Escuelas de Negocios y sus recursos humanos: ¿Otra cosa es con guitarra?

Las universidades, a través de sus escuelas de negocios, juegan un rol importante en la difusión de hallazgos, estudios y reflexión sobre el management y disciplinas relacionadas. Ellas, quizás debido a la responsabilidad que les cabe al formar a futuras generaciones de ejecutivos y profesionales, usualmente son fuente principal de información sobre tendencias, prácticas efectivas y diagnósticos sobre la realidad de la gestión en las empresas.
El enfoque de competencias, la responsabilidad social empresarial, el emprendimiento así como antes el desarrollo organizacional y el mejoramiento continuo, por nombrar a algunos, no habrían podido impacto en el mundo empresarial sino hubiera sido por la labor de difusión (y en ocasiones defensa activa) de las escuelas de negocios. Sin embargo, ¿qué ocurre al interior de ellas?. ¿Son implementadas las mismas prácticas que enseñan en las salas y analizan en sus casos?.



Con estas preguntas en mente, las profesoras Nancy Day y Joy Peluchette comenzaron a estudiar el año 2006 las percepciones del staff docente de las diferentes escuelas de negocio sobre el grado en que éstas utilizaban prácticas de gestión de recursos humanos vinculadas con alto desempeño organizacional (la encuesta todavía está disponible en Internet). Los resultados han sido publicados recientemente en el Journal of Leadership & Organizational Studies (2009) y dejan relativamente bien paradas a las escuelas de negocios.
Utilizando las prácticas de alto desempeño planteadas por Jeffrey Pfeffer, encontraron que la mayoría de ellas eran utilizadas. Los trabajadores de las escuelas de negocios consideraban que esto era especialmente cierto con aquellas relacionadas con seguridad en el empleo, autogestión en el trabajo y difusión de la información. Algo menos ocurría con las prácticas relacionadas con desarrollo y capacitación, renta competitiva y sistemas de recompensa.
El estudio, que tiene como principal valor la novedad de la pregunta, tiene la desventaja de que se basa en percepciones, no en información analítica levantada directamente en terreno. Más allá de eso, sin duda tiene un gran valor. Sería interesante incorporar en este esfuerzo a las firmas que ofrecen servicios de consultoría a empresas; ¿cómo planifican las asesoras en gestión estratégica? ¿Cómo seleccionan las empresas de head hunting? ¿Cómo gestionan sus cambios de propiedad las consultoras de desarrollo organizacional?. ¿Son ejemplos de gestión o tienen los mismos problemas e inconsistencias de las empresas que asesoran?. Responder a preguntas provocadoras como estas puede dar un gran impulso para tener un cuerpo de conocimientos más realista y más pragmático.


Day, N y Peluchette, J. (2009). Do We Practice What We Preach?: An exploratory study about how business schools manage their human resources. Journal of Leadership & Organizational Studies 15 (3): 275-286. Recuperado desde http://jlo.sagepub.com/cgi/content/abstract/15/3/275?etoc el 20 de Enero de 2009.
Recuperado en su versión completa desde http://jlo.sagepub.com/cgi/reprint/15/3/275 el 7 de Abril de 2009. DOI: 10.1177/1548051808326035

Steve Jobs: talento y gestión de los talentosos

La historia de Steve Jobs es cinematográfica; el hombre que creó Apple en el garage de la casa de sus padres adoptivos y que fue despedido de la empresa que fundó (y por la persona que contrató para que ésta lograra un nuevo impulso). También la historia del hombre capaz de reinventarse luego del fracaso y de la enfermedad, del creador de Pixar y del cerebro del renacer de Apple en los últimos años.

Luego de rumores que venían desde hace semanas, en estos días se ha confirmado que Jobs tomará una licencia médica de 5 meses, en los que espera poder mantener participación en las decisiones estratégicas de Apple, como lo plantea en su carta enviada a todos los trabajadores de la empresa.

La ausencia de Jobs ha provocado una caída inmediata en las acciones de Apple y ha llevado a que muchos, como el periodista Saul Hansell del The New York Times, se cuestionen sobre el futuro de la empresa sin alguien que ha sido mencionado como el “espíritu de la compañía”.

En estos tiempos, en el ambiente de los negocios (especialmente en los Estados Unidos), vivimos un verdadero culto del talento. Las acciones de una compañía suben vivido algo similar, en menor medida y más bien con inversionistas y empresarios, antes que con los ejecutivos profesionales. Una probable excepción sucedió cuando Turner anunció su renuncia a Falabella para irse a unos Almacenes París que estaban cambiando de propiedad y que, se suponía, iban a necesitar de sus habilidades. Recordemos que, varios meses después, en un nuevo giro bursátil, Cencosud tomó control de la empresa y Turner debió dejar la compañía.

Este culto del talento que se vive en el mundo real de los negocios, se alimenta de una confusión que existe en el mundo de la gestión de personas. En muchas ocasiones tiende a pensarse que gestión del talento implica, básicamente, identificar a las personas que más contribuyen y generar condiciones para que sigan haciéndolo en el futuro. Este enfoque está basado en la creencia que el talento es escaso y que, por una serie de razones demográficas, en el futuro cercano éste lo será aún más (cita). En resumen, se actúa como si gestión del talento fuera lo mismo que gestión de los talentosos.

La gestión de personas, si aspira a jugar un rol en la creación de ventajas competitivas sostenibles, debiera evitar que las organizaciones dependan de contribuciones individuales, por muy excepcionales que éstas sean. En vez de prestar tanta atención a los talentosos, debiera generar una serie de prácticas interconectadas que los integren a un conjunto mayor alineado con las necesidades estratégicas de la compañía. A esto se refieren Becker y Huselid (2006) cuando plantean que el activo estratégico más importante de una organización es el sistema de recursos humanos, en tanto es un conjunto de prácticas, competencias y conductas de desempeño que reflejan la gestión de capital humano estratégico de la empresa.
Esta arquitectura de recursos humanos (nombre tomado de los trabajos de Lepak y Snell a fines de los años 90), es la verdadera fuente de creación de valor ya que, a diferencia de los individuos, es inmóvil y debido a la dependencia mutua de las prácticas, no es fácilmente imitable.
La ventaja competitiva de las empresas no debiera confiarse tanto en los individuos talentosos como Jobs, sino que en los sistemas de gestión de personas que aseguran un flujo constante de individuos talentosos en las posiciones adecuadas y contribuyendo de acuerdo a sus habilidades.

Becker, B. y Huselid, M. (2006) Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?. Journal of Management Vol. 32 (6): 898-925. Recuperado desde http://jom.sagepub.com/ el 2 de Noviembre de 2007.

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Algunos pasajes de la vida de Steve Jobs, en sus propias palabras, están relatados en el discurso que realizó a quienes se graduaron de la Universidad de Stanford en Junio de 2005.

Consecuencias de los sistemas de calidad ISO para los trabajadores

Cerca de 900.000 empresas en todo el mundo han implementado sistemas de gestión de calidad basados en la norma ISO 9001. A partir de su primera versión publicada en el año 1987, las normas se han convertido en sinónimo de competitividad y calidad y, en la actualidad, contar con procesos certificados es casi una condición básica para participar en muchas industrias. Los beneficios que las empresas buscan al momento de certificarse bajo este estándar son múltiples, como mejorar la confiabilidad del funcionamiento interno de la organización o establecer procesos de mejoramiento continuo para monitorear el progreso hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, hasta ahora no existía claridad si estos sistemas, que comúnmente implican un cambio radical para los trabajadores en el modo como realizan su labor, generaban alguna consecuencia positiva o negativa para ellos.

En Agosto del 2008 los profesores David Levine, de la Universidad de California, Berkeley y Michael Toffel, de la Escuela de Negocios de Harvard, dieron a conocer un documento de trabajo en el que dan cuenta del primer estudio sobre el impacto en los trabajadores de la implementación de sistemas de calidad ISO en empresas. Para ello, consideraron una muestra notable en tamaño (1.079 empresas que han adoptado las normas y 18.480 que no lo han hecho).
El estudio encontró que las empresas que aplican ISO 9001 aumentan sus ventas substancialmente comparadas con otras no certificadas dentro de su industria. Levine y Toffel encontraron también que en las empresas certificadas la planilla total y los ingresos por empleados crecieron post implementación. Adicionalmente, tuvieron menores tasas de muerte por accidente, si bien ya antes de adoptar las normas tenían una tasa menor de accidentabilidad. Esta evidencia de los beneficios de utilizar las normas ISO resulta alentador en varios sentidos, si bien debe ser interpretada con cautela. Antes de asumir una relación causal, por ejemplo, en las ventas, es relevante recordar que en muchos mercados es un requisito contar con la certificación, al punto que muchos contratantes públicos y privados la exigen para sus proveedores. Por ello, que una empresa que aplica las normas venda más puede estar hablando más de la estructura de la industria que del impacto de ISO 9001 como herramienta de gestión en sí.

Más allá de esto último, la implementación de sistemas de calidad es una de los contribuciones del llamado “milagro japonés” al Management, que a partir de la década de los 80 derivó en la implementación (a veces abusiva) de herramientas y prácticas como la calidad total, los círculos de calidad y el Kaizen, entre otros. Con estudios como el del Levine y Toffel, finalmente se está comenzando a despejar la visión para separar lo que fue la moda de los legados permanentes a la gestión de empresas.



Levine, D.; Toffel, M. (2008) Quality Management and Job Quality: How the ISO 9001 standard for quality management systems affects employees and employers. Harvard Working Paper 09-018. Descargado de internet desde http://www.hbs.edu/research/pdf/09-018.pdf el 8 de Enero de 2009.

Trabajos puente: el camino hacia una jubilacion reversible

Uno de los temores de quienes están cerca de la jubilación es imaginarse que, después de años de vida productiva, tengan que pasar el tiempo “haciendo nada”. Por mucho que sea cada vez menos frecuente la imagen del jubilado alimentando palomas en la plaza, al parecer todavía suponemos que el retiro es un evento irreversible y que se asocia con inactividad permanente. Es probable que estemos equivocados y esa sea una visión demasiado conservadora.
De hecho puede que sea el último gran cambio social que impongan los baby boomers. La profesora de Wharton Olivia S. Mitchell cree que dentro de los próximos años el significado de la jubilación cambiará por completo. En el boletín Knowledge @ Wharton se cita su libro Redefining Retirement: How will Boomers Fare?, señalando que “la gente no va a seguir el viejo patrón de trabajar, trabajar, trabajar y luego jubilarse. Más bien van a aceptar lo que denominamos trabajos puente, esto es, van a abandonar la empresa para la que han trabajado prácticamente toda su vida y aceptar empleos de transición a tiempo parcial”. Otras opciones serán la creación de empresas y el voluntariado.
Esta tendencia probablemente sea explotada por empresas que, en tiempos de crisis, preferirán reducir la jornada de trabajadores cercanos en edad de jubilar. Esto, considerando que la alternativa de despedirlos supone altos costos económicos e implica la pérdida de trabajadores que aún pueden aportar. De ser así, el simple hecho de cumplir 65 años dejará de ser una razón suficiente para despedirse de la vida productiva, y el retiro podrá ser un camino gradual o de ida y vuelta.


La redefinición de la edad de jubilación. Publicado el 31 de Octubre de 200 en http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1425. Recuperado el 14 de Diciembre de 2008.