud que modificó su propuesta de servicios a través de la modificación de las interacciones del personal médico entre sí y con los pacientes
• Así como se ha planteado antes en este blog, destaca la necesidad de desarrollar un enfoque centrado en las personas, para lo cual plantea la necesidad de abordar los proyectos con equipos multidisciplinarios

Brown, T. (2008) Design thinking. Harvard Business Review 86(9) Junio: 84-92. ISSN 0717-9952

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Una secuencia alternativa es planteada por la Usability Professionals' Association en su sitio web http://www.upassoc.org/

Integración de las experiencias laborales con la estrategia de negocios

Nathan Shedroff estuvo de visita en Chile como parte del VII Congreso de Innovación y Emprendimiento de ICARE. En una breve presentación, resumió su modelo para diseñar experiencias significativas y reforzó la importancia que tiene incorporar al negocio la conexión profunda con los consumidores. Para ello es necesario identificar el tipo de significados que actualmente evocan los productos y servicios propios y de la competencia, para luego compararlos con las experiencias que los consumidores están buscando.

Llevando esto al ámbito de la gestión de personas en organizaciones, la construcción de significados en el trabajo debe dar cuenta de las expectativas de los diferentes actores en el proceso. El foco, entonces, debiera estar en desarrollar una experiencia que considere las prioridades de significado que tienen los dueños y la administración, las que tienen los miembros de la organización y las que se derivan de la estrategia de gestión de personas. En términos gráficos, se indica con el círculo blanco de esta figura;




Lo que a su vez, debe alejarse de lo ofrecido por otras organizaciones, en especial en contextos de escasez de mano de obra y alta competencia por los talentos.



Shedroff, N. (2009) Foco en el diseño. Presentación en el VII Congreso de Innovación y Emprendimiento. Tiempo de innovar a tiempo. ICARE. Viernes 14 de Agosto, CasaPiedra, Santiago, Chile.

Altos y bajos de la experiencia laboral

Jacek Utko es un arquitecto polaco que ganó fama mundial al liderar el rediseño de una cadena de periódicos en Europa del Este, logrando conciliar diseños atractivos, reconocidos dentro de los mejores del mundo, con un importante aumento de la circulación y de los índices de lectoría.
Utko, en una conversación para TED, organización sin fines de lucro dedicada a las difusión de ideas y opiniones, se refiere a la experiencia que trataba de generar en los lectores señalando que “tratamos a todo el periódico como una pieza, como una composición, como música. Y la música tiene un ritmo, tiene altos y bajos, y el diseño es responsable de esa experiencia”.
La vida laboral también tiene un flujo de transacciones, muchas de las cuales son predecibles, como el primer día de trabajo, el día de pago, la entrevista de evaluación de desempeño, etc. Una intervención en la experiencia laboral debiera considerar el flujo de las interacciones de la persona con la organización, considerando sus altos y sus bajos, programándolos y administrando su duración, intensidad, amplitud y significado.




TED (2009) Video recuperado desde http://www.ted.com/talks/lang/eng/jacek_utko_asks_can_design_save_the_newspaper.html.html el 4 de Agosto de 2009

Componentes de una experiencia laboral

Desde el ámbito del diseño de productos o servicios, se habla del diseño de experiencias, sobre la base de cuatro dimensiones. Al revisarlas desde la óptica del trabajo aparecen pistas relevantes para diseñar experiencias laborales productivas y satisfactorias;

• Duración de la experiencia: Se plantean 4 fases; Iniciación, Inmersión en la experiencia, Conclusión y Continuación. No sólo son aplicables en cuanto recuerdan el ciclo laboral que todo trabajador vive en tanto es empleado en una organización y que están contenidos en prácticas de gestión de personas como la selección, contratación, bienvenida o inducción, etc. También puede ser aplicada a cada interacción que la empresa tiene con las personas que trabajan en ella; por ejemplo, pago de bonos, eventos de cierre del año y actividades de entrenamiento. Cada una de ellas puede ser analizada respecto a cómo se dan estas cuatro fases y cómo afectan la relación y la experiencia de los participantes.


• Intensidad de la experiencia: Existen tres niveles; reflejo, hábito e involucramiento. Las transacciones de los trabajadores pueden corresponder a cualquiera de estos niveles. Cabría esperar que las interacciones más significativas para ellos sean cuidadosamente planificadas para buscar que las expectativas se cumplan o, a lo menos, que desengañen o desalienten la percepción de su trabajo o de la organización. Bien podría suceder que transacciones comúnmente consideradas “operativas”, como el reembolso de gastos médicos o la reliquidación de sueldos por errores de cálculo tengan un alto impacto como drivers de la experiencia laboral.


• Amplitud de la experiencia: Desde la perspectiva de la relación con clientes o consumidores, se refiere a la gama de interacciones que incluye la relación con el cliente; Productos, Servicios, Marcas, Denominaciones, Canales/Ambiente/Promoción y Precio. Si bien no todos tienen una correspondencia en el mundo del trabajo (el precio puede ser entendido en función de los costos alternativos), la experiencia laboral suele ser amplia y rica en transacciones, en tanto solemos pasar mucho tiempo en el trabajo y las relaciones laborales tienden a ser exclusivas.


• Interacción: Puede ser pasiva, activa o interactiva. Si los clientes pueden participar en la definición de atributos de los productos, ¿porqué los trabajadores no podrían participar en la definición de su experiencia laboral?. Este diseño colaborativo podría ser de gran utilidad para mejorar la calidad y profundidad de la experiencia laboral.


• Gatilladores de la experiencia: Puede incluir todos los sentidos y extenderse incluso a conceptos y símbolos. Al respecto, convendría revisar el diseño y aplicación de marcas internas para procesos de gestión de personas, así como la utilización de ritos, mitos y héroes culturales que no sólo representen características compatibles con los objetivos organizacionales sino que tengan una resonancia positiva en las personas.


• Significado de la experiencia: Se compone del Significado propiamente tal que tiene la experiencia, el Estatus que proporciona, la Emoción que genera, el Precio (puede ser entendido como costo alternativo o tiempo) y la Funcionalidad que la transacción proporciona al trabajador.
  

Diller S., Shedroff N., Rhea D.(2005): Making Meaning: How Successful Businesses Deliver Meaningful Customer Experiences. New Riders Press ISBN 0321374096 . Recuperado desde http://en.wikipedia.org/wiki/Experience_design el 25 de Julio de 2009

Diferentes significados del trabajo implican diferentes experiencias laborales

Si queremos comprender y gestionar la experiencia laboral de las personas uno de los puntos de partida es conocer lo que ellas esperan del trabajo y el significado que tiene. Sólo a partir de ello es posible construir una propuesta de valor que sea atractiva y que favorezca la motivación y el compromiso.
Según la investigación llamada Zoom al Trabajo, realizado por la consultora Visión Humana junto la Universidad Adolfo Ibáñez durante el año 2008, los chilenos están estableciendo diferentes tipos de vínculos con el trabajo. A partir de los resultados del estudio Chilescopio, que es realizado anualmente desde el 2005, se realizaron 824 entrevistas a personas que desempeñan un trabajo remunerado.
En general, el análisis arrojó que las mayores motivaciones de los chilenos están relacionadas con aspectos de salud y bienestar familiar. En un tercer peldaño aparece la primera variable vinculada con el mercado laboral, que fue “El tener un trabajo estable”. El 90% dijo considerar “muy importante” este punto, seguidos por “alcanzar el éxito profesional” y “tener una buena situación económica”, ambos con 86%.
Adicionalmente y partiendo del nivel de importancia que los entrevistados asignaron a 12 factores para sentirse feliz y comprometidos con su lugar de trabajo, identificaron 4 segmentos que tendrían diferentes tipos de vínculo con el trabajo;

Estar tranquilo- Representa a un 40% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de estabilidad personal.
- Es por esto que valoran fuertemente la estabilidad laboral, la buena relación con compañeros de trabajo y la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar.
- Por otro lado, son los que menos valoran las posibilidades de desarrollo profesional, que su trabajo contribuya en algo de importancia y tener buenas condiciones físicas de trabajo.
- Corresponden a las personas de menor nivel educacional y socioeconómico en general.
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (62%).

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Pasarlo bien- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de entretención y disfrute.
- Es por esto que valoran el buen estilo de liderazgo de sus jefes y que su trabajo sea entretenido. - Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a la estabilidad laboral y a las posibilidades de desarrollo profesional que ofrece su trabajo.
- Es el grupo con una mayor proporción de mujeres (47%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en Santiago (58%).
- Representa a un 23% de los encuestados.

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Ganar dinero- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de ingresos económicos y claridad en la tarea.
- Es por esto que valoran el buen sueldo y los beneficios económicos y la claridad de metas y objetivos de su trabajo.
- Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a aspectos como la buena relación con compañeros de trabajo, la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar y el buen estilo de liderazgo de sus jefes.
- Es el grupo con una mayor proporción de hombres (65%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (69%).
- Representa a un 23% de los encuestados.
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Ser uno mismo- Representa a un 14% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de desarrollo personal, comodidad y libertad.
- Es por esto que valoran las posibilidades de desarrollo profesional que le ofrece su trabajo, las buenas condiciones físicas y de equipamiento y la autonomía para tomar decisiones.
- Por otra parte, son los que menos importancia le asignan a obtener un buen sueldo y beneficios económicos en el trabajo.
- Corresponden a las personas de mayor nivel educacional y nivel socioeconómico en general.

El estudio tiene un gran valor, en tanto reconoce y presenta de manera simplificada los diferentes tipos de relación que establecen las personas hoy con su trabajo y el valor que aporta a su vida. Probablemente en su esfuerzo por aclarar pierde algo de los matices que, por ejemplo, captura Abarzúa (1994) en la tipología que presentó a propósito de sus trabajos en el sector minero.

En tal sentido, podría beneficiarse de información cualitativa que pudiera profundizar en el significado particular de, por ejemplo, el dinero para diferentes grupos. Si se quiere llevar los hallazgos a la práctica de configurar experiencias laborales, podría ser de utilidad distinguir las situaciones en que éste se busca como símbolo de status entre pares, como un modo de lograr reconocimiento dentro o fuera de la organización o como sólo un mecanismo para acceder al consumo y financiar una vida extra laboral más significativa. O si, como plantea Ibáñez (2005), se reconoce que, a lo menos para algunos sectores, el trabajo puede ser asociado a temores de no estar preparado, de enfrentarse a ambientes donde escasea la solidaridad o no se valora la condición de jóvenes.
El estudio de Visión Humana merece ser tomado con cautela en tanto está basado en autoreportes, lo que como método usualmente subestima la importancia del dinero como motivador (Rynes, Gerhart y Minette, 2004).
Más allá de lo anterior, y en combinación con otros estudios, mejora la comprensión de uno de los puntos de partida de la experiencia laboral y puede ser aplicado en la definición de planes de mejoramiento de ella.





Abarzúa, E. (1994) Una tipología de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista de Economía y Trabajo. Año II. N°4 (Julio – Diciembre): 53-76. PET. ISSN 0717-5191.

Estudio “Zoom al trabajo. Comprendiendo el vínculo emocional con el trabajo”
Recuperado desde http://www.visionhumana.cl/imghumana/archivos/15.pdf el 20 de Julio de 2009. Respaldo en Slideshare

Ibáñez, S. (2005) El trabajo visto por los jóvenes chilenos. Un análisis de las representaciones sociales de los jóvenes urbano populares. Cinterfor/OIT. Montevideo. 134 pp. ISBN 92-9088-198-4. Recuperado desde http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/ibanez/index.htm el 20 de Julio de 2009.

Rynes, S.; Gerhart, B. y Minette, K. (2004). The importance of pay employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, Vol. 43 (4):381-394

Una definición de experiencia laboral

Sobre la base de Meyer y Schwager (2007), podríamos definir una experiencia laboral como la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimientos de gestión de personas.

El contacto directo usualmente es iniciado por la unidad responsable de las decisiones sobre selección, remuneraciones, entrenamiento y otras. También incluye las interacciones de las personas con ejecutivos y supervisores que, a través del ejercicio de su cargo, dan instrucciones, comunican, reconocen, disciplinan y realizan una amplia gama de conductas que tienen un impacto en lo que las personas piensan sobre su trabajo y la organización.

Los contactos indirectos son encuentros no programados con otros trabajadores de la organización, clientes, proveedores, representantes de la competencia e incluye recomendaciones, críticas verbales. También implica contactos con noticias, publicidad, anuncios gubernamentales, etc.

Todos estos contactos, interactuando con las expectativas de los trabajadores respecto a su organización y su puesto, contribuyen a generar los pensamientos, emociones y estados mentales que forman la experiencia laboral global y que afectan profundamente el comportamiento en el trabajo.

Meyer, C; Schwager, A. (2007) Comprendiendo la experiencia del cliente. Harvard Business Review Vol. 85 (2): 89-99. ISSN 0717-9952.

Gestión de la experiencia laboral

La dirección de una organización tiene influencia en un amplio rango de instrumentos que determinan el desempeño de los individuos. Esto incluye aspectos considerados tradicionalmente dentro del ámbito de la administración de personas, como los niveles de sueldo, los planes de entrenamiento y políticas de selección. También tiene injerencia en la definición de estilos de supervisión, sistemas y flujos de comunicación, calidad de las relaciones interpersonales, apoyo y reconocimiento.
La dirección también toma decisiones en relación a elementos que, si bien han sido poco considerados por el enfoque tradicional de gestión de personas, sí influyen en la vivencia que los integrantes tienen de la organización, como el entorno físico, condiciones ambientales, habilitación de instalaciones, mobiliario y distribución de las diferentes ubicaciones de la empresa.
Si la gestión de recursos humanos puede ser conceptualizada como el diseño y desarrollo de experiencias laborales productivas, debiera generar conceptos y herramientas que abarquen todos los aspectos que influyen en cómo las personas viven una organización y en su comportamiento. En esta tarea, puede resultar muy útil recurrir a enfoques que han estudiado otros tipos de experiencia y evaluar elementos comunes o diferentes con la experiencia laboral.
Bernd Schmitt (2003), profesor de la Columbia Business School y consultor en desarrollo de marcas, define “Customer experience Management” como el proceso de gestionar estratégicamente la experiencia completa de un cliente con un producto o una compañía. Mucho de lo que plantea es posible aplicarlo a prácticamente cualquier stakeholder, incluyendo a los integrantes de la organización.
La relación con éstos, señala, debe pensarse más allá de las transacciones funcionales e incluir todo lo que provea valor para su toma de decisiones. Gestionar la experiencia total, explica, involucra una visión global de cómo la compañía y lo que ofrece puede ser relevante para sus stakeholders. A diferencia del enfoque de satisfacción del stakeholder (cliente), que se orienta a un resultado, la gestión de la experiencia implica una preocupación por el proceso. En otras palabras, mientras uno se concentra en el entusiasmo de un momento, el otro busca entregar información, servicios e interacciones que resultan en vivencias insuperables y que, añadiríamos, se traducen en un desempeño superior.
Schmitt señala que lograr la integración de diferentes elementos de la experiencia se lleva a cabo en una serie de pasos los que, aplicados a las personas que forman parte de la organización, serían los siguientes;

• Analizar el mundo experiencial de los integrantes
• Construir una plataforma experiencial
• Diseñar la experiencia de marca
• Estructurar la interfaz con los integrantes
• Involucrarse en innovación continua

Esto implicaría revisar cada uno de los procesos en los cuales se interactúa con quienes trabajan en la organización, identificar las principales interacciones, reconocer cuales tienen mayor significación para las personas y readecuarlas en función de lograr una experiencia que sea productiva y coherente con características predefinidas.


Schmitt, B. (2003) Customer experience management: a revolutionary approach to connecting with your customers. John Wiley and Sons. ISBN 0471237744. 242 páginas. Recuperado desde http://books.google.com/books?id=X_xHBpn_jUwC&hl=es el 8 de Junio de 2009.

Pasos previos para diseñar experiencias laborales

Nuestras actitudes hacia el trabajo suelen ser complejas y ambivalentes; es una actividad que nos permite satisfacer nuestras necesidades pero, a cambio, nos demanda cierta renuncia a controlar nuestro tiempo y libertad. Utilizar el enfoque de que la gestión de recursos humanos implica, en realidad, diseñar experiencias laborales debiera asumir esa ambigüedad, en vez de combatirla. No fomentarla, creando trabajos innecesariamente hostiles, pero tampoco presumir ingenuamente que las personas van a enfrentar con alegría y compromiso su labor independiente de lo que suceda a su alrededor.
Así como un diseñador respeta al usuario del artefacto que crea, porque quiere que invierta su dinero en él, los diseñadores de experiencias laborales debiéramos considerar que los trabajadores están invirtiendo su tiempo y energía en las organizaciones para las que laboran. Como plantea el académico y consultor Thomas Davenport, ellos son los reales propietarios del capital humano, y controlan cuánto, cómo y dónde lo van a invertir (Davenport, 2006). Hasta ahora, mucho del enfoque tradicional de los “recursos humanos” asume, erróneamente, que la organización es la dueña del capital humano. Eso explica que muchos de nuestros sistemas no están pensados desde la perspectiva de las personas. Por ejemplo, la selección está pensada más como un proceso que provee de recursos a la organización, más que como una vía para brindar oportunidades de desarrollo a los más talentosos. Por este motivo, se suele dar más importancia a las etapas sucesivas de eliminación y a las diferentes herramientas que nos ayudan en el descarte, que a considerar que el verdadero protagonista del proceso es el postulante, sobre todo el postulante talentoso que queremos atraer. Si fuera así, prestaríamos más atención al modo cómo administramos la comunicación con ellos, el grado de información que compartimos y, en general, a la ética de nuestra relación con los postulantes.

Un real cambio de enfoque significaría asumir que, así como alguien que compra una moto Harley-Davison busca algo más que gastar su dinero en algo que lo transporte de un lugar a otro, la persona que trabaja sólo pondrá en movimiento sus habilidades y conocimientos si, a cambio de ellos, recibe a cambio algo valioso según su juicio subjetivo. Una experiencia laboral que, sumando y restando, justifique ese esfuerzo.

Adoptar el enfoque de diseño implica tomar algunas lecciones de esta disciplina y aplicarlas con criterio a la gestión de personas. Esto podría tener las siguientes derivaciones;

• Trabajar, al igual que comprar y usar un objeto creado por diseñadores, es una experiencia social compartida con otros. Nuestros diseños de trabajo deben considerar que gran parte de la experiencia deriva de la calidad de las interacciones que nuestros clientes tienen con otros (jefes, compañeros, sus propios clientes). Cuidando de esas interacciones cuidamos la calidad de la experiencia laboral.


• Conformar equipos eclécticos, no sólo expertos en Recursos Humanos y MBAs. Incluir diseñadores, etnógrafos, psicólogos sociales y estudiosos del comportamiento del consumidor que nos pueden dar miradas complementarias sobre lo que buscan quienes invierten su capital humano en una organización como la nuestra
  
• Comprender, empatizar con los diferentes tipos de inversores en capital humano (incluyendo a accionistas y ejecutivos), y orientar nuestros diseños a cumplir con sus necesidades, en especial con aquellas implícitas, con que no son capaces de manifestar de un modo claro. Esto implica conectarse con cada uno de ellos; directivos, gerentes, trabadores. Para ello debemos desarrollar la capacidad de reformular los insights de los clientes, comenzando por la comprensión de su propia cultura, para plantear soluciones elocuentes, decisivas.
  
• El diseño de un artefacto no está pensado sólo para brindar goce estético al usuario, sino que para cumplir con una función específica. Una experiencia laboral no está completa si sólo logra crear un ambiente satisfactorio para el que está en ella, sino que también debe productiva, en tanto da una respuesta a un problema real de rendimiento de uno o más procesos.
  
• Construir prototipos que, a través de iteraciones sucesivas, se perfeccionan continuamente. Esto implica quitarle, a las políticas o procedimientos, del carácter inamovible que a veces asumen, y aceptar que las soluciones suelen ser provisorias, no permanentes.


• Co-crear con la participación de los usuarios, experiencias que satisfacen sus necesidades (como señala C.K. Prahalad en “El futuro de la competencia”, la colaboración abierta con clientes, puede ser una de las claves para el éxito de las organizaciones en las próximas décadas)
• 
  
• Diseñar el flujo de trabajo completo, no un producto. Pensar en cada interacción del cliente, para construir una experiencia completa. Esto incluye espacio físico, mobiliario, herramientas, etc.
  
• Así como un computador cuenta con mecanismos de seguridad para evitar que el mal uso pueda provocar daños al usuario o a la información, aplicar el enfoque de diseño a la gestión organizacional significa realizar diseños tolerantes al error, es decir, que consideren que los usuarios pueden equivocarse (supervisores que lideran mal, personas que no responden a incentivos, etc.)

Davenport, T. (2006). Capital humano creando ventajas competitivas a través de las personas. Ediciones Deusto. Barcelona, España. ISBN 84-234-2390-5

Prahalad, C.K.; Ramaswamy, V. (2004) El futuro de la competencia. Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. ISBN 84-808-8979-9

Gestionar Recursos Humanos es diseñar experiencias laborales para las personas

La revista inglesa Fast Company se pregunta en su número 130 si el diseño puede resolver problemas sociales, como la integración de adultos mayores. Esto, a propósito de las exitosas experiencias de una empresa de diseño llamada Participle, que con un enfoque integrador y multidisciplinario a la vez, ha contribuido a generar soluciones novedosas a proyectos como el tratamiento de enfermedades crónicas o el mejoramiento integral de una escuela secundaria.

Los “círculos” de adultos mayores, por ejemplo, son un experimento llevado a cabo en el sur de Londres, que permiten proveerles de ayuda práctica para el día a día así como los alientan a ayudarse mutuamente, intercambiando lecciones de cocina por capacitación en internet.

Este “negocio social”, como es definido por su fundadora Hillary Cottam, combina el conocimiento en terreno de la realidad social con la metodología de resolución de problemas del diseño. Sobre la base de una ardua investigación de campo, derivada de sus años como trabajadora social, Cottam y su equipo buscan comprender al usuario de sus sistemas, ayudándolos a articular sus problemas y a partir de ahí generar soluciones ingeniosas.

En un círculo como los implementados en Londres, tienen cabida personas como Liz Demontford, que al enviudar sufrió un remezón total en su vida. Su situación financiera era caótica, a la vez que no sabía qué hacer con su tiempo libre. Al ingresar al Peckham Circle, pudo ser asesorada financieramente y participar en un proyecto de jardinería, donde hizo nuevos amigos. Los círculos consideran también que los participantes puedan canjear mutuamente servicios. Liz, durante su permanencia, aprendió a utilizar una web cam para comunicarse con sus nietos y, lo más importante, pudo crear su propia red social y se esa manera sentirse interconectada.

Los proyectos de Participle tienen en común que abordan problemas para los cuales las instituciones sociales y los servicios públicos disponibles no están respondiendo adecuadamente. Al parecer, en cada vez más áreas la velocidad del cambio es mayor a la capacidad de respuesta que el enfoque tradicional ha sido capaz de entregar.

Mucho de esta aproximación podría ser aplicada en lo que podríamos llamar el “diseño de experiencias laborales”. El mundo del trabajo ha vivido (y sigue viviendo) rápidas transformaciones. Algunas de ellas se derivan de las presiones constantes que sufren las organizaciones por obtener resultados en entornos de competencia global, con lo que surgen procesos como la externalización y la subcontratación masiva. Los cambios demográficos han hecho que nuevas generaciones que se integran al mundo laboral tengan sus propias visiones sobre el significado del trabajo que colisionan con la mirada de sus jefes y empleadores. Finalmente, y a pesar de los progresos que la gestión de personas ha realizado en los últimos 25 años, aún existe un malestar por las limitaciones de este enfoque para que las contribuciones de las personas sean significativas y alineadas con las necesidades del negocio.

La gestión de recursos humanos puede ser reconceptualizada como el diseño de experiencias laborales que sean, a la vez, productivas y satisfactorias. Si viéramos a gerentes y a trabajadores como usuarios podríamos intentar un diálogo diferente con ellos, a partir de sus problemas habituales, expectativas y preocupaciones.
Tradicionalmente hemos pensado que nuestro punto de partida deben ser las metas de la organización cuando, finalmente, éstas no son sino el reflejo de los intereses de diferentes grupos de personas. Conjugar esos intereses para construir experiencias laborales que sean desafiantes, provechosas y productivas bien puede ser una nueva mirada para el problema de la vida de las personas en las organizaciones.


Rawsthorn, Alice (2008) Can Design Solve Social Problems?. Fast Company Versión electrónica. Publicado en internet el 13 de Octubre de 2008. Recuperado el 23 de Enero de 2009 desde http://www.fastcompany.com/magazine/130/mission-critical.html.

Porque los expertos en reclutamiento deben entender de marketing

Un 45% de los chilenos cree que la minería es el sector más atractivo para trabajar. No es de extrañar, considerando que tradicionalmente ha sido un área clave para el país y que pasa por un momento en el que sus productos se venden a precios nunca vistos. Según la encuesta realizada por el portal Trabajando, los últimos lugares son ocupados por el área de telecomunicaciones con un 10%, y el sector construcción/ inmobiliario, con un 6%. ¿Debiera preocupar estos datos a una empresa del área de telecomunicaciones o de la construcción?. No necesariamente, considerando que el foco de interés de estas empresas debiera estar no en el grupo total de postulantes, sino que en un segmento definido; constituido por aquellos técnicos y profesionales especialistas en los procesos de negocios relevantes para la industria en general y para la empresa en particular.
Durante los últimos años ha aumentado el interés por conocer las variables que afectan la conducta del postulante y los atributos que hacen que alguien que está buscando empleo considere a una empresa dentro de sus alternativas. En un ambiente en que no pocos predicen una sequía de talentos a nivel mundial, resulta imprescindible contar con herramientas que permitan contar con cierta ventaja sobre los competidores.
Aproximadamente desde el año 2000 se ha buscado inspiración en los estudios de marketing sobre el valor de las marcas y su impacto en la conducta del postulante. Diferentes estudios han demostrado la influencia que tiene la imagen de marca en los postulantes. Un graffiti fotografiado en Argentina en 2007 por The Black Azar es un excelente ejemplo de ello. Un cliente insatisfecho difícilmente podría pensar en postular a la empresa que le ha prestado un mal servicio.
El investigador Christopher Collins recientemente ha planteado que la familiaridad con el producto de la empresa que está reclutando afecta a lo menos a tres variables relacionadas con la intención y la decisión de postular. En un estudio realizado con datos de 456 postulantes, llegó a la conclusión de que la familiaridad con el empleador, la reputación de éste y la información disponible sobre el trabajo afectan cada una de ellas de manera independiente a la conducta de los candidatos. Sin embargo, el impacto de cada una de ellas está mediado por la familiaridad que el postulante tiene con el producto de la compañía. En el caso de los postulantes chilenos referidos por Trabajando, no sorprende el atractivo de la minería como industria empleadora, considerando la visibilidad de su producto, su importancia histórica para el país y el prestigio como empleadoras de muchas de las compañías que forman parte de ella, comenzando por Codelco, una de las pocas empresas chilenas de clase mundial.
Los expertos en reclutamiento podrían obtener provecho si se interesaran en las técnicas que se utilizan para evaluar la fortaleza de la marca y el conocimiento que hoy tienen los postulantes de los productos de la empresa. Es un campo prometedor desarrollar herramientas cuantitativas que, permitan conocer la imagen que los postulantes tienen de la empresa como empleador. Sería un primer paso para orientar mejor las decisiones de reclutamiento y selección sobre la base de información confiable y diferenciada para cada empresa.




Collins, C. (2007) The interactive effects of recruitment practices and product awareness on job seekers' employer knowledge and application behaviors. Journal of Applied Psychology 92(1):180-190. Disponible en http://psycnet.apa.org/index.cfm?fa=search.displayRecord&uid=2006-23339-013 y en
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/45 de (11 de Septiembre de 2008)

Not What, Not How, but Who? Western Companies Face a Worldwide Talent Crunch. Publicado el 22 de Septiembre en http://knowledge.wharton.upenn.edu/article.cfm?articleid=2056 (23 de Septiembre de 2008).