El buen trabajador

Si se pudieran contar los múltiples sistemas de gestión del desempeño individual que han construido las organizaciones del mundo, probablemente llegaríamos a cientos de miles. Estos sistemas contienen lo que las empresas e instituciones esperan de quienes trabajan en ellas y posiblemente si pudiéramos analizarlos encontraríamos una respuesta a la pregunta de qué es lo que define a un buen trabajador.
Un camino podría ser analizar las conductas, habilidades, valores o rasgos que están contenidos en los sistemas y revisar aquellos aspectos que tienen en común. Sin embargo, a través de esta vía podríamos conocer más a quienes construyen los instrumentos que a sus usuarios. Podría darse, por ejemplo, que los diseñadores de un sistema de evaluación consideren “responsabilidad en la ejecución” y “cumplimiento de procedimientos” como dos variables independientes y, sin embargo, al momento de aplicarlo quienes los responden podrían considerar que ambas son simplemente parte de una misma dimensión. Si ello sucediera, los evaluadores tenderían a calificar de la misma manera aquellos ítemes que son parte de un mismo factor. Si pudiéramos relacionar todos los ítemes entre sí, podríamos hacernos una idea de cuáles son las dimensiones de un buen desempeño desde el punto de vista de quienes tienen que calificarlo (y no desde el punto de vista de quienes construyen los instrumentos).
Un ejercicio así fue realizado con 31.799 calificaciones de 886 personas que participaron de un proceso de evaluación del desempeño en los años 2008-2009. La base consideró en total 135 conductas de jefes y empleados utilizadas, en diferentes combinaciones, para calificar el desempeño de las personas. Las respuestas a cada una de estas conductas fueron correlacionadas con las 134 restantes y, en función de los resultados obtenidos, se lograron identificar dimensiones formadas por grupos de conductas que correlacionan entre sí. De esta forma, al interior de cada dimensión quedaron aquellos ítemes que tienden a tener calificaciones similares.
A continuación se presentan las dimensiones halladas en las respuestas. Los nombres reflejan los aspectos comunes de los ítems que componen cada dimensión.

• Proyectar confianza – confiabilidad
• Cooperar con otros
• Dar esfuerzo extra en caso de ser necesario
• Pensar / actuar por su cuenta
• Ejecutar con responsabilidad

Por su parte, la correlación de los ítemes que se aplican solamente a quienes tienen un cargo de jefatura dio las siguientes dimensiones;

• Dar instrucciones claramente
• Orientar y reconocer
• Fomentar la cooperación
• Planificar
• Ejecutar / Lograr resultados con excelencia y profesionalismo
• Conocer su negocio / trabajo
• Anticiparse, tomar decisiones, proactividad / Anticiparse a la jugada
• Relacionarse fuera de la unidad

Un análisis como éste, validado con un análisis factorial formal y utilizando mayores cantidades de datos, podría arrojar interesantes luces sobre qué es un buen trabajador y un buen jefe a ojos de quienes tienen que calificar su desempeño.

El llanero solitario y los dueños del desempeño

Boris Groysberg ha hecho una interesante carrera académica estudiando el impacto de los “talentos” o “jugadores estrella” en el desempeño de las organizaciones. En varias publicaciones ha desnudado lo que ha llamado el “mito del llanero solitario”, es decir la suposición de que una empresa puede dar saltos en su competitividad con uno o dos personas que se desempeñan a un nivel extraordinario. Así, ha desarrollado investigaciones que han mostrado que parte del desempeño no es portable, es decir, que un “talento” no necesariamente va a repetir su desempeño cuando es transferido a otra organización ya que esto depende no sólo del ocupante, sino que del cargo en sí. Las posiciones que demandan interdependencia, o que implican dominio de políticas internas, estructura y las necesidades del negocio, tienen menos portabilidad de desempeño.
En un estudio reciente, llamado "The Effects of Colleague Quality on Top Performance: The Case of Security Analysts" Groysberg examina el mundo del análisis financiero corporativo, llegando a la conclusión de que aun cuando el desempeño pasado puede indicar el desempeño futuro, la organización afecta de manera significativa la capacidad de un talento para mantener su desempeño. Específicamente, junto con la profesora Linda-Eling Lee, encontraron que los jugadores estrella dependen de colegas de alta calificación al interior de sus organizaciones para mejorar la calidad de su propio trabajo y para entregarlo efectivamente a sus clientes. Esto incluye tanto a sus compañeros más cercanos como a personas de otras áreas de la organización.
Así como Malcom Gladwell en “Outliers” ha encontrado que hasta los talentos más brillantes necesitan de condiciones ambientales para poder destacarse, Groysberg y Lee encontraron que un llanero solitario no basta para mejorar el desempeño de una organización y menos para sostenerlo en el tiempo.

Gladwell, M. (2008) Outliers. The story of success. Little Brown & Company.
ISBN 9780316017923

Groysberg, B.; Lee, L. (2008) The effect of colleague quality on top performance: the case of security analysts. Journal of Organizational Behavior
29 (8): 1123 – 1144.

Un bono justo y aceptable

Desde hace un tiempo que en Estados Unidos existe el debate de qué se puede aceptar en materia de bonos ejecutivos; y parece que cada vez que sucede surge la pregunta ¿y dónde estaban los de recursos humanos?. En estos días vuelve a aparecer en los medios especializados la duda a propósito del cierre del primer año contable luego de la gran crisis financiera de fines del 2008.
En el pasado, se han cuestionado las maniobras que ejecutivos pueden realizar con el único objetivo de mejorar las opciones de recibir un bono o de mejorar sus stock options, perjudicando a la organización en su conjunto. También se ha cuestionado el pago de bonos a los ejecutivos de empresas que, considerando su impacto en la economía, fueron rescatadas por el estado utilizando el dinero de los contribuyentes.


Esta costumbre de someter al escrutinio público los sueldos y las compensaciones ejecutivas en general se explica por, a lo menos, tres razones. Primero, el tamaño e importancia del mercado bursátil, que genera que el financiamiento vía acciones sea un mecanismo mucho más utilizado que en nuestro país. Lo anterior, sumado a que una gran parte de los ahorros de los contribuyentes estén en acciones, ha llevado que los controles y demandas de información sean muy exigentes, incluyendo aquella relacionada con sueldos ejecutivos.
Finalmente, esto ha generado un círculo virtuoso de preocupación ciudadana y transparencia de información, donde probablemente también influyen aspectos culturales. Son comunes, por ejemplo, los ranking de los ejecutivos mejor pagados (una lista con nombre y apellido de los ejecutivos de Recursos Humanos puede ser revisada aquí).
¿Cuándo será el momento de elevar los estándares en nuestro país?. Luego del gran ejemplo que ha significado la entrada en vigencia de la ley de transparencia, hace falta un esfuerzo similar en las empresas. Después de todo, el ahorro más importante de las personas, el previsional, financia a las empresas más importantes del país a través de las AFPs.

¿Qué pasó con Toyota?

Toyota es el fabricante de autos más grande del mundo y un referente mundial en management, protagonista de múltiples casos de negocio y de varios best sellers sobre calidad, mejoramiento continuo y relación con proveedores. Recientemente, ha debido admitir públicamente que tiene problemas de fabricación, lo que ha derivado en tres llamados para retirar del mercado cerca de 9 millones de automóviles (cerca de 5 millones sólo en Estados Unidos). El problema lo tendrían varios modelos, que repentinamente acelerarían poniendo en riesgo a los ocupantes del vehículo. No está claro todavía si el origen del problema es mecánico o electrónico, pero involucra a dos proveedores diferentes que reclaman que las partes fueron realizadas según las especificaciones de diseño entregadas por Toyota. Algunos culpan a la ambición que demostró la compañía al buscar una rápida expansión en Estados Unidos. Otros culpan a la burocracia, exceso de confianza y a una gestión ejecutiva débil; incluso sugiriendo que la administración sabía con anterioridad de los problemas. ¿Arrogancia? ¿Desgaste de un modelo de calidad? ¿Una demostración que las presiones del mercado afectan aún a los mejores de la industria?.
Lo sucedido demuestra que Toyota no es inmune a los problemas de fabricación que han tenido otros fabricantes como Ford, General Motors, Honda o Audi y que en todos los casos ha implicado el retiro de automóviles.
Sea lo que fuera, hay tres cosas claras; primero, que el efecto de estar en una industria en crisis es muy difícil de obviar, aun para el líder. Un recordatorio sobre la importancia del sector en el éxito o fracaso de una organización.
Segundo, confirmar que el éxito organizacional duradero es un mito y que cualquier victoria o prestigio es temporal, por muy sólido que parezca. Los reconocimientos y los premios de hoy premian los logros del pasado. La gestión de hoy puede ser bien diferente.
Finalmente, lo que el episodio demuestra es que Toyota seguirá proporcionando material para noticias y casos de negocio, sólo que esta vez, en vez de hablar de procesos de manufactura o sistemas de calidad probablemente se concentren en sus desaciertos de las relaciones públicas y en la comunicación con los clientes.