Modelo de competencias: Una moda pasajera?

Foto: RMIT University

Los principios de los noventa fueron especialmente prolíficos para el management, surgiendo una serie de conceptos y técnicas que prometían mejoras sustantivas en los resultados de las organizaciones. Reingeniería, Calidad Total, Globalización, Outsourcing fueron sólo algunas de las metodologías y aplicaciones que en esos años fueron planteadas primero por consultores y docentes, pero luego adoptadas de manera entusiasta por ejecutivos de todas las industrias.

Esta avalancha de sistemas y métodos se dio en paralelo a un interés académico por averiguar qué diferencia una moda pasajera en el management, de una práctica que se logra integrar al cuerpo teórico permanente de la disciplina. A partir de los estudios de Eric Abrahamson (1991) se comenzó a reconocer que las modas seguían un ciclo predecible;

• un período inicial de latencia,
• la presentación de casos aislados pero en apariencia exitosos, que generan un creciente interés por la utilización del concepto
• Lo anterior genera una rápida promoción de más experiencias,
• seguido luego una fase de estabilización que se origina en dos fenómenos paralelos;
• la aparición de críticas que comienzan a desacreditar la técnica y
• la disminución del lenguaje promocional, lo que finalmente causa un abandono extendido.

Miller et al. (2004) incluso lograron graficar este ciclo al estudiar la evolución de las menciones de diversos conceptos y métodos a lo largo de los años en publicaciones de interés académico. De esta manera, establecieron que las modas del management se diferencian de los clásicos no sólo por su rigor conceptual y relevancia práctica, sino que también porque el interés por ellas se desvanece en el tiempo.

Cada vez que una nueva teoría o aplicación toma cierta relevancia en la gestión de personas sería razonable que hubiera cierto escepticismo sobre si estamos frente a una moda pasajera o un concepto que hará una contribución duradera. Sería no sólo una práctica saludable, sino que porque varios conceptos que provienen o están relacionados con el capital humano han sido nominados como potenciales modas; inteligencia emocional, evaluaciones en 360° y empowerment, por nombrar algunos.

El uso de modelos de competencias cumple con varios requisitos que la hacen interesante para realizar la prueba; es una teoría cuya utilización ha crecido con el tiempo y contiene una promesa basada en una afirmación simple pero poderosa; que permite identificar los aspectos individuales que causan el desempeño excelente en un puesto de trabajo. Adicionalmente, la utilización de modelos nacionales de competencias que potencialmente impactan a millones de personas aumentan la relevancia de hacerse la pregunta y ponderar críticamente la evidencia a favor y en contra de ella.

Para ello se podrían replicar los métodos de los pioneros en el estudio de las modas en el management. Tomando como base la experiencia de Miller et al. (2004), que estudió las publicaciones a lo largo de 15 años, se realizó un análisis de la presencia del modelo de competencias en libros cubriendo un período de 7 décadas. Para ello se utilizó Ngran Viewer, herramienta de Google Books que busca conceptos y frases en los corpus de libros de una base de datos compuesta por millones de libros indexados.

Para hacer una comparación ajustada se incorporaron conceptos y teorías que la investigación original había identificado como modas; calidad total, reingeniería y downsizing, y uno que para Miller estaba en camino de convertirse en un concepto duradero (outsourcing). Los resultados muestran una tendencia muy similar al estudio de hace diez años para los conceptos considerados inicialmente. La tendencia registrada los años posteriores a esa publicación, muestra una tendencia decreciente de acuerdo a las predicciones de los estudiosos de la moda en el management.

¿Qué dice del modelo de competencias? Primero, que el interés por las competencias ha crecido gradualmente en el tiempo; luego de un aumento a principios de los años 70, las menciones en publicaciones se mantuvieron relativamente estables por cerca de 15 años, para luego alcanzar una segunda alza, acompañada de una meseta que ha durado cerca de 10 años. En esto se diferencia de los rápidos auges que vivieron modelos como la reingeniería y la calidad total, que tuvieron su peak por unos cortos años. El modelo de competencias, en su fase actual, lleva casi una década y, al parecer, gozará de buena salud por varios años más.

Abrahamson, E. (1991) Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. The Academy of Management Review 16 (3): 586-612

Abrahamson, E. & Eisenman, M. (2008) Employee-management Techniques: Transient Fads or Trending Fashions?. Administrative Science Quarterly 53 (4): 719–744

Miller, D. et al. (2004) How to detect a management fad—and distinguish it from a classic. Business Horizons 47(4) July-August: 7-16

Modelos de rotación generales v/s a la medida

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Tres investigadores de la escuela de negocios de la University of Washington, junto a Brooks Holtom, de la Georgetown University, recopilaron en 2008 las investigaciones disponibles sobre rotación de personas y retención, proponiendo un modelo integrativo de la rotación. Si bien es más una revisión de la literatura más que un meta análisis formal, es un esfuerzo notable por la amplia investigación bibliográfica y la incorporación de muchas variables intervinientes en el proceso.

El impresionante trabajo presenta cómo ha evolucionado el concepto, mostrando ilustraciones que muestran cómo el modelo explicativo de la rotación se ha ido complejizando con el tiempo. De acuerdo a la publicación, el modelo más vigente es el siguiente.

El modelo propuesto es un avance relevante en el conocimiento de porqué las personas abandonan las organizaciones, sin embargo está lejos de ofrecer una respuesta definitiva y que resulte de utilidad operativa para las necesidades urgentes de los responsables de gestionar equipos de personas.

¿Puede un modelo general como éste ser de utilidad práctica para las organizaciones?. Difícil, por dos razones; al no considerar los aspectos cuantitativos de las investigaciones recopiladas, se pierde la oportunidad de ponderar la importancia de las variables. De esta forma, se vuelve difícil priorizarlas y, con ello, derivar alguna aplicación práctica. Por otra parte, un modelo genérico como éste sólo puede servir como referencia o como un punto de partida para una organización específica, ya que su situación particular puede afectar dramáticamente la importancia y la capacidad predictiva de las variables, haciendo que factores significativos en una institución no lo sean en otra.

Holtom, B.; Mitchell, T.; Lee, T. & Eberly, M. (2008) Turnover and Retention Research: A glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future. The Academy of Management Annals 2 (1): 231–274

Hablando por la herida

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Si el desarrollo científico moderno se formaliza en la publicación de revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión. Un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley publicado en Organizational Psychology Review en 2011 cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día.

En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento. Una teoría se legitima, afirman, cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que, señalan, ha sido documentado por diversos autores.

En la gestión de recursos humanos, tema principal de este blog, esta desorganización se puede apreciar en la redundancia de constructos que afecta la disciplina y en la aparición de conceptos atractivos en lo formal pero escasamente fundamentados.  Ejemplo de lo primero es la insuficiente diferenciación entre satisfacción laboral, compromiso organizacional, involucramiento en el trabajo y comportamiento ciudadano. Muestra de lo segundo es el surgimiento de conceptos como capital humano o gestión del talento.

El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y emocionalmente neutro que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.

Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

Lo duro y lo blando en gestión de personas

Foto: Hartp - Flickr

La gestión de personas bien puede dividirse entre dos grandes vertientes, llamadas “dura” y “blanda”. Fueron propuestas por primera vez por John Storey en 1989, en el  libro New Perspectives on Human Resource Management. Allí planteó que en el enfoque “duro”, las personas son vistas como recursos que son utilizados para lograr objetivos organizacionales, por lo cual su preocupación principal es alinear a las personas con la estrategia de negocios. El enfoque “blando”, por su parte, enfatiza el desarrollo de estrategias para lograr el compromiso de los empleados, y se focaliza en las preocupaciones de las personas.

Muchos de los que se dedican profesionalmente a la gestión de personas, asesorando a ejecutivos o administrando áreas de recursos humanos, creen que ambas opciones no son incompatibles ya que están convencidos que la preocupación por el compromiso de las personas es, de alguna forma, un predictor o una causa del logro de los objetivos de negocio. Hasta ahora, existen indicios en esa dirección, sin embargo la evidencia está lejos de ser concluyente, en parte por dificultades metodológicas como la escasez de estudios longitudinales y la imposibilidad de contar con diseños experimentales que permitan establecer causalidad. A lo anterior habría que sumar una serie de trampas en las que se puede caer cuando se investiga la relación entre desempeño y prácticas de gestión de personas.

Storey, J. (1989) New Perspectives on Human Resource Management. London: Routledge.

Los talleros en la administración

A pesar de ser un fenómeno omnipresente en el mundo organizacional, el humor ha sido poco investigado como elemento que puede tener un rol en la comunicación organizacional. A diferencia de lo que ha ocurrido en la publicidad y el marketing, donde se considera una herramienta fundamental para facilitar la transmisión de mensajes y predisponer la conducta de los consumidores, poco se ha investigado o escrito sobre el humor como estrategia de administración. Recientemente, Wood, Beckmann y Rossiter (2011) han intentado realizar un aporte en esta dirección, proponiendo un marco conceptual para analizar los efectos del humor en el proceso de comunicación organizacional.

Para ello recopilan la información disponible y que plantea que el humor tiene un impacto en la comprensión, capacidad de persuadir e influencia de las comunicaciones. Los mensajes humorísticos, plantea, son entendidos de manera más fácil y se recuerdan mejor. De esta forma, facilitan la influencia.

Los autores proponen una estructura en la que los efectos del humor dependen de una serie de variables de contexto, como las características del presentador, del que escucha y de algunas variables situacionales. Estas variables determinan otras variables de respuesta cognitiva o afectiva, que finalmente se traducen en una serie de respuestas de acuerdo al siguiente esquema. 

El esquema de Wood, Beckmann y Rossiter (2011) es todo un aporte inicial al estudio del humor en las organizaciones, y abre una serie de interrogantes sobre el impacto de ciertas técnicas humorísticas en el comportamiento laboral. En un país donde la “talla” tiene un papel relevante en la interacción dentro de las organizaciones, sería interesante saber si este modelo puede ayudar a responder algunas preguntas sobre cómo funcionan las organizaciones chilenas.

Wood, R., Beckmann, N. & Rossiter, J. (2011) Management humor: Asset or liability?. Organizational Psychology Review 1 (4): 316:338

Hablando por la herida

En un anticipo on line del próximo número de Organizational Psychology Review, los editores de la revista publican un provocador artículo de Ferris, Wayne y Buckley (2011) que cuestiona el modo como se está generando teoría organizacional hoy en día. Si el desarrollo científico moderno se realiza principalmente a través del proceso de revisión y publicación en las revistas especializadas, mucho de la dirección que toma una disciplina se juega en los criterios que los editores utilizan para aceptar manuscritos y decidir su impresión.

En términos generales, los autores del artículo critican el exacerbado interés de las revistas por buscar “reveladoras contribuciones a la teoría” y preferir este criterio para la publicación, en detrimento de aquellas investigaciones que representan contribuciones incrementales a la teoría. Esto, a juicio de Ferris, Wayne y Buckley, tiene una serie de problemas. El principal de ellos es que genera un exceso de ideas y planteamientos que pretenden redireccionar el campo y que cambian continuamente el foco, con pocas posibilidades de realizar una discusión posterior que permita asentar el conocimiento.

Una teoría se legitima cuando existe la posibilidad de realizar un escrutinio de sus planteamientos, replicar las investigaciones y poner a prueba sus derivaciones conceptuales.  Debe haber un saludable intercambio entre la teoría y los métodos que validan el conocimiento. De lo contrario, se perpetúa el estado de desorganización que presenta la teoría de la administración y que ha sido documentado por diversos autores.

Esto se manifiesta en la llamada redundancia de constructos que afecta la disciplina, y que consiste en tomar viejos conceptos y empacarlos bajo nuevas etiquetas. Podría decirse que mucho de la historia reciente de la gestión de recursos humanos es un buen ejemplo de ello. La falta de diferenciación entre conceptos como Capital Humano y Talento, o entre satisfacción laboral y compromiso organizacional pueden ser ejemplo de ello.

El artículo de Ferris, Wayne y Buckley puede ser criticado por abandonar el estilo racional y neutro emocionalmente que caracterizan las publicaciones científicas. Con vehemencia critica los consejos editoriales de publicaciones reputadas y no duda en desafiarlos abiertamente a un debate, de tal forma que podría pensar que “hablan por la herida”. Sin embargo, realizan una revisión del estado de la disciplina que vuelve a la pregunta básica de qué es una teoría y qué criterios deben ser utilizados para reconocerla como tal. El desarrollo de teoría puede ser el objetivo final de las ciencias de la organización, pero eso implica no sólo desarrollar conceptos sino que también ponerlos a prueba y validarlos empíricamente con rigurosidad.

Ferris, G., Hochwarter, W. y Buckley, R. (2011) Theory in the organizational sciences: How will we know it when we see it?. Organizational Psychology Review (Online) 1-13

Foto: Jaisson Zepon - Flickr

Poder e influencia

Dos titanes hablando de poder e influencia. Gary Hamel entrevista a Jeffrey Pfeffer a propósito del último libro de éste “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010).

El poder es bueno

Foto: JAS_Photo

Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es  imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.

La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.

Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford  Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez,  de diferentes elementos; la voluntad requiere de:

• Ambición
• Energía
• Foco
• Persistencia
• Resiliencia

Por su parte, la habilidad implica

• Autoconocimiento y autoreflexión
• Confianza
• Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
• Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto

Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.

Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si  tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.

La rueda de la ideología

Tomando como inspiración la rueda de la ideología de Sumners, en la que muestra de manera muy lúcida las posibilidades y afinidades ideológicas de diferentes grupos políticos estadounidenses, me pregunté qué esquema se podría utilizar para resumir la realidad chilena. Considerando que uno de los ejes principales de debate social y político es la conducción económica del país, y a que el sueño de un convertirse en un país económicamente desarrollado es parte fundamental del relato político de las últimas décadas, decidí partir por describir a nuestra clase política sobre la base de sus diferencias respecto al modo como lograr este objetivo. En los extremos se ubican el estatismo y mercadismo puros y, en el medio, diferentes matices y posturas con más o menos pueden tener afinidad entre ellas.

Tanto el estatismo como el mercadismo tienen una variante idealista, más dogmática, otra más pragmática y una tercera denominada corrupta, similar al sentido que Sumner utiliza para la palabra. Éste considera corruptos a aquellos políticos y especialistas que priorizan los intereses de grupos de presión, asociados a sus coaliciones o partidos, por sobre sus ideales y valores planteados públicamente.

El esquema propuesto refleja que, como se dice en epistemología, los extremos se tocan. Permite explicar, por ejemplo, que es posible el clientelismo populista tanto en la izquierda como en la derecha, ambos unidos por la creencia de que el Estado debe priorizar la resolución de problemas de ciertos grupos de interés, y la voluntad de utilizar (o incluso forzar) las políticas estatales para satisfacer a dichos grupos. También permite explicar la amplia convergencia que ha existido entre sectores más pragmáticos de diferentes sectores, que enfatizan el diseño de sistemas público – privados con diferentes mecanismos de regulación y control (ej. Concesiones), todo lo cual ha impactado profundamente a una amplia gama de organizaciones en el país.

Las caras de la sinergia

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

• Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
• Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
• Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

¿Qué pasó con Toyota?

Toyota es el fabricante de autos más grande del mundo y un referente mundial en management, protagonista de múltiples casos de negocio y de varios best sellers sobre calidad, mejoramiento continuo y relación con proveedores. Recientemente, ha debido admitir públicamente que tiene problemas de fabricación, lo que ha derivado en tres llamados para retirar del mercado cerca de 9 millones de automóviles (cerca de 5 millones sólo en Estados Unidos). El problema lo tendrían varios modelos, que repentinamente acelerarían poniendo en riesgo a los ocupantes del vehículo. No está claro todavía si el origen del problema es mecánico o electrónico, pero involucra a dos proveedores diferentes que reclaman que las partes fueron realizadas según las especificaciones de diseño entregadas por Toyota. Algunos culpan a la ambición que demostró la compañía al buscar una rápida expansión en Estados Unidos. Otros culpan a la burocracia, exceso de confianza y a una gestión ejecutiva débil; incluso sugiriendo que la administración sabía con anterioridad de los problemas. ¿Arrogancia? ¿Desgaste de un modelo de calidad? ¿Una demostración que las presiones del mercado afectan aún a los mejores de la industria?.
Lo sucedido demuestra que Toyota no es inmune a los problemas de fabricación que han tenido otros fabricantes como Ford, General Motors, Honda o Audi y que en todos los casos ha implicado el retiro de automóviles.
Sea lo que fuera, hay tres cosas claras; primero, que el efecto de estar en una industria en crisis es muy difícil de obviar, aun para el líder. Un recordatorio sobre la importancia del sector en el éxito o fracaso de una organización.
Segundo, confirmar que el éxito organizacional duradero es un mito y que cualquier victoria o prestigio es temporal, por muy sólido que parezca. Los reconocimientos y los premios de hoy premian los logros del pasado. La gestión de hoy puede ser bien diferente.
Finalmente, lo que el episodio demuestra es que Toyota seguirá proporcionando material para noticias y casos de negocio, sólo que esta vez, en vez de hablar de procesos de manufactura o sistemas de calidad probablemente se concentren en sus desaciertos de las relaciones públicas y en la comunicación con los clientes.

Función social del Pituto

Algunas reflexiones desde el ámbito de la sociología que señalan la función social del pituto:

Barozet, E. (2006) El valor histórico del pituto: clase media, integración y diferenciación social en Chile. Revista de Sociología 20 (Diciembre 2006): 69-96. Universidad de Chile. ISSN 0716-632X. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.csociales.uchile.cl/publicaciones/sociologia/index.html

Ríos, R. (2008) El pituto en la cultura global. Revista Universitaria 99 (Junio – Agosto 2008): 49-54. Pontificia Universidad Católica de Chile. ISSN 0250-3670. Recuperado el 29 de Junio de 2009 desde http://www.uc.cl/ru/99/html/dossier5.htm

Anomalías en la gestión de personas

Desde que Kuhn planteara que los cambios de paradigma explican los cambios en la ciencia, su modelo ha sido aplicado a muchos ámbitos. El management, por ejemplo, ha sido considerado que se encuentra en un estado pre-paradigmático, donde conviven múltiples modelos, visiones, enfoques sin que una gran teoría pueda abarcar con propiedad y explicar la mayoría de los fenómenos que ocurren en el campo de la disciplina. Algo similar ha sido planteado para la psicología y para otras ciencias sociales.

Lo mismo podría decirse de la gestión de personas, en tanto consideramos que es una disciplina subconjunto del estudio de las organizaciones. Esta gran teoría debiera explicar porqué las prácticas de gestión de personas funcionan, en qué medida impactan los resultados organizacionales, cuál es el conjunto de prácticas disponibles, bajo qué condiciones son más efectivas; en resumen qué esperar y qué no esperar de ellas.

Un paradigma de gestión de personas, bajo estos términos, debiera ser parte de un modelo general del desempeño de las organizaciones, que integre el impacto de las diferentes variables que sabemos afectan el logro de sus objetivos; la industria en que se encuentra, productos, tecnología, fabricación y desarrollo de productos, marketing, etc.

Con lo que contamos actualmente es que existe cierto acuerdo que las personas pueden influir en los resultados organizacionales y que las prácticas de gestión de recursos humanos aportan en esa dirección, sin embargo aún no ha emergido un gran modelo integrador. No contamos con una respuesta definitiva sobre si el impacto es igual en todas las industrias, para todas las estrategias competitivas, para empresas de todos los tamaños, etc. La disputa entre universalistas, contingenciales y configuracionales es un buen ejemplo de ello.

Sin duda debe existir información fragmentada en los modelos de intervención de diferentes consultores y en las políticas que muchas empresas implementan. Es probable que existan múltiples modelos causales o “value driver maps” (Ittner y Larcker, 2003), que están siendo utilizados en múltiples empresas. Un modelo integrador, no todavía; un paradigma, mucho más lejos.

La mayoría de los estudios (en realidad todos los que conozco) que han buscado encontrar relación entre prácticas de recursos humanos e indicadores duros del desempeño organizacional se han focalizado, algunos más, algunos menos, en identificar empresas exitosas y deducir sus diferencias, en materia de gestión de personas, con empresas no tan exitosas. La investigación de Peters y Waterman (1984) sobre las empresas excelentes y el estudio de Levering (1993) sobre los mejores lugares para trabajar que dio origen al cuestionario y ranking Great Place to Work son ejemplos de ello. Otros, más recientes, son los reportes de Huselid (1995), Delery y Doty (1996) y Pfeffer (1998). En general, los resultados han sido relativamente coincidentes con respecto a que la presencia de ciertos modos de administración de las personas está asociada a un buen desempeño financiero, si bien la respuesta todavía no es unívoca ni concluyente. Schneider et al (2003), por ejemplo, encontraron evidencia de causalidad inversa entre indicadores financieros y satisfacción con el trabajo.

El foco, por lo tanto, han sido los casos de éxito, donde coinciden los buenos resultados económico-financieros con buenas prácticas de gestión de personas. En otras palabras, “el camino feliz”; empresas exitosas que tratan bien a las personas.

Kuhn plantea, en su clásico texto, el rol fundamental que juegan las anomalías en las revoluciones científicas. Éstas son todos aquellos casos que, siendo parte del objeto de estudio, no son adecuadamente descritos o explicados por la teoría dominante. Es decir, son las situaciones que exceden las fronteras del modelo vigente y que demuestran sus limitaciones. Con el correr del tiempo, las anomalías inducen la crisis del paradigma y generan las condiciones del surgimiento de una nueva mirada del fenómeno. Kuhn también señala que una disciplina científica saludable debiera ser capaz no sólo de desarrollar modelos explicativos capaces de describir y predecir los fenómenos, sino que debiera estar consciente de las anomalías y de las señales que éstas brindan de la necesidad de revisar las teorías.

En el caso de la gestión de personas, podríamos identificar dos tipos de anomalías. Las anomalías de éxito (falsos negativo) serían aquellas empresas que, teniendo éxito económico, tienen prácticas contrarias a lo que señala la teoría de gestión de personas. Sería, por ejemplo, una empresa que tiene altos niveles de rentabilidad o participación de mercado mientras las prácticas de liderazgo no fomentan el compromiso, no realizan entrenamiento o realizan selección de personas de una forma completamente diferente a lo que sugiere el modelo dominante.

Las anomalías de fracaso, por otra parte, señalan a aquellas empresas que cumplen con todo lo señalado por la teoría de gestión de personas pero no logran éxito económico.
En general, los estudios sobre el impacto de la gestión de personas se concentran en señalar los casos positivos, que refuerzan la idea de que las buenas prácticas de gestión de personas están relacionadas con resultados positivos para las empresas. En el cuadro superior, estos casos están ubicados en los cuadrantes 2 y 3. Hace falta chequear qué sucede con las anomalías del paradigma, qué pasa con los casos que no son fácilmente explicables desde la mirada tradicional de la gestión de personas.

El estudio de ambos tipos de anomalías podría proporcionar insights valiosísimos para identificar variables que afectan el desempeño organizacional y que, en interacción o con independencia de aquellas que ya han sido identificadas.
Conocer qué sucede es estos cuadrantes nos debiera dar luces de otras variables que afectan el desempeño de las organizaciones y, lo que es más importante, su peso relativo en relación al impacto de la gestión de recursos humanos.

Datta, D, Guthrie, J., and Wright, P. HRM and firm productivity: Does industry matter?. Academy of Management Journal, 48 (1), 2005, 135-146.

Edmans, Alex. Does the Stock Market Fully Value Intangibles? Employee Satisfaction and Equity Prices. (June 23, 2008). Bajado de http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=985735 el 7/8/8

Ittner, C. y Larcker, D. (2003) Quedarse corto en los indicadores del desempeño no financiero. Harvard Business Review 81(11): 102-111

Peters, T. y Waterman, R. (1984) En busca de la excelencia. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. ISBN 8482764179.

Levering, R. (1993) Un gran lugar para trabajar. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, Argentina. ISBN 950151286X

Schneider, B., Hanges, P., Brent Smith, D. & Salvaggio, A. (2003) Which Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance?. Journal of Applied Psychology 88 (5): 836–851

Stiles, P., Kulvisaechana, S., (2003). Human Capital and Performance: A literature Review. Cambridge’s Business School, University of Cambridge

Cuando los encuestados callan

Me ha pasado varias veces que, cuando la tasa de participación en una encuesta de clima organizacional baja de una aplicación a otra, algunas interpretaciones asumen que las opiniones no manifestadas son más críticas o negativas que las recogidas en el instrumento. La lógica implícita es que las personas callarían sus opiniones por temor o desconfianza. Desde este punto de vista, una participación decreciente arrojaría dudas sobre la validez de los resultados.
Sin embargo, y tomando como referencia el comportamiento de los votantes en elecciones, es posible que un aumento o disminución en la participación pueda significar diferentes cosas (ver por ejemplo el sitio del International Institute for Democracy and Electoral Assistance). En cualquier caso, un cambio importante en el número de los que participan en una encuesta de clima no debiera ser dejado de lado y debiera ser chequeado en una fase cualitativa de investigación.
Básicamente, si tenemos un instrumento de clima que aplicamos regularmente, los resultados posibles en términos de participación y de variación de las percepciones son 4;

Cada cuadrante ofrece diferentes opciones para interpretar el comportamiento de los encuestados, las cuales debieran ser testeadas en el proceso de investigación cualitativa.
1: Asumiendo que la aplicación obedece a un plan sistemático de intervención en el clima (y, por cierto, que la respuesta es genuinamente voluntaria), este cuadrante contiene el resultado ideal, y podríamos hipotetizar que si la participación aumenta y la percepción mejora, la medición cuenta con la confianza de los encuestados.

2: Este escenario puede resultar paradójico, por un lado las opiniones recogidas reflejan una mejora pero la participación disminuye. Esto puede dar pie para diferentes interpretaciones, una común es suponer que quienes se han sustraído del proceso opinan más negativamente que quienes contestaron. Los motivos para ello pueden estar en el temor a represalias, la desconfianza en la confidencialidad o utilidad del instrumento o en problemas en la comunicación o difusión. Sin embargo, existe la posibilidad de que las opiniones de quienes se omitieron de responder no sean peores que las registradas. Así como en los países con democracias consolidadas la participación electoral ha disminuido con los años (López Pintor, Gratschew y Sullivan, 2002), es posible que las personas no respondan una encuesta de clima simplemente por indiferencia, sin que eso esconda un juicio particularmente negativo sobre la empresa o el proceso de medición.

3: Este escenario es especialmente desafiante a la luz de un proceso de gestión de las variables del clima organizacional, ya que las personas están utilizando el instrumento como el canal de expresión y participación que efectivamente pretende ser. A través de su opinión crítica, están señalando que hay aspectos que requieren atención. El desafío de este cuadrante radica, primero, en validar que estas respuestas efectivamente implican confianza en el proceso de medición y, luego, en poder desarrollar una respuesta a la altura de esa confianza y de las expectativas generadas.

4: Un escenario riesgoso, no sólo porque la visión de quienes opinaron es más negativa que los resultados de la medición anterior. La gran duda en este caso es la opinión de los que evitaron responder; y las opciones varían desde suponer que se omitieron como medio de protesta, por desconfianza, hasta considerar la posibilidad de que la omisión se debió a que no creen que sea un medio útil para mejorar el clima o incluso porque no creen que sea posible mejorarlo. En todo caso, este cuadrante puede indicar una potencial crisis de credibilidad del proceso de medición que debiera ser investigada en la fase cualitativa y, de verificarse, enfrentada con energía para intentar revertirla.



López Pintor, R., Gratschew, M., Sullivan, K. (2002) Voter Turnout Rates from a Comparative Perspective. En Voter Turnout Since 1945: A Global Report, López Pintor R., Gratschew M. (eds.) International IDEA. Estocolmo, Suecia. ISBN 91-89098-61-7. pp 75-91.

Consultado el 3 de Noviembre en http://www.idea.int/publications/vt/upload/Voter%20turnout.pdf

Rotacion y la necesidad de renovar la organizacion

La consultora Watson Wyatt en su estudio Human Capital Index (HCI), encontró el año 2005, que las organizaciones con tasas de rotación moderadas (aproximadamente 15%) tuvieron un mejor desempeño que aquellas cuya tasa de rotación fue significativamente más alta (30% a 40%), o significativamente más bajas (aproximadamente 5%).
El estudio, llamado Maximizando el retorno sobre su inversión en capital humano, también indica que las ventajas de la rotación son mejorar la eficiencia general y obtener ganancias en la productividad de largo plazo derivadas de empleados con mejor desempeño.
Watson Wyatt continúa con un esfuerzo iniciado el año 2002 para encontrar prácticas de alto desempeño. Ya en esa ocasión el reporte había encontrado 5 prácticas asociadas con un aumento del 30% del valor para el accionista;

- Reclutar excelencia
- Recompensas claras y accountability
- Ambiente de trabajo flexible
- Integridad en las comunicaciones
- Uso prudente de recursos

Al parecer, mantener un flujo constante de personas resulta beneficioso para la salud de la organización.


Esquivel, M. La otra cara de la rotación de personal. La Nación. 18 de junio de 2006. Bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=815376.

Mujica, A. Capital Humano en Chile, perspectivas y desafíos. Presentación en la mesa redonda Capital Humano: La próxima crisis; 17 de Octubre de 2008, CasaPiedra.
Material complementario bajado de internet el 26 de Octubre de 2008 desde
http://www.icare.cl/eventos_anteriores_2008/capital_humano/pdfs/01%20Alfonso%20Mujica.pdf

Toyota y el poder de la paradoja

Luego de 6 años de investigación, tres profesores de la Hitotsubashi University creen haber encontrado características del estilo Toyota que, más allá de sus reputadas prácticas de manufactura, explicarían el éxito de la compañía. Para ello, aprovechando el acceso a información no incluida en anteriores estudios, reconstruyen los últimos 50 años de la compañía, desde un poco antes que renunciara su presidente y fundador Kiichiro Toyoda, hasta su éxito en Estados Unidos y en el resto del mundo. Asimismo, revisaron documentos internos, viajaron por instalaciones en 11 países y entrevistaron a 220 ejecutivos, incluyendo al presidente
Katsuaki Watanabe.
El éxito de Toyota, explican los autores, puede ser difícil de entender. Su ausencia de estrategia y de otras características propias de las empresas grandes y exitosas hacen que parezca más bien una compañía estancada o en decadencia. Cuando trataron de describir las características de la empresa, se encontraron en principio con observaciones contradictorias, incongruentes. La claridad vino cuando se dieron cuenta que estas contradicciones y paradojas eran centrales a la investigación. Como una empresa en transición de la era industrial a la era del conocimiento, plantean, Toyota asume que estas contradicciones no son anomalías a ser eliminadas sino que una forma de encontrar nuevos insights.
Esto es posible debido a prácticas de gestión únicas que crean y promueven un conjunto fascinante de contradicciones y paradojas al interior de la organización.
Identificaron seis fuerzas que tensionan la organización y que permiten que, unas contra otras, generen innovación continua y renovación constante.
- Moverse gradualmente, pero también dar grandes saltos
- Cultivar la frugalidad a la vez que gastar grandes sumas
- Operar eficientemente así como de manera redundante
- Cultivar la estabilidad y una actitud paranoica
- Respetar la jerarquía burocrática y permitir la libertad para disentir
- Mantener comunicaciones simplificadas y complejas

Este tipo de investigaciones sobre empresas exitosas deben ser tomadas con precaución, por ejemplo por el llamado “efecto halo”, más aun cuando los autores señalan que estas prácticas pueden ser aprendidas por cualquier empresa.
A pesar de ello, la investigación aporta evidencia relevante sobre complejidad de la organización de las empresas modernas. Esto es coherente con la postura del profesor chileno Juan Bravo, que en su tesis doctoral, señala que para gestionar exitosamente los procesos es necesario aceptar la complejidad, buscando primero entender lo que llama “armonía entre contrastes”, un orden de nivel superior, a veces incomprensible para el observador, que implica resolver contrastes dinámicos de manera armónica. Para comprender sistemas caóticos, es necesario salir del pensamiento dicotómico propio de una mirada mecanicista y propia de una era industrial, parar dar cabida a múltiples alternativas al mismo tiempo.

Bravo, J. (2005) Gestión de Procesos (con responsabilidad social). Evolución. Santiago. ISBN 9567604088. 398 pp.

Osono, E., Shimizu, N., Takeuch, H. (2008) Extreme Toyota: Radical Contradictions That Drive Success at the World's Best Manufacturer. Wiley & Sons. Chicester. ISBN 9780470267622. 320 pp.

Regulando la frontera entre empleadores y sociedad

Los límites entre la organización, la sociedad y las personas se definen y se reescriben con rapidez. Las corporaciones multinacionales y las empresas locales son cada vez más trascendentes en el funcionamiento de un mundo económicamente interdependiente. Los países valoran su importancia y buscan crear entornos favorables para ellas, a la vez que tratan de regular su impacto y de exigir una responsabilidad consistente con la magnitud de su influencia.
Así como surgen nuevos temas en las fronteras de las organizaciones con la sociedad, las personas comienzan a redefinir su rol dentro de ellas, buscando mayor intervención y participación. La atracción por el magnetismo de las organizaciones va paralelo a la suspicacia y mayores exigencias de parte de otros actores sociales.
Algunos ejemplos de estos límites que se van redefiniendo;

• Las empresas japonesas, desde Abril, están obligadas por ley a combatir la obesidad en el trabajo, debiendo reducir el porcentaje de empleados obesos para el año 2012.


• Los tribunales en Inglaterra podrían modificar las políticas de compensaciones de las empresas si se comprueba discriminación, informa Personnel Today. Harriet Harman, que encabeza la Cámara de los Comunes (y, desde Junio del 2007, el Ministerio para Mujeres e Igualdad), ha planteado el primer borrador de la Equality Bill. El documento establece que un fallo judicial tendrá el poder de definir políticas sobre remuneraciones, reclutamiento o selección de las empresas culpables de discriminación. Según el diario The Guardian, la propuesta es una versión diluida de la iniciativa original.


• En Estados Unidos, indica la revista Workforce, el debate sobre las atribuciones de las empresas para chequear antecedentes de los potenciales empleados ha sido postergado para después de las elecciones. Luego de los atentados del 2001, ha surgido con fuerza la industria de verificación de los postulantes, tanto para prevenir el terrorismo como para evitar la inmigración ilegal. Esta preocupación es promovida por sectores vinculados al gobierno federal, que proponen establecer la obligatoriedad del uso del sistema electrónico estatal de verificación, llamado E-verify. La SHRM, en representación de la comunidad de profesionales de recursos humanos, se ha opuesto a esta obligación, que se haría efectiva al momento de contratar nuevos empleados.

Longevidad y supervivencia organizacional: ¿Cuánto tiempo es sostenible?

Según un estudio publicado el año pasado en la revista de Estudios Públicos del CEP, la probabilidad de que una empresa chilena sobreviva por 5 años es de un 69% (Álvarez y Vergara, 2007), considerando el período entre los años 1979 y 1999. Según una columna sin fecha firmada por Rodrigo Castro, del Instituto Libertad y Desarrollo, la probabilidad cayó a un 40% en el período que va desde el año 1996 al 2001. Lamentablemente la columna no indica la fuente de la cual obtuvo los datos ni la metodología obtenida, por lo cual no es posible realizar una comparación adecuada con el estudio de Álvarez y Vergara (por cierto, eso no ha impedido Castro sea citado en cerca de veinte portales dedicados a las pymes).
El fin de una empresa es, por lo general, un evento que se lamenta y al que se le da un tinte negativo. Esta opinión común contrasta con la evidencia encontrada en muchos países que los ciclos de vida de las empresas son bastante cortos. De Geus (en Calatrava y Melero, 2003), ha planteado que la esperanza de vida media de las empresas, independiente de su sector de actividad o nacionalidad, no supera los 13 años (las de las multinacionales, por su parte, no pasaría de los 50). Stubbart y Knight (2006), por su parte, estiman en Estados Unidos un rango de 20 años de vida para las empresas medianas y grandes, que puede extenderse otros 20 años más.
Estos mismos autores critican lo que identifican como una especie de ‘meta teoría’ sobre el éxito y el fracaso empresarial subyacente a muchas teorías sobre ventajas competitivas y el liderazgo organizacional. Según esta, cuando la vida de una empresa termina, es explicada como el resultado de defectos, errores competitivos, fallas gerenciales, recursos inferiores, etc. En simple, la falla no es aleatoria, accidental, normal o inevitable (como, por lo demás, lo son los ciclos de vida humanos), sino que es una evidencia de aberraciones, sesgos y malos pasos.
Una teoría sobre el aporte de las personas en el logro de objetivos organizacionales debe evitar lo que Phil Rosenzweig llama la “ilusión del éxito duradero”. Por el contrario, debiera partir de supuestos realistas sobre la posibilidad de lograr crecimiento y desempeños sobresalientes en largo períodos de tiempo.
La desaparición es común y predecible, indican Stubbart y Knight, y sigue un ciclo con etapas definidas. Fallar es tan común que se aproxima a una constante en la ecuación organizacional, no una variable. No necesita una explicación. La supervivencia a largo plazo puede ser resultado de una aleatoria combinación de interacciones entre empresas competidoras, considerando que el liderazgo de un sector es resultado no sólo de lo que haga una compañía, sino que de las acciones de los competidores.
Considerar esto seriamente puede tener consecuencias relevantes para la práctica de la consultoría y el estudio organizacional, señalan los autores. Así como los doctores trabajan para sanar temporalmente a los pacientes, y no para la vida eterna, la práctica del management puede beneficiarse del estudio de los ciclos de vida de las empresas. Así podemos dejar de lado objetivos idealistas propios de un mundo perfecto y concentrarnos en técnicas aterrizadas y aplicables.

Álvarez, R. y Vergara, S.. (2007) Sobrevivencia de las PYME en Chile. Estudios Públicos, n°107: 79-98. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.cepchile.cl/dms/archivo_3977_2118/r107_completa.pdf. ISSN 0718-3089.

Calatrava, A. y Melero, A. (2003) Aproximación a la estructura y los modelos de diversificación de la actividad empresarial en municipios rurales: análisis y tendencias en dos regiones españolas. EURE (Santiago). Vol. 29, n°88: 97-130. Bajado de la World Wide Web el 26 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0250-71612003008800005&lng=es&nrm=iso. ISSN 0250-7161.

Stubbart, C. y Knight, M. (2006) The case of the disappearing firms: Empirical evidence and implications. Journal of Organizational Behavior. Vol. 27, n°1:79–100. ISSN : 0894-3796.

Cómo el efecto halo impacta lo que pensamos de las organizaciones

Edward Thorndike desarrolló el término "efecto halo" a principios de los años 20 cuando, producto de sus estudios para el ejército, se dio cuenta que en las evaluaciones que los oficiales hacían de los soldados tendía a darse una alta correlación entre todos los rasgos positivos y todos los rasgos negativos. Al parecer, cuando los oficiales consideraban bien a alguien en una categoría tendían a realizar una evaluación similar en las otras, y lo mismo sucedía cuando evaluaban negativamente a alguien en una categoría. Thorndike, un especialista en psicología educacional y del aprendizaje que había sido presidente de la APA en 1912, publicó su hallazgo en el Journal of Applied Psychology y en base a ello se acuñó el término "efecto halo" para señalar este sesgo cognitivo que hace que nuestras percepciones sobre un rasgo sean afectadas por nuestras percepciones de otros rasgos.

Desde entonces, el efecto halo ha sido estudiado en diversos campos y, entre otras aplicaciones, forma parte de muchos entrenamientos para aplicar instrumentos de evaluación de desempeño, en el entendido que la comprensión del fenómeno puede ayudar a reducirlo entre quienes deben evaluar.

Posteriormente, planteamientos como los de Thorndike han sido agrupados bajo el concepto de teoría implícita, es decir, creencias que poseemos sobre cómo son las personas, la naturaleza humana y/o los grupos sociales (Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, 2007). Estas teorías, entre otras cosas, nos ayudan a comprender la realidad social, organizándola y proveyendo de justificaciones para nuestras actitudes. En el caso del efecto halo, el contar con una impresión general nos permitiría simplificar nuestros juicios de las personas.

Una derivación organizacional del efecto halo ha sido descrita recientemente por el profesor del IMD Philip Rosenzweig, en su libro "The Halo Effect ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers". En la publicación, Rosenzweig plantea que un fenómeno similar al descrito por Thorndike sucede en el mundo del management cuando uno o dos rasgos de una compañía son utilizados para generalizar juicios sobre ella. En un artículo que escribió para el McKinsey Quarterly, el autor señala que lo sucedido con Cisco Systems es un buen ejemplo de lo que puede suceder en el mundo de negocios cuando una compañía hace las cosas bien. A fines de los años 90, cuando Cisco crecía rápidamente, era alabada por académicos y periodistas de medios como Fortune o Business Week por su brillante estrategia, hábil administración de las adquisiciones y notable foco en los clientes. Cuando finalmente la burbuja de internet reventó, muchos de los mismos observadores criticaron la errónea estrategia, su cultura del "wild west", la caótica política de compra y adquisiciones y deficientes relaciones con los clientes.
Este ejemplo es válido para los análisis que se realizan comúnmente de muchas compañías exitosas, a las que se les comienza a atribuir estrategias consistentes, líderes visionarios, empleados motivados, culturas corporativas vibrantes y orientación al cliente a toda prueba. Cuando el desempeño comienza a decaer, los ejecutivos suelen ser vistos como arrogantes, las estrategias, demasiado arriesgadas, y las culturas corporativas como sofocantes. Mucha de las cosas que comúnmente afirmamos que conducen el desempeño de una compañía son simples atribuciones basadas en el desempeño previo, señala Rosenzweig en el boletín Knowledge at Wharton.

Lo peor de lo anterior es que muchos de los best sellers en el mundo de la gestión de empresas que aseguran contar con las claves del éxito organizacional, según Rosenzweig, adolecen del análisis riguroso que se necesita para evitar el efecto halo. Por el contrario, muchos de ellos tienen defectos profundos y están basados en datos cuestionables, por lo que muchas veces llevan a conclusiones erróneas.

El planteamiento es relevante para el mundo de la gestión de personas porque su crítica es directa a varios de los best sellers utilizados como referencia para remarcar la importancia de los factores humanos en el desempeño organizacional, como "En busca de la excelencia", de Peters y Waterman. También es aplicable a "Un gran lugar para trabajar", de Robert Levering, quien utilizó la investigación que dio origen al libro como punto de partida para desarrollar el Great Place to Work Institute y su famoso indicador.



Estrada, C., Orazún, M. y Yzerbyt, V. (2007) Teorías Implícitas y Esencialismo Psicológico: Herramientas Conceptuales Para el Estudio de las Relaciones Entre y Dentro de los Grupos. Psykhe. Vol.16; 1:111-121. Bajado de la World Wide Web el 11 Mayo 2008 desde http://www.scielo.cl/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0718-22282007000100009&lng=en&nrm=iso&tlng=en. ISSN 0718-2228.

Rosenzweig, P. (2007) The halo effect, and other managerial delusions. The McKinsey Quarterly. Number 1: 77-85.

Vida, fulgor y limitaciones del benchmarking casual

Uno de los problemas que debemos enfrentar los profesionales dedicados al management en general es la escasa costumbre de analizar sistemáticamente el ejercicio profesional. En parte, quizás, a la idea dominante de que la gestión es sobre lograr resultados (idea muchas veces entendida con un corto placismo vergonzoso), no es común encontrar entre administradores la costumbre formal de revisar lo que se está realizando para ver si las normas generales de la disciplina se aplican al caso particular, verificar si el modo como estamos utilizando nuestros procedimientos se ajusta a lo que es considerado estándar o evaluar si estamos ante una situación nueva, no considerada previamente. Esta costumbre, vigente en otras disciplinas como la medicina, permite entre otras cosas, generar conocimiento nuevo y asegurar que el ejercicio profesional, basado en la aplicación de procedimientos y métodos de trabajo, mantenga cierta consistencia.
Un buen ejemplo de lo desvirtuado que puede llegar a ser una técnica es lo ocurrido con el benchmarking. Este procedimiento, nacido a mediados de los años 70 en la empresa Rank Xerox, es un enfoque metódico para identificar mejores prácticas e ideas innovadoras. En esencia, el proceso consistía en la evaluación de productos, procesos o servicios con los mejores referentes disponibles, para luego aprender de su experiencia en beneficio de lograr un desempeño superior (Spendolini, 1992)
Luego de alcanzar su tope de popularidad en los años 80, el benchmarking se ha convertido en un procedimiento habitualmente utilizado y que forma parte de la gestión común en muchas organizaciones.
Como indican los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, en su artículo Three Myths of Management, su sentido original se ha ido perdiendo en el ejercicio profesional. En muchos contextos profesionales, se ha llegado a utilizar el concepto de benchmarking para referirse a todo proceso de adopción o copia de aspectos de la gestión de otra organización, obviando dos aspectos fundamentales del procedimiento como fue concebido; su carácter sistemático y planificado. Este “benchmarking casual”, conlleva el riesgo de imitar las prácticas más visibles, obvias y frecuentemente las menos importantes.
En el entorno del ejercicio profesional del management se premia el éxito y, en ocasiones, la experiencia de una compañía puede deslumbrar a quienes les gustaría ser parte de sus logros o repetirlos. Esto, puede llevar a obviar que, en ocasiones, los cambios más eficientes pueden derivarse de tomar las prácticas existentes y modificarlas, en vez de tomar otras que, por muy exitosas que parezcan en otros contextos, pueden ser contraproducentes. Esto es especialmente válido en la gestión estratégica de personas, considerando que la construcción de ventajas competitivas basadas en las personas no se basa en prácticas aisladas, sino que en un conjunto de procedimientos y políticas integradas horizontalmente, que se complementan entre sí y que generan sinergia para potenciar la contribución de las personas en el logro de los objetivos organizacionales.
Pfeffer y Sutton recomiendan, antes de realizar un proceso de imitación, realizarse algunas preguntas;

• ¿Cuánto del éxito que se observa es causado por la práctica que se quiere emular?


• ¿Cómo es el proceso causal que liga a la práctica con el desempeño?. ¿Cuál es la lógica? (si no se puede explicar, se cae en riesgo de caer en lo que llaman “aprendizaje supersticioso”)


• ¿Qué obstáculos, desventajas o problemas tuvo en la implementación o podrían surgir en la nueva organización? ¿Cómo se pueden mitigar?

Si bien una buena dosis de conocimiento de lo que realizan otras empresas es necesario, la evaluación de nuevas prácticas debe ser tan técnica como se hace con las prácticas vigentes. Revisar sistemáticamente en su efectividad y ajuste con la estrategia y el resto de la arquitectura de recursos humanos, en vez de dejarse deslumbrar por experiencias que pueden resultar seductoras, pero que a final de cuentas distraen recursos y pueden contribuir poco en lo realmente importante para la organización.
A final de cuenta, los objetivos son mejor servidos cuando el ejercicio profesional es revisado rigurosamente y no cuando se deja llevar por entusiasmos pasajeros o la imitación impulsiva.