5 enfoques: Hacia una tipología descriptiva de estrategias en el Sector Público

 En principio se puede decir que la labor pública implica 4 grandes tareas: 

• Proporcionar un bien público que es valioso para la sociedad

• Ejecutar de manera confiable y eficiente una serie de procesos internos predefinidos

• Armonizar, lidiar, arbitrar, mediar intereses y expectativas de diferentes grupos de interés dentro y fuera de la organización 

• Enfrentar contextos cambiantes probando nuevas maneras de realizar el servicio público

Todos los organismos públicos deben dar cuenta de estas 4 grandes tareas. Y las diferencias en que estos enfatizan o priorizan estas 4 grandes tareas refleja en esencia las opciones estratégicas que un servicio público posee.  Cada una de estas grandes 4 tareas pueden constituirse en un foco estratégico que se privilegia por sobre las demás, adoptando un conjunto de decisiones coherentes con ello. 

5 estrategias para el sector público

Dependiendo de cual tarea o componente de la labor pública es privilegiado o priorizado, un servicio adopta un enfoque estratégico diferente, que permite organizar los recursos y perseguir una visión particular del bien público. Bien ejecutada, cualquiera de estas opciones, puede ayudar a resolver problemas relevantes y a potenciar la contribución del servicio. Cada una de ellas, asimismo, tiene un lado oscuro que se deriva de la implementación extrema, que conlleva riesgos para la generación de valor para la sociedad, el desarrollo de la organización y su relación con los grupos de interés.

Arbitrador

Muchas teorías que han tenido mucha aceptación en el mundo público enfatizan el aspecto político e incremental del proceso de formulación de estrategias (Jørgensen & Mintzberg, 1987). Esto, considerando que las organizaciones públicas tienen dentro de sus particularidades la necesidad de resolver aspectos políticos que no están presentes en el sector privado, en especial la identificación, análisis e involucramiento de partes interesadas.  Del mismo modo y vinculado con lo anterior, debe lidiar con objetivos y misiones múltiples, ambiguas o incluso en conflicto. (Bryson, Berry, & Yang, 2010)

Cuando una organización pública privilegia la gestión de diferentes grupos de interés de manera prioritaria, concentra sus esfuerzos en armonizar visiones que pudieran resultar contrapuestas. Anticipar y reducir conflictos, mantener la paz, facilitar negociaciones y diálogos, concentrar sus recursos en estas tareas u otras similares, como actuar como mediador, son característicos de este enfoque. 

La preocupación por poner de acuerdo a diferentes partes tiene la ventaja que genera armonía y reduce el riesgo de conflictos; sin embargo, mal ejecutado este enfoque puede que el servicio se desconcentre de proveer el bien público que le dio origen, privilegiando temáticas internas por sobre el servicio público. Asimismo, puede que se focalice excesivamente en el corto plazo.

Innovador

Cuando una organización o servicio privilegia encontrar nuevas maneras de realizar el servicio público. Desarrollar iniciativas para generar nuevos servicios, implementar proyectos participativos de generación de ideas al interior de la organización, generar alianzas con entidades externas o con los propios grupos de interés son algunos ejemplos. 

Este enfoque impulsa la mejora del servicio y tiene un gran potencial de potenciar la provisión del bien público; sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de excesivos experimentos fallidos y caer en la innovación por innovación.

Reductor de costos

La organización privilegia la ejecución confiable del servicio tal como está definido en la actualidad, generando el menor gasto para la sociedad. Implementar iniciativas de análisis de procesos buscando la eficiencia, incorporar tecnología para abaratar los costos, buscar economías de escala, implementar canales de atención remotos, son característicos de este enfoque. 

El enfoque permite encontrar oportunidades para mejorar la utilización de los recursos públicos, identificando excesos y liberando presupuesto para focalizarlo en iniciativas que genera más valor para la sociedad. Sin embargo, una ejecución deficiente conlleva el riesgo de que la búsqueda de ahorros venga de la mano con una pérdida de foco en servicio, un deterioro en el servicio y la experiencia del usuario, o la falta de inversión necesaria para mantener y desarrollar el servicio acorde al contexto y la sociedad van cambiando.

Misionero 

Un servicio adopta este enfoque cuando la toma de decisiones internas está orientada principalmente porque busca hacer una diferencia sustantiva en la sociedad, proporcionando un bien público que a juicio de la organización es altamente valioso y por lo tanto demanda una preocupación y foco urgente. Las decisiones se toman pensando, en primer lugar, en si contribuyen o no en avanzar en el propósito, que puede ser desde el cuidado del medio ambiente al combate de la delincuencia.

Este enfoque genera alineamiento interno en el servicio y genera alto compromiso con el bien público, sin embargo, contine el riesgo es que en ese proceso se origine una visión reduccionista, que puede tener un bajo foco en el usuario, desconectándose de las necesidades de las ciudadanía, los usuarios o de otros grupos de interés. La adopción irreflexiva de este enfoque puede también tener asociadas descuidos financieros u operacionales por sobreoptimismo. 

Misionero centrado en usuario

Es una variante del anterior, la diferencia es que en éste la organización toma como propósito central el bienestar de los usuarios, ya sea para proveer un servicio específico, para suplir una carencia estructural o reducir inequidades sistémicas. Proporcionar un bien público altamente valorado por usuario se transforma en el criterio central bajo el cual se asignan los recursos y se toman las decisiones. 

Al igual que el anterior, genera alineamiento interno en el servicio y compromiso, y tiene también el riesgo de desconectarse de otros grupos de interés, el sobreoptimismo y el riesgo de que la búsqueda del propósito nuble la mirada generando descuidos financieros u operacionales

	Arbitrador	Innovador	Reductor de costos	Misionero	Misionero centrado en usuario
Foco estratégico generación de valor social – Tarea básica predominante	Gestionar grupos de interés. Mantener la paz	Encontrar nuevas maneras de realizar servicio público	Ejecución confiable, generando el menor gasto para la sociedad	Hacer la diferencia, proporcionando un bien público considerado altamente valioso	Proporcionar un bien público altamente valorado por usuario
Claridad del mandato y accionar	Difuso, dispuesto a flexibilizarlo cambiarlo	Centrado en innovación	Centrado en el mandato formal del servicio, usualmente establecido por normativa	Centrado en misión y valores	Centrado en servicio al usuario
Finanzas	Variable, funcional a resolver conflictos entre grupos de interés	Abierto Búsqueda de nuevas maneras de generar y ahorrar	Centrada en gastos   Cerrado	Centrada en cumplimiento de la misión	Centrada en mejorar el servicio a usuarios
Innovación	Suele ser baja	Alta	Centrada en eficiencia y reducción de gastos	Centrada en misión	Centrada en usuario y servicio
Rendición de cuentas y transparencia	Bajo Mínima	Foco en innovación y rendición de gastos	Foco en salud financiera	Foco de rendición de cumplimiento de misión	Foco de rendición de cumplimiento de misión
Foco en servicio y experiencia usuario / ciudadano	Variable	Variable	Bajo	Media - Alta	Alta
Comunicación con usuarios / ciudadanos finales [1]	Alta, en caso de que los involucre como grupo de interés	Variable	Baja	Alta	Alta
Integración con comunidad y ciudadanos	Baja	Centrada en RRPP, medios y redes de innovación	Baja	Alta, prioridad en actores relevantes para misión	Alta
Comunicación con otros stakeholder	Alta	Suele ser alta	Mínima	Alta	Variable
Búsqueda de autonomía e independencia	Variable	Alta	Baja	Alta	Variable
Horizonte temporal	Corto	Variable	Ciclo presupuestario	Largo	Variable
Oferta de servicios al usuario	Variable	Creciente	Fija, a menos que se vea forzado	Variable	Creciente
Evaluación de resultados	Paz, diálogo, reducción de conflictos	Innovación	Cumplimiento presupuestario Eficiencia	Cumplimiento misión	Experiencia usuario
Usuarios cautivos / con elección
Competencia y alternativas[2]
Lado oscuro	Desconexión con el servicio social. Privilegiar temáticas internas por sobre el servicio público Mirada de ombligo Pérdida de foco largo plazo	Experimentos fallidos, innovación por innovación. Pérdida de foco en servicio	Servicio deteriorado Falta de inversión necesaria para mantener el servicio. Bajo foco en el usuario Desconexión con necesidades de ciudadanía y/o usuario	Descuido financiero U operacional Sobreoptimismo	Descuido financiero U operacional Sobreoptimismo

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[1] La relación puede ser indirecta, en tanto muchos servicios públicos no tienen relación con los usuarios finales (haciendo un paralelo de BtoB podría hablarse de servicios públicos o gubernamentales GtoG, GtoB o GtoC)

[2] Por diseño, los servicios puede que no tengan competidores o alternativas. Esta definición puede dar pie a diversas opciones (competir con servicios pagados, oferta)

El caso de los avisos fantasma

Por años, los reclutadores y ejecutivos han usado la técnica de publicar avisos de empleo para cargos que no tienen vacantes reales. Los argumentos para hacerlo son variados; tener una base de datos de candidatos en caso de que se genere un vacante, para hacerse una idea del mercado, para ver si la empresa o el cargo son lo suficientemente atractivos, para dar un mensaje de que la compañía está creciendo, entre otros. 

Este artículo presenta dos estimaciones que indican que entre un 20 y 27% de los avisos de empleo podrían cumplir con esas características. Por una parte, es una práctica que inevitablemente tiene un componente ético, ya que genera una asimetría de información y crea expectativas en postulantes que no saben que su postulación, en realidad, tiene muy pocas posibilidades de generarle un trabajo ya que no hay una vacante realmente disponible. 

Por otra parte, distorsiona el mercado, ya que genera la ilusión de dinamismo, inflando de manera artificial la estimación de la demanda de trabajo. Eso es relevante ya que los avisos de internet, incluso en Chile, se usan como indicador de los puestos disponibles. 

Abordar el caso de los avisos fantasma, para reducirlos o transparentarlos, sería beneficioso no sólo para mejorar la experiencia de los postulantes, ya que podría ser un aspecto clave para mejorar la imagen y la confianza de la ciudadanía en los procesos de selección. También nos ayudaría a tener estimaciones más realistas del mercado de trabajo.  

¿Gran renuncia o gran moda?

La Great Resignation surgió como la última palabra de moda en gestión de personas en plena pandemia. A estas alturas, ya ha sido reemplazada por otras, sin embargo, antes de dar vuelta la página es importante revisar si ese fenómeno realmente se dio o sólo fue uno de esos conceptos de validez aparente pero que no pasan la prueba de la evidencia.

En junio de 2021, el profesor Anthony Klotz de la Texas A&M University predijo un aumento en las renuncias en Estados Unidos a consecuencia de la vuelta al trabajo presencial luego de la pandemia. Con los datos de la Dirección del Trabajo podemos hoy ensayar una respuesta a la pregunta ¿se dio un fenómeno de gran renuncia en Chile?.

A primera vista, da la impresión de que sí; el 2022 trajo un número récord de éstas, superando por primera vez las 200.000 personas que renunciaron a su empresa durante el año. El gran salto, sin embargo, no sucedió durante el año 2022, sino que 12 meses antes. Entre 2020 y 2021 el número de renuncias aumentó un 75%. Cuando todavía no salíamos de la pandemia, las personas renunciaron como nunca; nuestra gran renuncia comenzó antes que existiera el término.

Hoy, las renuncias voluntarias representan el 7% de las salidas de personas de las organizaciones, mientras que en 2020 representaban apenas el 3,9%. En términos prácticos, esto significa que los últimos años las personas han estado más dispuestas a renunciar que antes, lo que se refleja en la dificultad para atraer y retener que muchos profesionales de RH han reportado en los últimos meses.

Es muy posible que parte del fenómeno sea atribuible a cambios en las expectativas de los trabajadores; las series futuras de datos nos dirán si esta tendencia se consolida como un cambio permanente.  

El valor del capital humano y la experiencia

Este informe de McKinsey estima que el capital humano de cada individuo, es decir sus conocimientos y habilidades aplicados al trabajo, explica 2/3 de los ingresos que genera a lo largo de la vida. Se puede acumular a través de la educación formal y la experiencia directa en el trabajo. Mientras menos calificados los trabajos, más importante resulta avanzar rápidamente los primeros años para desarrollar nuevas habilidades y aumentar el capital humano. Crear experiencias de trabajo que fomentan el aprendizaje en el puesto de trabajo, en especial al inicio, fomentan un desarrollo rápido del capital humano, que favorece a las organizaciones y a sus miembros.