Diferentes significados del trabajo implican diferentes experiencias laborales

Si queremos comprender y gestionar la experiencia laboral de las personas uno de los puntos de partida es conocer lo que ellas esperan del trabajo y el significado que tiene. Sólo a partir de ello es posible construir una propuesta de valor que sea atractiva y que favorezca la motivación y el compromiso.
Según la investigación llamada Zoom al Trabajo, realizado por la consultora Visión Humana junto la Universidad Adolfo Ibáñez durante el año 2008, los chilenos están estableciendo diferentes tipos de vínculos con el trabajo. A partir de los resultados del estudio Chilescopio, que es realizado anualmente desde el 2005, se realizaron 824 entrevistas a personas que desempeñan un trabajo remunerado.
En general, el análisis arrojó que las mayores motivaciones de los chilenos están relacionadas con aspectos de salud y bienestar familiar. En un tercer peldaño aparece la primera variable vinculada con el mercado laboral, que fue “El tener un trabajo estable”. El 90% dijo considerar “muy importante” este punto, seguidos por “alcanzar el éxito profesional” y “tener una buena situación económica”, ambos con 86%.
Adicionalmente y partiendo del nivel de importancia que los entrevistados asignaron a 12 factores para sentirse feliz y comprometidos con su lugar de trabajo, identificaron 4 segmentos que tendrían diferentes tipos de vínculo con el trabajo;

Estar tranquilo- Representa a un 40% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de estabilidad personal.
- Es por esto que valoran fuertemente la estabilidad laboral, la buena relación con compañeros de trabajo y la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar.
- Por otro lado, son los que menos valoran las posibilidades de desarrollo profesional, que su trabajo contribuya en algo de importancia y tener buenas condiciones físicas de trabajo.
- Corresponden a las personas de menor nivel educacional y socioeconómico en general.
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (62%).

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Pasarlo bien- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de entretención y disfrute.
- Es por esto que valoran el buen estilo de liderazgo de sus jefes y que su trabajo sea entretenido. - Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a la estabilidad laboral y a las posibilidades de desarrollo profesional que ofrece su trabajo.
- Es el grupo con una mayor proporción de mujeres (47%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en Santiago (58%).
- Representa a un 23% de los encuestados.

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Ganar dinero- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de ingresos económicos y claridad en la tarea.
- Es por esto que valoran el buen sueldo y los beneficios económicos y la claridad de metas y objetivos de su trabajo.
- Por otro lado, son los que menos importancia le asignan a aspectos como la buena relación con compañeros de trabajo, la compatibilidad del trabajo con su vida personal o familiar y el buen estilo de liderazgo de sus jefes.
- Es el grupo con una mayor proporción de hombres (65%).
- Hay una mayor proporción de personas que residen en regiones (69%).
- Representa a un 23% de los encuestados.
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Ser uno mismo- Representa a un 14% de los encuestados.
- Su vínculo con el trabajo es desde la búsqueda de desarrollo personal, comodidad y libertad.
- Es por esto que valoran las posibilidades de desarrollo profesional que le ofrece su trabajo, las buenas condiciones físicas y de equipamiento y la autonomía para tomar decisiones.
- Por otra parte, son los que menos importancia le asignan a obtener un buen sueldo y beneficios económicos en el trabajo.
- Corresponden a las personas de mayor nivel educacional y nivel socioeconómico en general.

El estudio tiene un gran valor, en tanto reconoce y presenta de manera simplificada los diferentes tipos de relación que establecen las personas hoy con su trabajo y el valor que aporta a su vida. Probablemente en su esfuerzo por aclarar pierde algo de los matices que, por ejemplo, captura Abarzúa (1994) en la tipología que presentó a propósito de sus trabajos en el sector minero.

En tal sentido, podría beneficiarse de información cualitativa que pudiera profundizar en el significado particular de, por ejemplo, el dinero para diferentes grupos. Si se quiere llevar los hallazgos a la práctica de configurar experiencias laborales, podría ser de utilidad distinguir las situaciones en que éste se busca como símbolo de status entre pares, como un modo de lograr reconocimiento dentro o fuera de la organización o como sólo un mecanismo para acceder al consumo y financiar una vida extra laboral más significativa. O si, como plantea Ibáñez (2005), se reconoce que, a lo menos para algunos sectores, el trabajo puede ser asociado a temores de no estar preparado, de enfrentarse a ambientes donde escasea la solidaridad o no se valora la condición de jóvenes.
El estudio de Visión Humana merece ser tomado con cautela en tanto está basado en autoreportes, lo que como método usualmente subestima la importancia del dinero como motivador (Rynes, Gerhart y Minette, 2004).
Más allá de lo anterior, y en combinación con otros estudios, mejora la comprensión de uno de los puntos de partida de la experiencia laboral y puede ser aplicado en la definición de planes de mejoramiento de ella.





Abarzúa, E. (1994) Una tipología de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista de Economía y Trabajo. Año II. N°4 (Julio – Diciembre): 53-76. PET. ISSN 0717-5191.

Estudio “Zoom al trabajo. Comprendiendo el vínculo emocional con el trabajo”
Recuperado desde http://www.visionhumana.cl/imghumana/archivos/15.pdf el 20 de Julio de 2009. Respaldo en Slideshare

Ibáñez, S. (2005) El trabajo visto por los jóvenes chilenos. Un análisis de las representaciones sociales de los jóvenes urbano populares. Cinterfor/OIT. Montevideo. 134 pp. ISBN 92-9088-198-4. Recuperado desde http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/ibanez/index.htm el 20 de Julio de 2009.

Rynes, S.; Gerhart, B. y Minette, K. (2004). The importance of pay employee motivation: Discrepancies between what people say and what they do. Human Resource Management, Vol. 43 (4):381-394

Una definición de experiencia laboral

Sobre la base de Meyer y Schwager (2007), podríamos definir una experiencia laboral como la respuesta interna y subjetiva de los trabajadores ante cualquier contacto directo o indirecto con alguna práctica, política o procedimientos de gestión de personas.

El contacto directo usualmente es iniciado por la unidad responsable de las decisiones sobre selección, remuneraciones, entrenamiento y otras. También incluye las interacciones de las personas con ejecutivos y supervisores que, a través del ejercicio de su cargo, dan instrucciones, comunican, reconocen, disciplinan y realizan una amplia gama de conductas que tienen un impacto en lo que las personas piensan sobre su trabajo y la organización.

Los contactos indirectos son encuentros no programados con otros trabajadores de la organización, clientes, proveedores, representantes de la competencia e incluye recomendaciones, críticas verbales. También implica contactos con noticias, publicidad, anuncios gubernamentales, etc.

Todos estos contactos, interactuando con las expectativas de los trabajadores respecto a su organización y su puesto, contribuyen a generar los pensamientos, emociones y estados mentales que forman la experiencia laboral global y que afectan profundamente el comportamiento en el trabajo.

Meyer, C; Schwager, A. (2007) Comprendiendo la experiencia del cliente. Harvard Business Review Vol. 85 (2): 89-99. ISSN 0717-9952.

Lo que se ve desde el puesto de trabajo

En Chile no hay indicadores sistemáticos sobre qué piensan las personas sobre la gestión de los recursos humanos de las empresas en las que trabajan. Sí hay medidas que de alguna forma entregan alguna mirada del mundo del trabajo en general; algunas de ellas son las siguientes;

• Indicadores del mercado del trabajo del Instituto Nacional de Estadísticas


• La encuesta de percepción de desempleo del Instituto Libertad y Desarrollo


• Los anuarios estadísticos del Sence

Adicionalmente, habría que incorporar los estudios que, de cuando en cuando, realizan organizaciones como el sitio de empleos Trabajando, Comunidad Mujer o Generación Empresarial. Esta última publicó hace poco en El Mercurio una encuesta realizada a profesionales jóvenes donde se señala la mala percepción que ellos tendrían de los empresarios chilenos, en cuanto a la preocupación por sus trabajadores. Sin tomar la encuesta como necesariamente representativa de la opinión mayoritaria de la fuerza de trabajo, bien cabe preguntarse sobre lo que responderían estos jóvenes ejecutivos (y los gerentes, jefes, empleados, obreros, etc.) sobre las prácticas de recursos humanos que se aplican en las empresas donde trabajan. Conocerlo permitiría conocer el impacto que la gestión de personas tiene a nivel país. Se hace necesaria la creación de un centro de estudios o una agrupación de profesionales que pueda encargarse de esto y actúe como referente nacional que oriente y guíe acciones de mejoramiento del quehacer profesional y de posicionamiento de la actividad.

Saltando la brecha de formación de los profesionales de Recursos Humanos

Toda una sección del libro The future of human resource management, editado en el año 2005 por David Ulrich y dos altos representantes de la SHRM, está dedicada a los desafíos que involucra la formación de las siguientes generaciones de ejecutivos de Recursos Humanos. Dentro de los capítulos que conforman la sección, Debra Cohen habla de las limitaciones que tienen los profesionales para prepararse formalmente como especialistas en Estados Unidos. Entre otras cosas, menciona la falta de especialización a nivel de pregrado, la dificultad para mantener o conseguir pasantías y que los programas de postgrado que solemos cursar son profundos en temas de Recursos Humanos y más bien livianos en aspectos más generales del negocio.
Estas observaciones, pensadas para la realidad de Estados Unidos, bien pueden aplicarse a otros países. Es probable que Carless, Rasiah y Irmer (2009) hayan tenido eso en mente cuando evaluaron, en Australia, el conocimiento que jefes y gerentes de Recursos Humanos tenían sobre las prácticas exitosas de gestión de personas. Querían replicar un estudio que Rynes había realizado en el año 2002 en Estados Unidos, y que sugería que la brecha entre investigación y práctica se debía a la falta de conocimientos por parte de quienes realizan el ejercicio cotidiano la disciplina.

Los hallazgos de Carless, Rasiah y Irmer (2009) los llevaron a conclusiones similares a los de la investigación original, con la particularidad de que encontraron que los psicólogos organizacionales alcanzaron un mejor rendimiento que los directivos de Recursos Humanos.
Lo que sucede en Chile queda en el ámbito de la suposición hasta que no sea formalmente investigado, sin embargo podríamos suponer cierta similitud a lo reportado por ambos artículos, en cuanto a la relativa falta de información sobre las prácticas más efectivas para gestionar a las personas en las organizaciones. Una diferencia fundamental en la superación de este estado de ignorancia relativa, es que tanto Estados Unidos como Australia cuentan con organizaciones profesionales que pueden servir como referentes para la disciplina y se pueden dedicar a desarrollar estudios, definir estándares nacionales y realizar planes para difundirlos. Mientras en Estados Unidos existen múltiples agrupaciones (SHRM, ASTD, AMA), Australia cuenta a lo menos con el Australian Human Resources Institute. Adicionalmente, existen variadas publicaciones científicas y profesionales que pueden jugar un rol en la superación de la brecha. Un ejemplo que cada vez resulta más necesario seguir en Chile.

Carless, S., Rasiah, J., Irmer, B. (2009) Discrepancy between human resource research and practice: Comparison of industrial/organisational psychologists and human resource practitioners' beliefs. Australian Psychologist 44 (2):105 – 111.

Losey, M.; Meisinger, S.; Ulrich. D. (2005) The future of human resource management: 64 thought leaders explore the critical HR issues of today and tomorrow. John Wiley and Sons. New Jersey. ISBN 0-471-67791-4. 424 páginas.