La proporción adecuada

¿Cuántos especialistas en gestión de personas se necesitan en una organización? Ninguno, diría con acidez algún crítico. Por años, al interior de la profesión se ha considerado la proporción de 1:100 como una referencia generalmente aceptada. Por cada 100 personas en la dotación de una empresa debiera haber, más o menos, un puesto de trabajo destinado a las tareas de recursos humanos. Sin embargo, ese número no debiera ser tomado literalmente. 

Sobre la base de una serie de informes y benchmarks realizados entre los años 2001 y 2014, es posible afirmar que la proporción cambia radicalmente dependiendo del tamaño de la empresa. La relación 1:100 refleja bien lo que sucede en organizaciones entre 250 y 500 personas; sin embargo las organizaciones más pequeñas suelen ser más tolerantes a ratios más altos (incluso cercanos a 3 especialistas por cada 100 personas). Por su parte, las organizaciones más grandes pueden generar economías de escala que reducen la proporción a la mitad (hasta 0,4 especialistas por cada 100 personas). 

Los diferentes reportes difieren en cuanto a las cifras específicas, pero todos reconocen esta tendencia, la que si hubiera que resumir se podría plantear de la siguiente manera:

Factoría Mun 2015 

Por supuesto, estas cifras pueden ser consideradas sólo como una orientación muy general; los datos provienen principalmente de Estados Unidos y el Reino Unido. Si bien a primera vista no pareciera haber muchas diferencias entre ambos países, no pueden extrapolarse así como así a la realidad latinoamericana. En especial, porque hay motivos para pensar que el ratio debiera ser sensible a variables como a obligaciones derivadas de la legislación laboral, el nivel de tecnología aplicada a la gestión de personas y la posibilidad de externalizar servicios o tareas. 

¿Expertos indecisos?

La percepción de la efectividad de los métodos de entrenamiento van cambiando con el tiempo. En los últimos años, el porcentaje de profesionales de recursos humanos que consideran la rotación de puestos como uno de los métodos de capacitación más efectivos ha bajado desde el 24%, en 2009, a un 13%, en 2014. Esto, según los hallazgos de la CIPD en su estudio anual Learning and Development.

Esta disminución ha ocurrido en paralelo a un aumento en la valoración del entrenamiento en el trabajo, que ha pasado de un 27 a un 53%, prácticamente duplicando el porcentaje de personas que lo consideran como uno de los métodos más efectivos.
Las variables que podrían estar afectando este cambio de opinión pueden ser muchas, pero los números a lo menos indican una falta de consenso básico en un aspecto central de la actividad. Si la opinión de los especialistas, al parecer, no es tan estable como se podría esperar, contar con más investigación empírica y menos con opiniones podría dilucidar la interrogante.

Chartered Institute of Personnel and Development (2014) 2014 Learning and development survey. Recuperado el 4 de Mayo de 2014 desde http://www.cipd.co.uk/research/_learning-talent-development

Consejos para difundir investigación cualitativa

Foto: Sayahatchi - Flickr

Trish Reay, editor asociado de Family Business Review, tiene una larga experiencia revisando textos y determinando cuales cumplen con los requisitos mínimos de calidad como para ser publicados. En el último número de la revista plantea, en siete afirmaciones generales, algunos principios útiles para orientar la investigación cualitativa:

• Asegurarse de tener suficientes datos de alta calidad
• Definir una adecuada pregunta de investigación que guíe el estudio
• Basar en estudio en la literatura relevante
• Explicar los métodos y mostrar el trabajo realizado
• Contar una intrigante historia empírica
• Contar una convincente historia teórica
• Mostrar una clara contribución a la literatura

  

Reay, T. (2014) Publishing Qualitative Research. Family Business Review. Publicado pn line el 2 de Abril de 2014. Recuperado el 29 de Abril de 2014 desde http://fbr.sagepub.com/content/27/2/95

Descubriendo la historia de la psicología en Chile

La historia de psicología es un campo que ha sido catalogado como “descuidado”, siendo pocos los estudiosos dedicados al tema. Cuando se habla de historia de la disciplina en Chile, la situación no está para nada mal, y está mejorando; en los últimos años han aparecido dos obras que han contribuido a enriquecer el catálogo disponible y a posibilitar un diálogo documentado.

Hace algunos años, Villegas y Rodríguez (2007) publicaron dos volúmenes que llenaron un vacío que existía hasta el momento. Recientemente, Salas y Lizama (2009) han propuesto una mirada complementaria, rigurosamente historiográfica y que ha sido muy bien recibida en el ámbito local. En ella, es posible identificar una línea continua de desarrollo de la disciplina, desde sus orígenes hasta principios de los años setenta, caracterizada por una creciente profesionalización y complejidad. En paralelo, se podría identificar una preponderancia cada vez menor de los aspectos científicos de la disciplina en beneficio de una preocupación cada vez mayor por la preparación y formación de nuevas (y cada vez más numerosas) generaciones de profesionales.

La primera de estas líneas  se ve profundamente impactada con el golpe militar de 1973 y la intervención universitaria posterior, que significó la expulsión de la mayoría de los docentes de las escuelas de psicología existentes y la supresión de cualquier debate político-ideológico.

En una ponencia realizada el mismo año del lanzamiento del libro, uno de los autores propone una serie de estaciones o períodos por los que habría pasado la disciplina desde sus orígenes hasta la actualidad. Según Gonzalo Salas las etapas serían las siguientes:

Años                      Período

Previo a 1870          Protopsicología

1870 -1941             Positivismo y Psicología Experimental

1941-1947              Investigación Aplicada y Pre-Profesionalización

1947 -1973             Formación Profesional

1973 -1981             Dictadura Militar

1981 -1996             Expansión de carreras de Psicología

1996 - Hoy             Acreditación y postgrado

Los criterios utilizados para definir los períodos obedecen a una diversidad de razones, algunas propias del ejercicio profesional, otras relacionadas con el contexto político o regulatorio de la actividad universitaria.

Salas, G. (2009) Períodos Históricos de la Psicología en Chile. Primeras Aproximaciones. Ponencia presentada en el II Congreso Latinoamericano de Estudiantes de Psicología – Colaepsi. Asunción. Paraguay. Recuperado el 01 de Octubre de 2010 desde http://es.scribd.com/doc/32984471/Periodos-de-La-Psicologa-en-Chile

Salas, G. & Lizama, E. (2009) Historia de la Psicología en Chile: 1889 – 1981.  Editorial Universidad de La Serena. 

Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

Foto: JAL Imager

Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la  gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

• Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
• Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
• Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:
• productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
• flexibilidad organizacional
• legitimidad social y ciudadanía de los empleados
• Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.

Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

Como cambia la gente

KAL, el dibujante de The Economist, eligió como imagen de la semana una irónica caricatura sobre las promesas de cambio en la política estadounidense. En ella, un personaje decía que lo único que no cambiaba en Washington era el mandato de cambio.

La idea de adueñarse del cambio seduce a políticos y ejecutivos tanto como a los que tratan de teorizar sobre él. Ayudar a las organizaciones a enfrentar el cambio a través de un enfoque planificado y a largo plazo fue, desde inicios de los años 50, la promesa de la disciplina denominada Desarrollo Organizacional. Con el correr de los años y luego de un auge a principios de los 80, su vigor e importancia comenzó a disminuir paulatinamente. Como indica la herramienta Ngram Viewer, de Google, a partir de mediados de esa década otros enfoques de transformación organizacional han ganado más y más presencia e impacto en la sociedad, como la reingeniería y la calidad total.

Paradójico que una disciplina que tiene como centro la facilitación del cambio no haya podido reconocer que las organizaciones estaban cambiando y que preferían otros caminos para lograr adaptarse a contextos más y más dinámicos.

Auge y decadencia de la gestión de personal

Google acaba de lanzar Ngram Viewer, una nueva herramienta que permite analizar textos de una manera tal que puede mostrar cuántas veces y cuándo ha sido incluida una palabra en un libro.  De esta forma, se puede rastrear la importancia relativa de un concepto en algún momento del tiempo y la evolución que ha tenido en un período en especial. Por ejemplo, el tremendo boom que significó el desarrollo de la reingeniería y la gestión de calidad durante los años 90 queda reflejado en el siguiente gráfico:

Si incorporamos algunos conceptos claves de la gestión de personas se pueden apreciar tendencias similares; si incluimos "personnel", "human resources" y "human capital", podemos ver varios fenómenos interesantes. Primero, que cualquier concepto de gestión de personas ha tenido más presencia en la literatura que las modas de gestión de los 90 ya mencionadas. También se puede ver que las menciones sobre "personnel", luego de un peak en los años 70, están desde entonces en una caída importante. Sin embargo, los conceptos relacionados y más modernos, que supuestamente podrían reemplazarlo, aun no logran una tasa importante de menciones.

Ejecutivo de Recursos Humanos muere en enfrentamiento con trabajadores en la India

Jodinger Sing era un ejecutivo de recursos humanos que trabajaba para Allied Nippon una empresa indio-japonesa que fabrica partes de automóviles para marcas como Suzuki, Honda, Volvo, Mitsubishi y Jamaha.
El domingo 14, durante un altercado con trabajadores de la empresa, fue golpeado junto al presidente, vice presidente y otro gerente del área de recursos humanos. El resultado, Sing falleció a causa de las heridas recibidas. Nueva personas fueron detenidas por su participación en el incidente. Las versiones son dispares sobre qué pasó. The Times of India señala que el factor desencadenante fue cuando representantes de la compañía realizaron disparos al aire. AsiaOne News señala que los ejecutivos se habrían encontrado almorzando cuando fueron atacados.

En la India, a lo menos en la zona de Sahibabad, no es la primera vez que un ejecutivo resulta muerto en medio de problemas laborales. En Chile, la situación es bastante diferente. Luego de un peak a comienzos de los años 70, reflejo de la tensa situación social y política del pais, la violencia en las empresas a causa de conflictos laborales se ha reducido drásticamente. Una notable excepción fueron las protestas de los contratistas de Codelco cuando se discutía la ley de externalización y que, de todas maneras, no involucró violencia contra las personas y, paradójicamente, fue protagonizada por trabajadores que no eran de la empresa minera pero querían ser tratados como tales.

Una mirada alternativa a las generaciones X e Y

Peter Capelli duda que haya algo sustantivo detrás de las ultra publicitadas diferencias generacionales en el mundo del trabajo. En su columna mensual de la revista Human Resource Executive, el académico y consultor indica varias razones que hacen pensar que las ideas relacionadas con las llamadas generaciones X, Y y baby boomers son conceptualmente más bien frágiles y que no cuentan con suficiente rigor en su construcción ni evidencia sustantiva.
Llama la atencion, señala, que todas las fuentes que indican que las nuevas generaciones tienen caracteristicas radicalmente distintas a las anteriores son consultores, y que cuando estas ideas se han puesto a prueba con investigaciones sistematicas e independientes, las conclusiones no han apoyado a los defensores de las diferencias entre los Xs, los Ys y los "millenials". De hecho, más que indicar un efecto atribuibles a la cohorte, señalan un efecto de edad. Es decir, los jóvenes serían, por ejemplo, más preocupados de sí mismos no porque pertenecen a una generación especial, sino que simplemente porque son jóvenes y, como dice el refrán, ese es un mal que se pasa con la edad.
Si el llamado de Capelli es correcto, bien podriamos estar en frente de un nuevo ejemplo de un pseudo descubrimiento validado más por la intuición que por los porfiados datos.

¿Quién necesita a Recursos Humanos? II

Hay evidencia que indica que las empresas cada vez más están utilizando áreas de recursos humanos en Chile (Pérez, 2008). Sin embargo eso no necesariamente significa que la batalla esté ganada y que el avance sea igual de parejo en organizaciones de todos los tamaños o que la realidad sea la misma en el ámbito privado que el público. Por ejemplo, Méndez (2009) ha planteado la ausencia de políticas de recursos humanos en aspectos claves de la reforma de la salud, como por ejemplo la falta de definición de lineamientos específicos que ayuden en la implementación de la misma.

Uno de las pocas publicaciones disponibles sobre la realidad en Chile es el estudio que realizaran Carlos Salazar, Brenda Cancino y César Delgado (2003) en la octava región. Consultando más de doscientas empresas representativas de la zona de Chillán, trataron de conocer la percepción que se tenía de la gestión de recursos humanos en la comuna. Uno de los resultados interesantes del estudio es que le preguntaron a las empresas si tenían o no tenían unidades de recursos y si creían que eran necesarias, clasificando las empresas por su tamaño según lo que señala el Código del Trabajo. Los resultados están en el siguiente cuadro;

Lo primero que llama la atención es algo que la literatura señala con cierta frecuencia; las micro y pequeñas empresas prácticamente no cuentan con áreas dedicadas a la gestión de personas, y las funciones básicas de este ámbito las realiza el dueño de la empresa. A partir de las empresas medianas, entendidas como aquellas en las que trabajan 50 o más personas, es una práctica presente en poco menos de la mitad de las empresas. En las grandes empresas, es decir aquellas que tienen más de 200 trabajadores, es más frecuente aún, llegando a un poco más del 70% del total.

Otro resultado interesante es que la gran mayoría de las PYMES creen que no es necesario un departamento de Recursos Humanos, considerando su tamaño. Podríamos suponer que el volumen de trabajo asociado a pocas personas contratadas no justifica un área especialista... o podríamos pensar que desconfían de lo que pueda aportar.

Un indicio en esta última dirección es que entre las empresas grandes un 42,9% también considera que Recursos Humanos no es necesario. Si consideramos que sólo un 28% de las grandes empresas no poseen este tipo de áreas, la única conclusión posible es que un porcentaje nada despreciable (un 20% para ser precisos) de las empresas que sí tienen departamentos dedicados a la gestión de personas creen que éstos no son necesarios.

Más allá de si es extrapolable o no al resto del país (muchas de las empresas son sucursales de compañías centradas en Santiago), los números debieran llamar la atención de los que nos dedicamos a la gestión de personas acerca de cómo se percibe nuestro trabajo y cómo estamos respondiendo a las necesidades de las compañías.



Méndez, C. (2009) Los recursos humanos de salud en Chile: el desafío pendiente de la reforma. Revista Panamericana de Salud Pública / Pan American Journal of Public Health. 26(3):276–80. Recuperado el 27 de Septiembre 2010 desde http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v26n3/12.pdf

Pérez, G. (2008) Gestión de Recursos Humanos en el Contexto Social y Cultural Chileno. Asian Journal of Latin American Studies 21(1): 65-95

Salazar, C., Cancino, B. & Delgado, C. (2003) Análisis del rol del área de Recursos Humanos en micros, pequeñas, medianas y grandes empresas de Chillán. Revista Theoria (Universidad del Bío Bío) Vol. 12: 87-95. Recuperado el 27 de Septiembre, 2010 desde http://redalyc.uaemex.mx/pdf/299/29901208.pdf.

¿Quién necesita a Recursos Humanos? I

More FM es una cadena de radios de Nueva Zelanda. Está dirigida al público menor de cuarenta años, al que le ofrece música pop y programas con una fuerte orientación hacia las comunidades locales donde se escucha.

En el año 2005, la cadena fue elegida como el mejor lugar para trabajar en su categoría, reconociendo su liderazgo y ejemplo en cuatro áreas

• Valores definidos que entregan una visión clara del futuro
• Sentido de comunidad que genera pertenencia y optimismo
• Estrategias de desarrollo que ayudan a las personas a crecer no sólo en lo profesional sino que como personas
• Una cultura de alto desempeño

Adicionalmente, More FM es una empresa muy exitosa en lo comercial y con una fuerte presencia en el país. Trabajar en empresas como éstas, exitosas y que son reconocidos como buenos empleadores, es un sueño para los que se dedican a los recursos humanos. El problema es que, si un especialista en personas quisiera postular a un cargo en More no tendría un cupo que llenar, ya que no existe formalmente un área de Recursos Humanos o similar. Eso no significa que no existan actividades centradas en las personas, de hecho hay programas de mentoring, inducción, capacitación, programas de equilibrio entre la vida personal y trabajo, etc.

Larry Summerville, Gerente General en el tiempo en que la empresa fue premiada, explica en una entrevista titulada “Who needs Human Resources?” la lógica de esta opción; gestionar personas es una función demasiado importante como para entregársela a un departamento. De hecho, señala

Creo que los ejecutivos somos remunerados – y bien remunerados – para administrar personas. Si no pueden manejar personas, particularmente en la industria de medios donde todo tiene que ver con personas, entonces no debieran ser ejecutivos.

More FM es una anomalía dentro de las empresas, porque pertenece a un pequeño grupo de compañías reconocidas por sus excelentes prácticas como empleadores que han decidido que no necesitan contratar a los profesionales que supuestamente son especialistas en ello. Podría decirse que, en el caso de esta cadena neozelandesa, parte de esta opción tiene que ver con el tamaño de la empresa, ya que tiene 42 trabajadores. Sin embargo, AES Corporation, miembro del ranking Standar & Poors 500 desde 1996, funcionó por casi dos décadas como una gran multinacional en el rubro de la energía sin áreas centralizadas de recursos humanos. En el proceso fue tomado como caso de negocios en Harvard y en Georgetown.

Es todo un golpe al orgullo para quienes nos ganamos la vida trabajando en áreas especializadas en la gestión de personas, saber que hay empresas que no nos necesitan para ser exitosas y reconocidas como buenos empleadores. Sin embargo, conviene echar una mirada más cercana a estas compañías para ver cómo lo hacen y ver qué podemos aprender de ellas, porque podría ser que, en más de un caso, los que más necesitan la existencia de un área de recursos humanos seamos los que trabajamos en ella.

Meta consultores

Durante los últimos años ha surgido la idea de que es posible desarrollar un modelo de negocios nuevo, derivado de la industria de la consultoría, que se posiciona como una interfase entre los clientes y los consultores, ayudando a los primeros en sus tratos con los segundos. La palabra “meta consultoría” al parecer fue planteada por primera vez, y en forma irónica, por los profesores holandeses Sorge y Witteloostuijn, sin embargo se ha beneficiado de una serie de elementos (Mohe, 2007);

• Falta de transparencia del mercado de la consultoría
• Falta de transparencia del escenario para la consultoría al interior de las organizaciones
• Alto porcentaje de consultorías fallidas (se estima entre 25 y 50%, algunos llegan hasta un 80%)

Entonces, mientras por un lado el alto número de proyectos que no se completan ha estimulado la creación de “consultores que ayudan a contratar consultores”, esta tendencia se ha visto acentuada por la falta de información sobre el mercado, la fragmentación de la información de los proyectos al interior de las empresas, la falta de registros y documentación, la escasa evaluación, poca claridad de costos y de la utilidad.

Según Mohe, los meta consultores cumplen con cuatro funciones;

• Proporcionan orientación y actúan como “broker” de consultores
• Realizan coaching a los proyectos y actúan como moderadores entre clientes y consultores
• Realizan contraloría de proyectos y asesoran a los clientes a realizar seguimiento en las fases de un proyecto de consultoría
• Observan y promueven la reflexión, actuando como observadores de segundo orden

Más allá de si es posible pensar que, en Chile, se desarrolle el modelo de meta-consultoría, hace falta contar con un actor que tenga una mirada independiente del accionar en un ámbito como la gestión de personas. En general, quien contrata a una consultora de recursos humanos tiene que aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc. Esto es extensible también a las empresas de capacitación, con todo el impacto que tiene la estructura artesanal de ese mercado en la calidad final del servicio (la próxima semana publicaré algo sobre esto).

Un actor como el mencionado podría contribuir a mejorar la eficiencia de la industria de la consultoría a través de lo que Pemer y Werr (2009) denominan la “profesionalización del cliente”, y adicionalmente, en el ámbito de la gestión de personas, ayudaría a generar información independiente de prácticas que funcionan, mejoras eventuales, desafiar tabúes, etc.

Mohe, M. (2007) Meta-Consulting: Idea, Functions and Limitations of a New Business Model in the Consulting Market. Presentación para el taller sobre “Innovative Capabilities and the Role of Consultants in the Information Economy” ZEW. Mannheim, Alemania (Noviembre 19 y 20). Recuperado el 15 de Noviembre desde ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/workshop/VW_Workshop/Paper%20&%20Abstracts/Mohe_Paper.pdf


Pemer, F. y Werr, A. (2009). Professionalizing the Use of Management Consulting Services. An investigation into structures and procedures for the use of MC services in Swedish organizations. Ponencia presentada en la Third International Conference of the Management Consulting Division of the Academy of Management. Recuperado el 15 de Noviembre desde http://www.iff.ac.at/oe/full_papers/Pemer%20Frida_Werr%20Andreas.pdf

Las tareas del profesional que quiere mantenerse empleable

Petersitzke y Hristozova (2006) plantean un interesante modelo con las tareas que debe realizar un profesional para potenciar su empleabilidad. Si bien está planteado pensando en la industria de la consultoría, resulta aplicable para casi cualquier industria basada en el conocimiento.

1. IdentidadEvaluar el estado actual
   - Pedir retroalimentación sobre el desempeño
   - Obtener guía de terceros confiables
   
   Definir y evaluar una dirección para desarrollarse
   - Objetivos profesionales
   - Habilidades y conocimiento
   - Fortalezas y debilidades


2. Autoorganización
   Obtener información sobre
   - Mercado de trabajo y secuencias de progresión profesional
   - Oportunidades de calificación dentro y fuera
   - Habilidades requeridas para los cargos de interés
   
   Desarrollar una estrategia de calificación
   - Definir objetivos de aprendizaje
   - Identificar hitos
   
   Darse tiempo para aprender
   - En el trabajo
   - Fuera del trabajo


3. Calificación
   Involucrarse en el aprendizaje: Nivel estratégico
   - Aprendizaje reactivo: Actualizarse con conocimientos y habilidades para mantener el nivel actual de desempeño
   - Aprendizaje preventivo: Expandir conocimientos y habilidades para adaptarse a cambios que ya están programados
   - Aprendizaje proactivo: Adquirir conocimientos y habilidades que pueden ser relevantes para el negocio
   - Independiente de necesidades del negocio: Adquirir áreas de experticia completamente nuevas
   
   Involucrarse en el aprendizaje: Nivel Operacional
   - Ampliación del cargo
   - Enriquecimiento del cargo
   - Rotación de puestos
   - Trabajo en proyectos
   - Entrenamiento fuera del trabajo


4. Autopromoción
   Mantener la visibilidad
   - Demostrar conocimientos y habilidades nuevas a la administración y a los pares
   - Informar a Recursos Humanos de las calificaciones obtenidas
   - Crear oportunidades para hacerse conocido en la organización
   
   Desarrollar redes dentro y fuera de la organización
   
   Compartir el conocimiento con personas de la organización y con otros de tu red

Petersitzke, M. y Hristozova, E. (2006) Managing Employability in the German Consultancy Industry. En Domsch, M. y Hristozova, E. (eds.). Human Resources Management in Consulting Firms. Springer Berlin Heidelberg. Alemania. ISBN 3-540-31137-8. 219 pp.

Saltando la brecha de formación de los profesionales de Recursos Humanos

Toda una sección del libro The future of human resource management, editado en el año 2005 por David Ulrich y dos altos representantes de la SHRM, está dedicada a los desafíos que involucra la formación de las siguientes generaciones de ejecutivos de Recursos Humanos. Dentro de los capítulos que conforman la sección, Debra Cohen habla de las limitaciones que tienen los profesionales para prepararse formalmente como especialistas en Estados Unidos. Entre otras cosas, menciona la falta de especialización a nivel de pregrado, la dificultad para mantener o conseguir pasantías y que los programas de postgrado que solemos cursar son profundos en temas de Recursos Humanos y más bien livianos en aspectos más generales del negocio.
Estas observaciones, pensadas para la realidad de Estados Unidos, bien pueden aplicarse a otros países. Es probable que Carless, Rasiah y Irmer (2009) hayan tenido eso en mente cuando evaluaron, en Australia, el conocimiento que jefes y gerentes de Recursos Humanos tenían sobre las prácticas exitosas de gestión de personas. Querían replicar un estudio que Rynes había realizado en el año 2002 en Estados Unidos, y que sugería que la brecha entre investigación y práctica se debía a la falta de conocimientos por parte de quienes realizan el ejercicio cotidiano la disciplina.

Los hallazgos de Carless, Rasiah y Irmer (2009) los llevaron a conclusiones similares a los de la investigación original, con la particularidad de que encontraron que los psicólogos organizacionales alcanzaron un mejor rendimiento que los directivos de Recursos Humanos.
Lo que sucede en Chile queda en el ámbito de la suposición hasta que no sea formalmente investigado, sin embargo podríamos suponer cierta similitud a lo reportado por ambos artículos, en cuanto a la relativa falta de información sobre las prácticas más efectivas para gestionar a las personas en las organizaciones. Una diferencia fundamental en la superación de este estado de ignorancia relativa, es que tanto Estados Unidos como Australia cuentan con organizaciones profesionales que pueden servir como referentes para la disciplina y se pueden dedicar a desarrollar estudios, definir estándares nacionales y realizar planes para difundirlos. Mientras en Estados Unidos existen múltiples agrupaciones (SHRM, ASTD, AMA), Australia cuenta a lo menos con el Australian Human Resources Institute. Adicionalmente, existen variadas publicaciones científicas y profesionales que pueden jugar un rol en la superación de la brecha. Un ejemplo que cada vez resulta más necesario seguir en Chile.

Carless, S., Rasiah, J., Irmer, B. (2009) Discrepancy between human resource research and practice: Comparison of industrial/organisational psychologists and human resource practitioners' beliefs. Australian Psychologist 44 (2):105 – 111.

Losey, M.; Meisinger, S.; Ulrich. D. (2005) The future of human resource management: 64 thought leaders explore the critical HR issues of today and tomorrow. John Wiley and Sons. New Jersey. ISBN 0-471-67791-4. 424 páginas.

Escuelas de Negocios y sus recursos humanos: ¿Otra cosa es con guitarra?

Las universidades, a través de sus escuelas de negocios, juegan un rol importante en la difusión de hallazgos, estudios y reflexión sobre el management y disciplinas relacionadas. Ellas, quizás debido a la responsabilidad que les cabe al formar a futuras generaciones de ejecutivos y profesionales, usualmente son fuente principal de información sobre tendencias, prácticas efectivas y diagnósticos sobre la realidad de la gestión en las empresas.
El enfoque de competencias, la responsabilidad social empresarial, el emprendimiento así como antes el desarrollo organizacional y el mejoramiento continuo, por nombrar a algunos, no habrían podido impacto en el mundo empresarial sino hubiera sido por la labor de difusión (y en ocasiones defensa activa) de las escuelas de negocios. Sin embargo, ¿qué ocurre al interior de ellas?. ¿Son implementadas las mismas prácticas que enseñan en las salas y analizan en sus casos?.



Con estas preguntas en mente, las profesoras Nancy Day y Joy Peluchette comenzaron a estudiar el año 2006 las percepciones del staff docente de las diferentes escuelas de negocio sobre el grado en que éstas utilizaban prácticas de gestión de recursos humanos vinculadas con alto desempeño organizacional (la encuesta todavía está disponible en Internet). Los resultados han sido publicados recientemente en el Journal of Leadership & Organizational Studies (2009) y dejan relativamente bien paradas a las escuelas de negocios.
Utilizando las prácticas de alto desempeño planteadas por Jeffrey Pfeffer, encontraron que la mayoría de ellas eran utilizadas. Los trabajadores de las escuelas de negocios consideraban que esto era especialmente cierto con aquellas relacionadas con seguridad en el empleo, autogestión en el trabajo y difusión de la información. Algo menos ocurría con las prácticas relacionadas con desarrollo y capacitación, renta competitiva y sistemas de recompensa.
El estudio, que tiene como principal valor la novedad de la pregunta, tiene la desventaja de que se basa en percepciones, no en información analítica levantada directamente en terreno. Más allá de eso, sin duda tiene un gran valor. Sería interesante incorporar en este esfuerzo a las firmas que ofrecen servicios de consultoría a empresas; ¿cómo planifican las asesoras en gestión estratégica? ¿Cómo seleccionan las empresas de head hunting? ¿Cómo gestionan sus cambios de propiedad las consultoras de desarrollo organizacional?. ¿Son ejemplos de gestión o tienen los mismos problemas e inconsistencias de las empresas que asesoran?. Responder a preguntas provocadoras como estas puede dar un gran impulso para tener un cuerpo de conocimientos más realista y más pragmático.


Day, N y Peluchette, J. (2009). Do We Practice What We Preach?: An exploratory study about how business schools manage their human resources. Journal of Leadership & Organizational Studies 15 (3): 275-286. Recuperado desde http://jlo.sagepub.com/cgi/content/abstract/15/3/275?etoc el 20 de Enero de 2009.
Recuperado en su versión completa desde http://jlo.sagepub.com/cgi/reprint/15/3/275 el 7 de Abril de 2009. DOI: 10.1177/1548051808326035

Aprender a relacionarse con consultoras de recursos humanos

No existe, hasta donde conozco, un modelo de administración de consultoras de recursos humanos. Quienes deben seleccionar proveedores y mantener una relación con ellos, básicamente aprenden a partir de la práctica; un poco a ensayo y error y un poco tomando la experiencia de otros. La razón para todo esto es relativamente sencilla. En general los que se dedican a enseñar sobre gestión de recursos humanos son consultores o profesores, muchos de ellos nunca han conocido el mundo de las empresas desde dentro. Es natural entonces que tiendan a ver el fenómeno desde su perspectiva.

Por lo tanto, muchos de los que trabajan en organizaciones en posiciones relacionadas con gestión de personas se encuentran con que deben aprender a porrazos cuál es su rol como administradores de consultores; cómo seleccionarlos, cómo relacionarse con ellos, cómo definir los límites, acordar y controlar compromisos, etc.
Entre algunas de las tareas que un administrador debe realizar en este aspecto se puede nombrar:

· Diagnosticar el problema
- Desarrollar herramientas para realizar diagnósticos precisos de lo que está ocurriendo en la organización. Si la consultoría es la respuesta a un problema, con el diagnóstico nos aseguramos estar contestando la pregunta correcta
- Integrar el proyecto con el resto del sistema de recursos humanos y con la estrategia general de la empresa

· Definir el ámbito del proyecto
- Definir las bases de la licitación o los criterios que se utilizarán para evaluar las propuestas
- Determinar con cuales consultores se realizarán compras puntuales y con cuales se establecerán relaciones de largo plazo
- Generar un ambiente interno favorable para el proyecto, comprometiendo a interlocutores claves.

· Seleccionar la consultora
- Conocer el mercado de las consultoras; principales actores, áreas de experticia, valores de mercado
- Conocer técnicas de licitación
- Aplicar herramientas para evaluar metodología y calidad técnica
- Evaluar cada consultora en relación a su propuesta comercial, modelo de negocio; ventajas competitivas, diferenciación. Muchas veces debe hacer un juicio sobre la viabilidad de la consultora.
- Definir previamente variables que serán consideradas en la evaluación. Algunos de estos pueden ser;
§ Quienes son los consultores, socios o profesionales ligados
§ Grado de dependencia del know how de personas específicas
§ Tiempo de experiencia
§ Experiencia específica en los temas que comprende el proyecto ( es diferente haber realizado una tesis de magister o doctoral, haber ocupado posiciones de línea en organizaciones similares o haber ejecutado proyectos similares de consultoría en condiciones similares)
§ Certificaciones relevantes
§ Cuanto tiempo llevan en el campo
§ Cómo manejan sus propios recursos humanos (selección, entrenamiento, manejo del cambio)
- Averiguar referencias
- Negociar y establecer con claridad compromisos, estándares de ejecución, etc. Explicitar el nivel de confidencialidad de la información y el uso autorizado de ésta.
· Facilitar la inserción del consultor (hacer de puente)
- Conocer íntimamente la empresa, para poder transmitir información clave a la consultora que le permita avanzar rápidamente en su trabajo
- Clarificar roles en la relación con otras áreas, en especial con la alta administración. El contacto directo con los centros de poder en general es buscado por los consultores; por motivos comerciales y porque, en muchas ocasiones, los administradores se limitan a desempeñar tareas operativas que realmente no aportan valor al proyecto.
- Clarificar rol del consultor y de otras áreas de la empresa en la definición de nuevos proyectos.

· Verificar el avance y controlar la ejecución
- Mantener la relación a lo largo del tiempo
- Verificar el cumplimiento de los compromisos realizados por la organización (apoyo de otras áreas cliente, condiciones negociadas, cumplimiento de pago, tiempo de dedicación, apoyo de gerencia)
- Velar por el cumplimiento de contratos y/o acuerdos
- Administrar presupuesto asociado, en especial verificar si hay costos no considerados
- Filtrar propuestas comerciales, tanto las explícitas como las encubiertas. Diferenciar las que realmente aportan valor.
- Acordar eventuales modificaciones al proyecto original (objetivos, alcance, etc.) y anticipar su efecto en tiempo y costo

· Evaluar el resultado
- Utilizar mecanismos independientes al consultor para apreciar el impacto del proyecto
- Realizar cierre formal del proyecto con clientes clave y con la consultora para aclarar las bases de eventuales etapas siguientes

La ausencia de formación puede estar explicando fallas en los proyectos. Un inadecuado control de los mismos puede derivar en que éstos no cumplan sus objetivos o en que se logren con altos costos para la empresa y/o para el área que lo administra. Aun cuando los profesionales de recursos humanos concuerdan sobre la importancia de las personas, llama la atención que los procesos que utilizan para seleccionar intervenciones que las impactan directamente son, en ocasiones, rudimentarios o poco prolijos. Un programa de entrenamiento que considere estas variables podría resultar en un aporte novedoso para los profesionales del área.

Comunicacion en grandes empresas: las parcelas gozan de buena salud

¿En qué medida las organizaciones del siglo XXI, mediante la tecnología, han logrado romper las barreras de comunicación entre áreas? Las múltiples herramientas que nos permiten interactuar de manera casi instantánea con personas distantes geográficamente, en teoría pueden ayudar a romper el aislamiento de las personas en las organizaciones y, especialmente, a tender puentes entre áreas especializadas y separadas unas de las otras.
Es probable que poco de ello esté ocurriendo. Tres investigadores de Harvard publicaron en Julio un working paper titulado "Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization". En él, tratan de abrir lo que denominan como la “caja negra” de lo que sucede en términos comunicacionales en una gran empresa diversificada estructural, funcional, geográfica y estratégicamente. Para ello utilizaron más de 100 millones de correos electrónicos y más de 60 millones de citas y reuniones guardadas en los calendarios. Los profesores Adam Kleinbaum, Toby Stuart y Michael Tushman querían, específicamente, investigar en qué medida las interacciones entre los miembros eran influenciadas por la estructura y si ésta creaba algún tipo de límite organizacional, espacial y/o social. Toby Stuart, en una entrevista publicada en el portal de difusión de la Harvard Business School, señala la sorpresa que provocó en el equipo la escasez de interacciones que las personas tendían a tener con personas externas a su grupo o que no eran pares. En efecto, la estructura organizacional y la disposición espacial tiene un efecto importante en la cantidad de comunicación de las personas, de forma tal que muy poca comunicación ocurre fuera de la función organizacional, la unidad estratégica de negocios y la ubicación geográfica.
No es raro encontrar dentro de las organizaciones la demanda de mayor comunicación y coordinación entre áreas; las “parcelas” son difíciles de desarmar, aun en estos tiempos de correo electrónico y messenger. El artículo da pistas también de cómo algunas posiciones y tipos de personas tienden a traspasar los límites de la estructura y de la geografía; los resultados indicaron que, a lo menos en esta compañía, el personal de ventas y marketing, las mujeres y los ejecutivos altos e intermedios, tienden a actuar como puente entre áreas de la compañía.

Kleinbaum, A., Stuart, T., Tushman, M. (2008). Communication (and Coordination?) in a Modern, Complex Organization. HBS Working Paper 09-004. Bajado de internet el 30 de Septiembre de 2008 desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-004.pdf

Escuelas de Negocios modifican su curriculum para adaptarse a requerimientos de las empresas

La revista América Economía publicó a fines de Agosto su ranking de las mejores escuelas de negocios de América Latina el que, por segundo año consecutivo, es encabezado por la Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Este año, destaca el artículo los esfuerzos de las escuelas por involucrarse cada vez más en la generación de emprendimientos reales, ya sea a través de la creación de empresas mediante incubadoras o el registro de patentes industriales nacidas de sus laboratorios de investigación.
Este interés por mostrar que las universidades no sólo saben enseñar sobre negocios, sino que también cómo hacerlos, tiene su origen en una crítica frecuente que realizan las empresas que reciben a sus egresados. Esto es válido tanto para Latinoamérica como en Estados Unidos.
Un artículo de la revista Chief Executive señala el creciente desencanto de las empresas con los egresados de los MBA estadounidenses. La lista de reparos incluye, entre otras, habilidades poco desarrolladas y falta de herramientas relevantes para la realidad que se vive en las empresas. También indica los cambios que se están llevando a cabo en Yale, Stanford, Duke y el MIT para dar respuesta a la inquietud.
Como complemento, un escrito publicado en Enero en Business Week, señala los ajustes que está llevando a cabo la Universidad de Columbia al modo como se enseña en su programa de MBA. Criticando el “método de caso”, la universidad ha desarrollado un sistema llamado “decision brief” que pretende simular la toma de decisiones del mundo real, con información incompleta. El impacto ha sido tal que incluso en Harvard, la escuela que creó el estudio de caso como formato de enseñanza, es tema de debate.
Finalmente, Universia indica que la demanda por conocimientos y habilidades relevantes en el “mundo real” se extiende también a las carreras de pre-grado en Chile
Al parecer, a medida que las empresas enfrentan mercados más complejos, compiten a nivel global y se ven obligados a enfrentar contextos inciertos, comienzan a buscar profesionales capaces de adaptarse rápidamente. Mientras mayores demandas enfrentan, mayor es su interés por incorporar personas que ya tengan las competencias que permitan disminuir su tiempo de adaptación. Eso origina a su vez demandas hacia las universidades en general, y las escuelas de negocio en particular. Queda por ver si éstas van a poder responder a las expectativas para apreciar cuales competencias van a poder “comprar” las empresas y cuáles van a tener que “fabricar”.
Sin duda, una buena sintonía entre las entidades que entregan profesionales al mercado y aquellas que los reciben es deseable. En apariencia, todos ganan; los egresados adquieren empleabilidad, las universidades tienen nuevos argumentos para atraer estudiantes y financiamiento, mientras que las empresas reciben trabajadores que requieren menos entrenamiento para ser completamente productivos. Sin embargo, acentuar esta tendencia implica nuevos desafíos para la libertad intelectual y análisis crítico que las universidades tradicionalmente han luchado por mantener. En una época en que las empresas financian infraestructura e influyen en las líneas de investigación y docencia, es necesario reforzar mecanismos que eviten la cooptación de las entidades y que garanticen la autonomía para continuar desarrollando temas con independencia, aun cuando no sean del completo gusto de las empresas y de los grupos de interés que las representan.
No debiera haber problemas en que una empresa productora de combustibles patrocine una cátedra con su nombre u opine sobre los conocimientos relevantes para las futuras generaciones de ingenieros, en la medida en que ello no signifique comprometer el análisis que la universidad realiza del calentamiento global o el impacto de combustibles fósiles en la contaminación.

Gloeckler, G. (2008, Febrero 4). The Case Against Case Studies. How Columbia's B-school is Teaching MBAs to Make Decisions Based on Incomplete Data. Business Week. [en línea]. Vol. 4069, pp 66. Disponible en http://www.businessweek.com/ [2008, 16 de septiembre]

Pellet, J. (2007, Julio / Agosto). Fixing the Flawed MBA. Chief Executive. [en línea] N° 227. Disponible en http://www.chiefexecutive.net/ [2008, 16 de septiembre]

Freakonomics y la sabiduría convencional

Un poco tarde terminé de leer Freakonomics, el libro que tanto diera que hablar el 2006. Planteando preguntas que desafían el sentido común, los autores tienen una gran preocupación por describir comportamientos antisociales desde el punto de vista de los incentivos que las personas tienen para realizarlos. Se pasean por profesores que engañan en exámenes nacionales, luchadores de sumo, traficantes de crack, corredores de propiedades y el Ku Klux Klan, entre otros. Gran parte de lo atractivo del libro reside en la capacidad del economista Steven Levitt para plantear preguntas originales (y políticamente incorrectas, en la mayoría de las veces).
Este enfoque iconoclasta llama la atención y aplicarlo al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y renovador a la vez.
Entre otros, citan a John Kenneth Galbraith, que acuñó el concepto de “sabiduría convencional”;
“asociamos la verdad a la conveniencia, a lo que mejor concuerda con nuestro interés, bienestar o promesas personales para evitar grandes esfuerzos o los pocos gratos trastornos de la vida. También hallamos bastante aceptable lo que en gran medida contribuye a aumentar la autoestima” (p. 89)
Las conductas sociales y económicas, continúan, “son complejas, y comprender su carácter resulta mentalmente agotador. Por lo tanto, nos aferramos, como si de un bote salvavidas se tratase, a aquellas ideas que representan nuestra comprensión de las cosas” (p. 90)
Las sabiduría convencional ha de ser simple, práctica, cómoda y reconfortante, aun cuando no necesariamente cierta.
No porque la sabiduría convencional nos diga que algo es cierto, señalan los autores, debemos aceptarlo. No debemos frenarnos a realizar preguntas difíciles sólo porque puedan parecer impopulares o porque las respuestas podrían ir en contra de nuestro sentido común.
Aplicar esta noción al conocimiento que tenemos sobre gestión de personas puede resultar provocador y llevarnos a direcciones insospechadas. El sentido común nos indica que las personas deberían ser importantes para el logro de los resultados organizacionales. Mucho se ha escrito al respecto y, a pesar de que aún no hayamos sido capaces de explicar con un modelo único y probado cómo esto sucede, todavía muchos lo siguen creyendo casi como dogma de fe. Pensemos por un momento qué sucedería si esta afirmación fuera sólo una pieza más de sabiduría convencional. Después de todo, somos personas y resulta gratificante pensar que somos importantes, sino fundamentales, en el éxito del mundo (y por extensión de una empresa). Para qué decir de todos los expertos y profesionales que durante años nos hemos concentrado en mejorar la gestión de recursos humanos; descubrir que nos hemos dedicado a algo que realmente no merecía la pena podría ser devastador para nuestra autoestima (y probablemente nos haría temer por nuestro futuro económico, por cierto). Por decirlo de algún modo, somos parte interesada en que la respuesta a la pregunta sea en una determinada dirección.
Es posible por lo tanto, que sólo nos interese confirmar lo que ya suponemos (y que es más conveniente para nuestros intereses). Si esto fuera así, tenderíamos a evitar la información que invalida nuestra creencia y haríamos preguntas de un modo tal que mayoritariamente obtuviéramos datos que la confirman. Privilegiaríamos concentrarnos en descubrir evidencia sobre el impacto de las personas en el desempeño de las organizaciones, y pasaríamos por alto los indicios que hablen de otros factores. Por ejemplo, imaginarse un experimento hipotético donde compitan un equipo de excavadores altamente motivados armados con palas versus un equipo
Preferiríamos quedarnos en juicios generales y políticamente correctos (como decir que el capital humano es el recurso más importante) en vez de comprobar bajo qué circunstancias pueden ser más o menos acertados para predecir resultados específicos. Ignoraríamos las anomalías y los casos que no son correctamente explicados por nuestro modelo, por ejemplo las organizaciones que, en materia de gestión de personas, hacen todo lo contrario a lo que los expertos recomiendan y que aún así son exitosas. Por el contrario, nos concentraríamos en estudiar empresas exitosas y que además tengan las prácticas que recomendamos, sin preguntarnos si, a lo mejor, esas firmas habrían igual alcanzado el éxito, con o sin nuestros sistemas.
Puede que estas afirmaciones, aun cuando hipotéticas, sean un poco mezquinas. Mucha gente se ha dedicado a estudiar muy seriamente lo que se ha llamado gestión estratégica de recursos humanos y los progresos han sido espectaculares en los últimos años (Schuler y Jackson, 2005). Aún así da la impresión que no nos hemos tomado en serio la posibilidad de que la importancia de las personas sea algo distinto a lo que nuestras creencias, valores y formación nos hace presuponer. Avanzar en detectar las sutilezas del funcionamiento dentro de las organizaciones, ponderar las situaciones en que el accionar de las personas es realmente desequilibrante (y cuáles no) y sobre todo, predecir resultados en función del modo como las personas son gestionadas, será la labor de los próximos años.

Levitt, S. D., Dubner, S. J. (2007) Freakonomics. Ediciones B - Grupo Zeta. ISBN 978-84-96581-81-4

Schuler, R., Jackson, S. (2005). ‘A Quarter-Century Review of Human Resource Management in the U.S. The Growth in Importance of the International Perspective’, Management Revue, 16: 11-35. Bajado de http://www.management-revue.org/papers/mrev_1_05_Introduction.pdf el 8 de Agosto de 2008

"I want to believe" in HR

This week was the debut in Chile of “The X-Files: I want to believe”, directed by Chris Carter. This is the second time the TV series comes to the big screen. Again, the FBI agents are trying to solve mysteries exploring the limits of human knowledge. In the original series, main characters kept a colorful counterpoint; Mulder’s big faith in the supernatural can overcome all the obstacles and Scully’s scientific approach provides a filtering and skeptical point of view.


Sometimes, working in HR is like to be in a chapter of X files. Like extraterrestrial life, HR’s impact is something hard to perceive, just in rare occasions we can be sure that an outcome is produced or affected for our work. Even in that moments, there are so many things unexplained in the “HR black box” (see some articles below) that our lack of concepts make us difficult to explain what happens and why.
In this quest, many of us need something of Scully’s mind-set, unconvinced and capable of making difficult questions, like a scientific, instead of assuming the search has a religious faith. There are so many people who “want to believe” that managing people can make a difference in organizations, that a little cynicism won’t be bad.
One great example is the anomalies of SHRM theory. Supposedly, the way people are managed affect organizational results, but every one of us know successful companies with bad HR management. Those companies exist everywhere, except in the HR literature. For the advance of the discipline, we need someone like Scully to investigate why those companies success. The answer can trouble us, but some truth is better than a lot of superstition.


Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management; 32; 898-925
http://jom.sagepub.com/cgi/content/refs/32/6/898

Wright, P.M., Gardner, T.M., Moynihan, L.M., Allen, M.R. (2005). The relationship between HR practices and firm performance: examining casual order. Personnel Psychology, 58, 409-446.
http://www.fysio.no/content/download/29229/282100/file/Artikkel%20om%20fysisk%20aktivitet.pdf