Más cerca de Estados Unidos

La matriz de Hofstede (1980) es la más utilizada para categorizar a los países del mundo respecto a sus diferencias culturales. Sus cuatro dimensiones han sido ampliamente aplicadas en contextos académicos y de negocios, aprovechando su notable claridad conceptual y su práctico sistema de medición.

Diferentes estudios han manifestado que el modelo permite también reflejar los cambios culturales que los países experimentan con el paso del tiempo. Fernández et al. (1997) estudiaron 9 países y vieron su evolución desde los estudios originales de Hostede. En este nuevo estudio, Chile aparecía con una menor distancia con el poder, mantenía la alta evitación a la incertidumbre y la masculinidad, y había desarrollado características como para ser considerada una cultura individualista.

Farías (2007), sobre la base de este estudio, estandarizó los resultados y documentó cómo las distancias entre países habían cambiado, lo cual podía tener consecuencias en las relaciones entre ellos. En esta muestra, compuesta de Chile, México, Estados Unidos, Alemania, Yugoslavia, Venezuela y Japón; nuestro país aparecía que se había acercado a los Estados Unidos en un período de cerca de 20 años. Al mismo tiempo, se había alejado de Japón, Alemania y México.
Según el Pew Research Center, Chile es uno de los países latinoamericanos en los que la población tiene mejor opinión de Estados Unidos, porcentaje que ha ido subiendo desde el 55% en el 2007 al 72% en el 2014. Sólo es superado por El Salvador. 

Farías, P. (2007) Cambios en las distancias culturales entre países: Un análisis a las dimensiones culturales de Hofstede. Opinión 23(52): 85-103

Fernández, D. & Carlson, D. & Stepina, L. & Nicholson, J. (1997) Hofstede’s Country Classification 25 Years Later. The Journal of Social Psychology 137(1): 43—54 

Gestión latinoamericana de personas para el tercer milenio

La profesora Anabella Dávila debe ser una de las personas que más han escrito sobre cultura organizacional latinoamericana. Junto con su colega Marta Elvira plantearon en 2005 que uno de los principales desafíos de la gestión de personas de esta parte del mundo era compatibilizar su tradicional foco centrado en las personas, con un nueva preocupación por el desempeño de las organizaciones. La idea de fondo era plantear la necesidad de modernizar las prácticas de recursos humanos compatibilizándolas con el humanismo que subyace a las tradicionales relaciones empleador – trabajador.
La propuesta es razonable porque, a diferencia de lo que ha pasado en casi todo el resto del mundo, en el subcontinente prácticamente no ha comenzado la exploración formal de cuáles prácticas de gestión de personas resultan más efectivas para el logro de los objetivos de las organizaciones. En otras palabras, no se ha logrado pasar de una etapa donde abundan las afirmaciones generales del tipo “las personas son el activo más importante de la organización”, a otra donde se realiza un estudio sistemático de cuáles modos de seleccionar personas, de entrenar, definir compensaciones son más efectivas para alcanzar metas relevantes para las empresas.
En el resto del mundo, los últimos 30 años se ha desarrollado con fuerza la llamada gestión estratégica de personas. El tema fundamental de esta sub disciplina es la relación entre estas diferentes prácticas de gestión y el desempeño organizacional, de forma de averiguar si ellas influyen o causan mejorías relevantes en indicadores financieros, como la rentabilidad, y no financieros, como el mejoramiento de la calidad de servicio. Se han realizado cientos de estudios, influenciados claramente por el trabajo realizado en Estados Unidos desde principios de los años noventa.

• En este esfuerzo, Latinoamérica aparece claramente en desventaja comparado no sólo con naciones desarrolladas como Estados Unidos, sino que con países emergentes europeos, asiáticos y de Oceanía.
• En ese continente, Nueva Zelanda y Australia han jugado un rol preponderante. Se han realizado estudios comparativos internacionales sobre la utilización de prácticas de gestión y, desde 1966, se publica el Asia Pacific Journal of Human Resources, que ha difundido múltiples investigaciones sobre la utilización de prácticas de gestión y su influencia en el desempeño organizacional.
• En Europa; existen publicaciones referidas a Inglaterra, Irlanda, Turquía, España y Bélgica. En Asia; India, Irán, Corea, Taiwan, Singapur y Tailandia. En China, recientemente los autores Kim, Wright y Su han publicado un recuento de 18 años de investigaciones sobre gestión estratégica de recursos humanos en dicho país.

A estas alturas, ya se han publicado meta análisis y compilaciones de estudios donde ya se puede ver qué se ha obtenido con todo esto. Y los resultados son de dulce y de agraz; por una parte, existe abundante evidencia de que el modo como se gestionan a las personas sí tiene un impacto en los resultados. Sin embargo, este esfuerzo se ha enfrentado con una serie de dificultades teóricas y metodológicas. Y la relación al parecer no sería directa, unidireccional ni del tamaño que se podría haber esperado. En otras palabras, la influencia no es tan fuerte como suponían los más optimistas, estimándose que el mayor uso de ciertas prácticas de gestión de personas aumenta el desempeño organizacional en 0.2 desviaciones estándar. Modesto. A juicio de algunos, estadísticamente poco significativo pero relevante en términos gerenciales.

Por otra parte, se ha encontrado que la relación causal entre sistemas de gestión de personas y el resultado organizacional también puede ser inversa; así como un buen sistema de recursos humanos ayuda a tener buenos resultados, tener buenos indicadores (de rentabilidad, por ejemplo), aumenta las probabilidades de tener buenas prácticas de capacitación, beneficios, remuneraciones, etc.
A decir verdad, los hechos están lejos de demostrar que las personas son el factor más importante en el éxito organizacional. Sin embargo, ha habido avances y eso no se puede negar. Se tiene que seguir investigando, no hay duda. Es fundamental que Latinoamérica se incorpore al debate y alimente la discusión con una visión propia sobre la base de su cultura e historia. Y de esa forma dar respuesta al foco en el desempeño que hablaban Elvira y Dávila.
También es relevante no descuidar el foco que tradicionalmente ha tenido la gestión de recursos humanos en esta parte del mundo. Después de todo, el centro de la disciplina son las personas, y claramente los cambios laborales de los últimos años le han impuesto exigencias adicionales al trabajo en América Latina. A los problemas tradicionales de precariedad del empleo, informalidad y baja productividad se han sumado los desafíos nuevos producto de la globalización.
Según un estudio publicado este año en Industrial Relations, aproximadamente uno de cada 5 trabajadores en Estados Unidos tiene un desorden de personalidad que afecta su carrera y su ambiente laboral. Nada hace pensar que la situación vaya a ser diferente en los países de América Latina. En especial, Chile presenta una altísima prevalencia de trastornos por ansiedad y depresiones, teniendo una de las cargas de enfermedades mentales más altas del mundo. Asimismo, es uno de los países latinoamericanos con menores índices de felicidad y, a la vez, uno de los que presenta mayor desigualdad en el mundo. Todo lo anterior, a pesar de que sus indicadores de desarrollo son de los mejores en Latinoamérica.
Para dar cuenta de este doble foco que nos plantean Elvira y Dávila se necesitan ejecutivos de recursos humanos que estén dispuestos a construir organizaciones exitosas pero saludables, y que puedan demostrar (en los números y no sólo en el discurso) que la gestión de personas puede hacer una diferencia. ¿Habrá llegado el momento del cambio?


Elvira, M. & Davila, A.  (2005) Emergent directions for human resource management research in Latin America. The International Journal of Human Resource Management 16 (12): 2265 — 2282

Ettner, S. ,Maclean, J. & French, M. (2011) Does Having a Dysfunctional Personality Hurt Your Career? Axis II Personality Disorders and Labor Market Outcomes. Industrial Relations: A Journal of Economy and Society 50(1):149-173

Vivir como europeos, trabajando como chinos

A pesar de que América Latina todavía mantiene una gran diversidad social, política y cultural, dentro de las últimas décadas ha comenzado a consolidarse el consenso de que la democracia es el sistema de gobierno al cual se debe aspirar. Un consenso menos compartido al interior del subcontinente es la importancia que juega el crecimiento económico como parte del desarrollo de un país.

En el caso de Chile, la meta de convertirse en un país desarrollado es una aspiración que comparten prácticamente todos los sectores sociales y que ha sido un tema presente en el ambiente político con particular fuerza por más de una década. A pesar de este aparente acuerdo, todavía no se cuenta con una descripción nítida y detallada de cómo se vería Chile una vez que se logre ese objetivo. Lo más cercano a ello es la idea de conseguir un ingreso per cápita promedio similar a los países europeos que hoy forman parte de la Comunidad Europea. Obviando el problema que tiene la obsesión por lograr un ingreso promedio considerando que el país que cuenta con la distribución de ingreso más desigual de los países de la OECD, esta falta de concreción respecto a cómo se vería Chile como país desarrollado abarca una serie de dimensiones. Algunas de ellas tienen relación con el mundo del trabajo.

Tradicionalmente, los chilenos han liderado a nivel mundial los indicadores de tiempo dedicado a trabajar, por lo tanto cualquier cambio en las condiciones en que se labora impactaría una proporción significativa de la vida social del país. Sin embargo, hasta ahora la principal preocupación gubernamental en este tema ha sido que la gente tenga trabajo.

Esto debiera cambiar en el futuro próximo, en la medida en que la inclusión como miembro de la OECD se consolide y Chile sea cada vez más parte de diferentes mediciones de la calidad del empleo. Debiera esperarse que los futuros gobiernos comiencen a definir indicadores nacionales de calidad del empleo y a fijar metas en ese ámbito.

Para que eso suceda, sin embargo, es necesario aumentar el conocimiento que se tiene respecto al tipo de relaciones laborales que, a nivel micro, se desarrollan en las organizaciones chilenas. Y los datos con los que se cuenta no son alentadores; en los últimos meses en la prensa ha denunciado empleadores que encierran bajo llave a sus trabajadores, turnos que no consideran el uso de baño por parte de los trabajadores, al límite de tener que utilizar pañales desechables, el despido de una trabajadora embarazada de la casa del ministro de Hacienda, niños y jóvenes que “pagan por trabajar” en supermercados, etc. Ninguna de estas situaciones se corresponde con la realidad laboral de los países con los que Chile le gusta compararse y con la imagen de país desarrollado.

Además de esta evidencia anecdótica, si se quiere, una serie de estudios muestran una realidad laboral compleja. Una proporción importante de los trabajadores del propio aparato estatal están contratados bajo una modalidad que podría descrito como inestable y precaria. Las relaciones laborales en las empresas privadas han evolucionado a un modelo individualista, donde una baja proporción de trabajadores reciben beneficios de la negociación colectiva y son representados por sindicatos. También hay evidencia que indica grados de insatisfacción por la situación de los trabajadores en aspectos claves como las remuneraciones, las oportunidades de desarrollo o la relación con jefes y ejecutivos. A veces da la impresión que queremos estándares de vida como los países europeos pero manteniendo a grupos importantes de la población en dinámicas laborales propias de países mucho menos avanzados. Un paso adelante en el desarrollo del país sería comenzar una conversación abierta e inclusiva de qué tipo de relaciones laborales creemos que corresponden a un Chile desarrollado. 

Fotos: mcsanki - YlvasS

La cultura chilena mirada desde Inglaterra (con ojos porteños)

Foto: Adolfo Fotokunst - Flickr

David Hojman debe ser una de las personas que más ha escrito en el último tiempo sobre los cambios que ha vivido Chile. Creció en Valparaíso y, luego de estudiar ingeniería comercial se doctoró en Inglaterra, donde trabaja actualmente. Desde su punto de vista, la cultura chilena está llena de ambigüedades y contradicciones aun cuando mantiene algunos rasgos permanentes en el tiempo;

–      El “verticalismo” de las relaciones sociales

–      La brutalidad de esporádicas erupciones de represión

–      La naturaleza cíclica del conflicto

La cultura chilena cambia rápidamente cuando hay crecimiento económico acelerado y lo ocurrido desde fines del gobierno militar no ha sido la excepción. Chile se estaría convirtiendo en una cultura de masas, y está incluyendo más y más sensibilidades populares de las partes inferiores de la pirámide social. Este proceso estaría caracterizado por;

•          Fomento del espíritu emprendedor
•          Énfasis en la posibilidad de movilidad social a través de la educación
•          Actitud escéptica hacia la política y políticos
•          Presencia y aceptación de la diversidad
•          Multiplicidad de subculturas y estilos de vida
•          Alto consumismo y confianza en el crédito de consumo
•          Una actitud abierta hacia otros países del mundo (no necesariamente Latinoamérica)
•          Declinación del machismo
•          Abierto reconocimiento a la contribución de las culturas prehispánicas
•          Conciencia aumentada del temor y del crimen
•          Nuevo cinismo que busca explotar aquellas personas que todavía comparten el viejo esnobismo y cursilería
•          Oposición y desafío de la sociedad civil a la hegemonía tradicional compartida por la Iglesia Católica, el estado republicano y los partidos políticos

Foto: Bracani....Antonio - Flickr

Escribir sobre la cultura propia es siempre un desafío. Por eso resulta valioso el trabajo de Hojman. Es común que los chilenos que escriben de la cultura nacional lo hagan desde una perspectiva crítica, destacando aquellos rasgos que le resultan negativos, contraproducentes o simplemente molestos. Incluso queda la impresión que, en ocasiones, el estado de insatisfacción con la sociedad ha llevado a escribir sobre la cultura dejando que dicha insatisfacción influya en el análisis.
El “malestar” en Chile es un fenómeno del que se ha escrito desde principios del siglo XX (Hojman y Pérez, 2005; PNUD, 2002). Podría decirse que es un rasgo casi tan central a la cultura como los anteriormente señalados, y que ha permeado especialmente a quienes han escrito sobre Chile. Los escritos de Hojman no siempre están inmunes a la tentación de dejarse llevar por el “malestar chileno”, sin embargo aportan con una visión contemporánea de la cultura chilena, cuya evolución ha sido profundamente afectada por los cambios económicos de los últimos años.

Hojman, D. E. (2004). National culture, cultural change and economic development: The Chilean case. Research Paper Series No. 2004/07. Universidad de Liverpool, Management School

Hojman, D., Pérez, G. (2005). Cultura nacional y cultura organizacional en tiempos de cambio: la experiencia chilena. Academia. Revista Latinoamericana de Administración, segundo semestre, 87-105. Recuperado desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/716/71603506.pdf el 20 de Marzo de 2011

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2002). Desarrollo Humano en Chile – Nosotros los Chilenos: Un Desafío Cultural. PNUD. Santiago

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Algunos rasgos que comúnmente han sido señalados como propios de la sociedad chilena son el conservadurismo y la dificultad, por parte de los grupos dominantes, para asimilar nuevos sectores. Sin embargo, ese análisis probablemente ha estado influido por el mencionado malestar e inconformismo ya que, mirado en el largo plazo, la historia del país puede ser vista como la inclusión gradual y permanente de diferentes sectores sociales, a contrapelo de las elites, quienes luego de resistirse finalmente asimilan a los nuevos integrantes, incluso asimilando sus valores. Desde la independencia de Chile (e incluso antes, según los escritos de Manuel de Salas), podría ser identificado dicho patrón, con la incorporación de los criollos en la toma de decisiones políticas de importancia. Eso se ha repetido posteriormente con el ascenso de la clase media ilustrada a mediados del siglo XIX, de las mujeres, del proletariado urbano, de las minorías indígenas, los inmigrantes europeos, de los exiliados altamente calificados, etc. En otras palabras, buen podría pensarse la evolución cultural de Chile como la historia de las derrotas sucesivas del conservadurismo y del pensamiento segregacionista y reaccionario.  

Conociendo el estilo chileno para gestionar personas

Diferentes estudios han planteado, desde la década de los noventa, que las características históricas y culturales del país han determinado que la relación tradicional entre personas y organizaciones se haya basado en el paternalismo, la existencia de una jerarquía respetada y el conformismo. Este modelo ha sufrido importantes cambios en las últimas décadas, lo que ha llevado al planteamiento de una transición hacia una relación más impersonal y basada en la eficiencia y el mérito (Rodríguez, 1991).
Los mismos estudios han planteado una tensión entre individualismo y gregarismo. Rodríguez, Bozzo y Arnold (1989) plantearon sobre que en la cultura chilena es posible ser solidario, pero sin perder su centro individual. En esta dirección, Abarca, Majluf y Rodríguez (1998) plantearon que el estilo de administración chileno favorece la conducta individualista sobre formas gregarias de incentivos, reconocimiento y participación. El individualismo sería la norma, mientras que el trabajo en equipo sería la excepción.
Otros estudios han destacado la alta distancia con el poder como un rasgo de la cultura latinoamericana, incluyendo a Chile (Dávila y Elvira, 2005). Esta distancia, en parte, sería reflejo de la distancia social entre superior y subordinado, y afectaría en prácticas como la dificultad para delegar autoridad, para descentralizar y entregar poder para la toma de decisiones.
Gómez y Rodríguez (2006) indican el fuerte sentido de jerarquía presente en el contexto organizacional chileno, donde los subordinados asumen acríticamente las opiniones, mandatos e instrucciones de quienes tienen poder y se acepta ser controlado estrechamente y supervisado en aras de ser aceptado.
Más recientemente, Rodríguez y Gómez (2009) han señalado que algunos de los elementos principales de una definición compartida de la dinámica del trabajo en Chile son;
Pérez (2008) plantea la experiencia de inseguridad laboral como una característica de las relaciones empresa – trabajadores.
Rodríguez (1991) en un trabajo que se ha convertido en uno de los más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena, señaló que el modelo se encontraba en transición. Indicó, por ejemplo, la creciente aplicación de una racionalidad técnica en el proceso de reclutamiento y selección.
Rodríguez también señaló que el trato paternalista de protección a cambio de lealtad estaba en retirada, siendo reemplazado por un modelo que preconiza una relación impersonal, en que la racionalidad y la funcionalidad determinan el comportamiento que tendrá cada individuo en la organización. En su descripción, donde comparó el estilo latinoamericano - chileno con el japonés y el estadounidense, planteó al aumento del individualismo en las relaciones con la empresa y a la presencia de comunicaciones verticales y específicas en lo formal, complementadas con otras instancias informales amplias y grupales.
Indicó además la existencia de responsabilidades difusas en los cargos y una participación casi inexistente en la toma de decisiones, planteando que la incorporación de trabajadores más jóvenes y mejores niveles educacionales podría hacer cambiar esa situación.

• La existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que usualmente no considera a las personas
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalismo son cualidades deseadas en los trabajadores

Los planteamientos presentados por todos estos autores, además de concordantes entre sí, tienen en común que están basados en observaciones cualitativas y recurriendo a observadores externos a la relación laboral. Complementar estas opiniones desde la perspectiva de los ejecutivos que aplican las prácticas de gestión de personas y de los trabajadores, permitiría tener una visión global del estilo nacional y ver eventuales cambios, luego de dos décadas en que el auge de la gestión de recursos humanos ha sido notable en el país.


Abarca, N., Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998) Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28 (2): 18.
Dávila, A. & Elvira, M. (2005) Cultura y Administración de Recursos Humanos en América Latina. Universia Business Review -Actualidad Económica. Primer Trimestre
Gómez, C. & Rodríguez, J. (2006). Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo (Versión Electrónica). Asian Journal of Latin American Studies 19(3), 43-65.
Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95
Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.
Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294
Rodríguez, D., Ríos, R., De Solminihac, E. & Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. & Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America: an agenda for international leaders (pp. 149-164) Londres: Routledge.
Rodríguez, D., Bozzo, C. and Arnold, M. (1989) Cultura Organizacional e Innovación: El Caso de Goodyear-Chile. Cultura en Organizaciones Latinas. Dávila, A. y Martínez, N.H. (coords.). Siglo Veintiuno, 71-115. México.

Con todo respeto

Hace casi dos décadas, Darío Rodríguez publicó uno de los trabajos más importantes que se han realizado sobre cultura organizacional chilena. Si bien “Gestión Organizacional: Elementos para su estudio” se refiere a la cultura latinoamericana en general, el que Rodríguez sea chileno le da un sello diferente a sus observaciones. El libro, publicado en pleno boom económico del país, marcó un punto de inflexión en el estudio de las organizaciones en Chile y ha sido parte de la formación de innumerables profesionales de centro y sudamérica. Ha sido publicado en tres editoriales diferentes y ya lleva cuatro ediciones en Chile, lo que lo convierte en todo un bestseller académico.

Parte de las observaciones del autor y su equipo se derivaron del trabajo que realizara por varios años en la empresa Good Year y que fueron publicados en 1999 en un libro compilado por Anabella Dávila y Nora Martínez.

Una las tesis de “Gestión Organizacional” era que el modelo cultural latinoamericano estaba en transición, y que algunos de los valores más importantes del modelo tradicional eran el paternalismo y el respeto. Sobre este último, señalaba que “sin el respeto, el paternalismo sería muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el trato que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para sí”.

Diecinueve años después, el estudio “Zoom al Trabajo”, realizado por la consultora Visión Humana, pregunta a cerca de 800 personas qué esperan de sus jefes. El ranking de las cualidades es el siguiente;

• Respetuoso, que trate dignamente (57% de las personas considera que es esencial
• Responsable, que cumpla sus promesas (53%)
• Honesto, transparente (53%)

Los hallazgos parecer reafirmar la vigencia de los estudios de Rodríguez. Aun cuando ha trascurrido una década del siglo XXI las cualidades que más son valoradas en un jefe todavía son que proporcione un trato digno y respetuoso. Otras características mencionadas son que sean justos y conciliadores. El estudio no menciona si las opciones de respuesta eran abiertas o cerradas. De todas formas, los resultados llaman a preguntarse cuánto se demora cambiar una cultura y cuál es el estado actual de la transición que señalara “Gestión Organizacional”, y que para otros no es sino el reflejo de una identidad ambigua y llena de contradicciones (Pérez, 2008).

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1991) Gestión Organizacional: Elementos para su estudio. Ediciones Universidad Católica de Chile. Santiago. Chile.

Rodríguez, D.; Bozzo, C. y Arnold, M. (1999) Cultura organizacional e innovación: El caso de GoodYear-Chile. En Dávila, A. y Martínez, N. (coordinadoras) Cultura en organizaciones latinas. Siglo XXI. 254 págs. Recuperado el 14 de Junio desde Google Books

Visión Humana (2010) Informe flash de zoom al trabajo: Cualidades valoradas en un jefe. Posteo en el blog Visión Humana, La otra mirada (3 de Mayo). Recuperado el 12 de Junio de 2010 desde http://blogvisionhumana.blogspot.com/

Ser chileno y su impacto en la gestión de personas

En un artículo publicado el año pasado, Rodríguez y Gómez retoman el estudio de la influencia del carácter nacional en la gestión de empresas. Retoman porque el análisis de lo que significa “ser chileno” y su impacto en las organizaciones es uno de los pocos temas organizacionales sobre el cual existe en el país algo similar a una línea de investigación, si bien como señala Pérez (2008), ésta se caracteriza por el difícil acceso a las publicaciones realizadas y a la relativa desconexión y falta de sintonía entre los investigadores. Los autores del artículo añaden a lo anterior que la investigación organizacional en Chile es “limitada” y que la mayor parte de ella investiga a personas que tienen parte de la propiedad de las compañías o tienen la función de gestionar recursos para lograr un producto.
A través de una investigación cualitativa, los autores plantean que el carácter nacional de Chile tiene un impacto significativo en las prácticas administrativas y de gestión de recursos humanos.
Identifican una definición compartida de la dinámica del trabajo, una mirada común sobre el acontecer del trabajo en el país. Los elementos principales de ésta serían;

• Existencia de gran presión de trabajo, ejercida por los jefes y gerentes
• Foco sostenido en altos niveles de eficiencia organizacional, como un elemento aislado, que no considera la gestión de recursos humanos
• Inexistencia de autonomía en el trabajo y empoderamiento
• Utilización de jerga administrativa
• Consideración de que la lealtad, la dedicación, la observancia y el profesionalimo son cualidades deseadas en los trabajadores

Existiría, una búsqueda de maximizar las ganancias con poca preocupación por los trabajadores y su bienestar; y una serie de acuerdos sobre el interés colectivo que son puestos en primer lugar, esperando que los intereses individuales sean compatibles con ellos.
También señala tres categorías de discurso cultural, que determinan características y prácticas organizacionales:

• Paradigma pesimista / fatalista
• Paradigma optimista / maníaco
• Paradigma pragmático / burocrático

Abarca, N.; Majluf, N. y Rodríguez, D. (1998); Identifying Management in Chile. International Studies of Management & Organization 28(2): 18+

Gómez, C. y Rodríguez, J. (2006) Four keys to Chilean culture: authoritarianism, legalism, fatalism and compadrazgo. Asian Journal of Latin American Studies 19(3): 43-65

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Rodríguez, D. (1995) Gestión organizacional: Elementos para su estudio.
Centro de Extensión Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.

Rodríguez, D.; Majluf, N.; Abarca, N. y Bassa, I. Aspectos culturales de la gestión de empresas chilenas. En D. Anabella and N. Martinez (eds.), Cultura en organizaciones latinas: Elementos, injerencia y evidencia en los procesos organizacionales. Siglo Veintiuno, México

Rodríguez, D.; Ríos, R.; De Solminihac, E. y Rosene, F. (2005). Human resource management in Chile. En Elvira, M. y Dávila, A. (eds). Managing Human Resources in Latin America, Routledge. 266 pp.: 149-164

Rodríguez, J. y Gómez, C. (2009) HRM in Chile: the impact of organisational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294

Función social del Pituto

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm

Estado de ánimo y su impacto en la cultura

Un estudio publicado recientemente en Psychological Science, relata una serie de experimentos realizados por un equipo de profesores de tres países en relación al cumplimiento de normas culturales por parte de estudiantes de diversos orígenes. Durante los estudios, se generaron situaciones en las que los participantes elevaron o empeoraron su estado de ánimo, luego de lo cual los investigadores les plantearon una serie de opciones, algunas concordantes con su raíz cultural, otras no.

Los resultados indicaron que las personas están más dispuestas a comportarse de modo alejado a sus patrones culturales si experimentan estados de ánimo positivos. En otras palabras, sentirse bien alienta a que las personas exploren valores que son inconsistentes con sus normas culturales. Los sentimientos positivos, señala el artículo, podrían enviar una señal que es seguro ampliar la visión del mundo y explorar nuevas nociones sobre quien soy.

Es tentador extrapolar estos resultados al mundo organizacional. ¿Cabría esperar algo similar con los comportamientos de las personas en relación a los patrones culturales de una firma?. ¿Podríamos esperar que las personas que experimentan estados de ánimo estén más dispuestas a probar comportamientos que se apartan de los hábitos y normas de su cultura organizacional?. Si esto fuera así, podríamos derivar fácilmente que, en proyectos de cambio cultural, sería importante evitar situaciones que generen emociones negativas, stress, preocupación o ansiedad. En teoría, todo bien. Sin embargo es poco probable que un gran porcentaje del total de organizaciones embarcadas en un cambio mayor (como parte de un plan o como respuesta a su entorno competitivo) esté dispuesta a asumir un compromiso como ese.

Asumiendo que en situaciones de cambio organizacional mayor y acelerado es poco probable que se generen ambientes emocionales que fomentan comportamientos de exploración o de ensayo que son necesarios para una modificación conductual voluntaria, parece más realista asumir que será necesario utilizar otros mecanismos para afectar el comportamiento de los individuos y no confiar en que sólo con indicar los comportamientos esperados, las personas espontáneamente van a avanzar en esa dirección.

Kotter plantea que un cambio organizacional mayor implica 8 elementos;

• Establecer sentido de urgencia
• Crear una coalición que guíe el proceso
• Desarrollar una visión y una estrategia
• Comunicar la visión de cambio
• Empoderar una base amplia para que tome acción
• Generar victorias de corto plazo
• Consolidar los logros y producir más cambios
• Anclar los nuevos enfoques en la cultura

Los estudios de Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand parecen reforzar esta mirada.

Ashton-James, Maddux, Galinsky y Chartrand (2009) Who I Am Depends on How I Feel: The Role of Affect in the Expression of Culture. Psychological Science 20 (3): 340-346. DOI: 10.1111/j.1467-9280.2009.02299.x. Recuperado el 2 de Junio de 2009 desde http://faculty.insead.edu/maddux/personal/documents/PsychScienceCultureandAffect.pdf

Kotter, J. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(4), 59-67.

Google desde su CEO: una mirada sobre equipos e innovacion

Como suele suceder con las empresas exitosas, Google ha llamado la atención de investigadores y estudiosos que tratan de explicar la razón del rápido crecimiento que lo llevó a convertirse en líder indiscutido y un referente obligado de las corporaciones del siglo XXI. Varios libros han tratado de dar cuenta de su auge, y múltiples comentaristas han sumado sus propias opiniones.

Desde el punto de vista de la gestión de personas, Google ha llamado la atención, más bien desde la anécdota, por sus beneficios (un comentario sobre el rol de ellos en el negocio lo hizo el boletín Knowledge @ Wharton).

Dentro de todo esto, no viene mal escuchar a lo que dice la cabeza gerencial máxima de la empresa. Eric Schmidt, CEO de Google, recientemente dio una entrevista a The McKinsey Quarterly. En ella, menciona claves sobre el management en Google y la opinión personal de Schmidt en ello. Está disponible en video en el sitio de The McKinsey Quarterly.

La entrevista, como método de recolección de información en management, tiene una serie de debilidades, ya que la calidad de lo obtenido es susceptible de distorsiones no sólo porque representan una opinión personal, influenciada por los intereses en juego, sino que está abierta a autojustificaciones, recuerdos selectivos, deseabilidad de respuestas, entre otras. A pesar de ello, la entrevista de Schmidt contiene luces sobre el estilo que trata de fomentar en Google;

• Internet trae muchas implicancias en el modo como las empresas deben funcionar… Las corporaciones deben dejar de tratar de controlar, deben dejar que la información fluya hacia afuera. Una organización transparente es mejor, en muchos sentidos, que los modelos de negocios basados en el control.


• Hay mucha evidencia que los grupos toman mejores decisiones que los individuos, especialmente cuando esos grupos están conformados por los más inteligentes, por las personas más interesantes. Ese es el argumento de la sabiduría de las multitudes.


• Tú puedes operar una compañía por consenso, como es de hecho que Google opera, pero necesitas dos cosas; necesitas una persona que fuerce el cumplimiento de los plazos (de lo contrario el resto discute, discute y discute), y necesitas fomentar el disenso, necesitas que todos participen de las discusiones. En ocasiones deben crear una crisis.


• Innovación siempre ha provenido de un individuo o un grupo pequeño que tiene el lujo de una nueva idea e ir tras ella. Lo que tratamos de hacer acá es fomentar eso, con ideas como el 20% del tiempo, etc.


• Los gerentes tratan de simplificar las cosas, en tecnología es natural que las cosas tiendan a volverse más complejas.


• Reconociendo que la innovación proviene de grupos pequeños, y nos organizamos en torno a ello, tratamos de ponerlos en contacto. Tratamos de evitar que la estructura divisional o de producto evite que se comuniquen. Tratamos de cortar los lazos invisibles y comunicarles lo que es realmente importante. Si las personas entienden los valores de la compañía, ellos deben ser capaces de autoorganizarse y de trabajar en los temas que son más importantes.

Manyika, J. Google’s view on the future of business: An interview with CEO Eric Schmidt. The McKinsey Quarterly. Septiembre 2008. Bajado de internet el 8 de Noviembre de 2008 desde http://www.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Googles_view_on_the_future_of_business_An_interview_with_CEO_Eric_Schmidt_2229