Trabajar en Chile a los ojos de la OECD

Si queremos conocer la realidad de lo que significa trabajar en Chile, hay varias fuentes posibles de información. Una de ellas es la comparación con otros países, ya sea cercanos geográficamente o similares en alguna característica a Chile.

Recientemente, la OECD ha incorporado a Chile como miembro y, en el contexto de ese proceso, publicó un reporte llamado Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009, que contiene información valiosa para todos quienes tienen interés en el mercado de trabajo. Si bien el documento tiene un leve énfasis en el desarrollo de políticas públicas, desde la perspectiva de la gestión de personas tiene datos que llaman la atención y permiten definir algunas ideas sobre lo que podría ser el impacto de las empresas en las condiciones laborales que se viven en Chile.

Algunas de las conclusiones más importantes del documento pueden ser observados en la traducción que realizó el Ministerio del Trabajo y Previsión Social.

• La utilización de la fuerza de trabajo aún es baja. Aunque ha aumentado la participación de la fuerza de trabajo femenina, todavía es baja en comparación con los hombres y con el promedio de la OECD. Lo mismo sucede con el empleo juvenil, lo que es acentuado por un débil proceso de transición del colegio al trabajo.
• Todavía hay altas tasas de informalidad. En 2006, aproximadamente un quinto de los chilenos empleados no tenía un contrato de trabajo. Muchos de los trabajadores independientes (un 20% del total) debieran ser considerados dentro del empleo informal, ya que sólo un 22% de ellos paga imposiciones de seguridad social. Como contrapunto, hay que reconocer que las tasas de empleo formal han aumentado en Chile en un 45% en el período 2001-2009 (CEPAL, 2010)
• Los empleos que se crean en Chile son, a menudo, de baja productividad, baja remuneración y malas condiciones de trabajo. De hecho, la informalidad es más común en el segmento de baja productividad del mercado laboral.
• La gran desigualdad en los ingresos están fuertemente vinculadas a las desigualdades de salarios, que a su vez, se relaciona con la gran segmentación que persiste en el mercado laboral entre trabajadores informales y formales. En estos últimos, además, el auge de la subcontratación y las EST han generado una nueva segmentación entre quienes tienen un contrato regular y quienes poseen contratos atípicos; con empleos más precarios, sin oportunidad de organizarse y con poca o ninguna capacitación.
• Para mejorar el equilibrio entre seguridad en el empleo y flexibilidad del mercado, es necesario revisar la alta indemnización por despido, que incentiva a no formalizar las relaciones de empleo, se aplica a una porción reducida de la fuerza de trabajo y sólo en algunos casos y por lo tanto no protegen contra largos períodos de desempleo.
• Las relaciones laborales en Chile son generalmente confrontacionales y marcadas por la desconfianza. Hay una limitada cobertura de los sindicatos (cercana al 11%) y un débil e impredecible aplicación de las regulaciones laborales.
• El salario mínimo ha aumentado sustancialmente y actualmente es cerca del 45% del sueldo promedio, en comparación con el 40% promedio de la OECD. Sin embargo, hay evidencia que indica que ha contribuido al desempleo. Su nivel influye tanto en el sector formal como en el informal, actuando como un indicador de pago en los empleos informales. De esta forma, el aumento del sueldo mínimo implica que las personas con menores salarios pueden recibir mejores ingresos, pero sus perspectivas de empleo pueden disminuir tanto en el sector formal como informal.

Comparada con los países de la OECD, la realidad laboral de Chile está lejos de ser un ejemplo. No sería justo culpar al cómo se desempeña la gestión de recursos humanos en Chile como el principal responsable de este estado del empleo. Esto, considerando que estar contratado en una empresa que realiza formalmente gestión de personas probablemente es una excepción. Sin embargo, los que practican la disciplina tampoco debieran sentirse ajenos al mejoramiento que el país necesita, considerando el nuevo marco de comparación que representa la OECD. Si es cierto que durante los próximos años el estado tendrá mucho que hacer en este ámbito, también lo es para los profesionales de recursos humanos.



CEPAL (2010) Estudio económico de América Latina y el Caribe 2009-2010. Documento Informativo CEPAL. Recuperado el 4 de Octubre, 2010 desde http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/3/40253/2010-485-EEE-Lanzamiento_WEB-2.pdf

OECD (2009) OECD Reviews of Labour Market and Social Policies: Chile 2009. Serie OECD Reviews of Labour Market and Social Policies. OECD Publishing. París. ISBN 9789264060609

Las caras de la sinergia

Rodrigo Osorio ha realizado gran parte de su carrera en el negocio eléctrico. Actualmente, como gerente general de Eléctrica Santiago, tiene la responsabilidad de dirigir una empresa que es parte de uno de los grupos más importantes en la industria de la energía en Chile. Probablemente durante su formación como ingeniero o en alguna actividad de capacitación a la que le ha tocado asistir, conoció por primera vez la palabra que, con el tiempo, le daría una popularidad poco común para un ejecutivo. Porque como “Don Rorro”, Rodrigo ha podido compatibilizar una carrera gerencial con las giras y recitales de un rockstar chileno, en su grupo Sinergia.

Si bien no es un concepto originario de los recursos humanos, la idea de que “el todo es más que la suma de las partes” es una de las metáforas más frecuentemente invocadas en la gestión de personas. De comprensión intuitiva (“2+2=5”), con novedad en su planteamiento y con un halo de “cuestionar el paradigma de lo establecido”, el concepto de sinergia cumple con varios de los requisitos como seducir y atraer a intelectuales y practicantes de la disciplina. Hoy es un elemento central en los planteamientos dentro de la gestión estratégica de recursos humanos que hablan de la necesidad de integración horizontal y vertical de las prácticas.

Uno de los artículos más leídos en recursos humanos en el año es del profesor Clint Chadwick (2010). Actualmente en el número 2 del ranking de ScienceDirect, es particularmente meritorio porque aborda el concepto de sinergia en los sistemas de recursos humanos tratando de ver más allá de lo evidente. En especial, cuestiona el supuesto de que todos entendemos lo mismo cuando hablamos de sinergia y trata de precisar.

Uno de los problemas de la sinergia como concepto, es que a veces se recurre a argumentos tautológicos para definirla. Esto sucede, por ejemplo, cuando se dice que la sinergia ocurre cuando ocurren resultados sinergísticos. Esto, plantea el autor, puede ser un recurso aceptable cuando no hay una comprensión cabal del fenómeno, pero no nos dice nada acerca de cómo funciona en la práctica. Chadwick revisa el estado del concepto, afirma que es necesaria una mayor precisión teórica y metodológica para abordarlo, y propone que se pueden identificar tres enfoques distintos sobre la sinergia.

• Superposiciones virtuosas (enfoque de integración): Las prácticas de HR se refuerzan mutuamente de manera tal que sus interacciones son las principales determinantes de la efectividad del sistema. El grado en el cual se las prácticas interrelacionadas funcionan en conjunto tienen una importancia mucho mayor que el efecto aislado de las prácticas individuales. Los reforzamientos para la conducta pueden venir de diferentes fuentes, de forma tal que las prácticas generan redundancias que alinean el comportamiento discrecional de los trabajadores
• Efectos independientes (enfoque independiente): Los efectos de las prácticas son principalmente derivados del accionar individual de cada uno de ellas. En estricto rigor, este enfoque no asume que 2+2 son cinco, sino que trata de asegurar que 2+2 no sean menos que 4. Enfatiza, por lo tanto, la optimización por separado de cada práctica y el rol de un agente central en la gestión de personas es evitar las redundancias
• Complementariedad eficiente (enfoque configuracional): Enfatiza tanto la optimización individual como la integración. Una configuración adecuada puede resolver la aparente contradicción entre la interrelación de las prácticas y especialización. Las prácticas son alineadas unas con otras para capturar efectos de interacción deseados (complementariedad). El factor más importante que modera el impacto de una práctica específica son las otras prácticas. La organización central debe fomentar interacciones benéficas, la especialización de las prácticas individuales y reducir la redundancia.

De cada uno de estos enfoques se operacionalizan de diferente manera en diferentes metodologías y análisis estadístico.

Los planteamientos de Chadwick sobre la sinergia en los sistemas de recursos humanos permiten pasar de la metáfora conveniente a un desarrollo conceptual útil. También reafirman cuán importante es, para la efectividad de los sistemas, que existan gerentes como Rodrigo y, en especial, refuerzan la necesidad de ejecutivos de personas que entiendan que parte importante de su trabajo es asegurar la sinergia entre las prácticas de gestión de personas, fomentando las interacciones benéficas y evitando tanto la especialización extrema como la redundancia.

Chadwick, C. (2010) Theoretic insights on the nature of performance synergies in human resource systems: Toward greater precision. Human Resource Management Review 20: 85–10

Si la gestión de recursos humanos causara mejor desempeño

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es el de causalidad. Establecer una relación de causalidad es un aspecto central de la filosofía de la ciencia. Cook y Campbell (1979), basados en el trabajo del filósofo John Stuart Mill, proponen tres criterios para realizar una inferencia de causalidad; variación conjunta entre el efecto y lo que se presume podría ser su causa, la precedencia temporal de la causa y el descarte de explicaciones alternativas de la posible relación causa – efecto.

Aplicar esos criterios para establecer la supuesta relación causal entre sistemas de recursos humanos y desempeño organizacional ha sido una preocupación de parte importante de los investigadores dedicados a la gestión estratégica de recursos humanos. Y abordarla sistemáticamente requiere una sofisticación metodológica que supera la realización de estudios que indiquen altas correlaciones entre prácticas de personas con resultados de negocios, porque éstas pueden indicar causalidad mutua o que una tercera variable cause la varianza conjunta.

El destacado profesor Patrick Wright, de la Universidad de Cornell, y sus colegas (2005) han señalado que los diferentes diseños utilizados para analizar la relación RH – desempeño son de cuatro tipos:

• Post-predictivos: Usualmente recogen información de las prácticas a través de un cuestionario que también pregunta por el desempeño de la unidad en el pasado (uno o más años).
• Contemporáneos: Miden la gestión de personas en un año calendario, y luego utiliza las medidas de desempeño obtenidas al final de ese año, incluyendo en ocasiones indicadores previos y posteriores a la medición de prácticas de recursos humanos
• Retrospectivos: Preguntan por prácticas medidas en el pasado y, entonces, utilizan mediciones del desempeño actual o posterior.
• Predictivos: Realizan mediciones de prácticas actuales y luego utilizan sólo mediciones de desempeño posterior.

Dada la facilidad de uso, la mayoría de los estudios analizados por Wright y su equipo (50 de 70) utilizan diseños post-predictivos. La misma tendencia fue encontrada en una revisión más reciente de los estudios realizados en China (Wright et al., 2010). Adicionalmente, mucha de la información sobre desempeño organizacional utiliza datos perceptuales, no medidas cuantitativas de negocio. 

El problema de los diseños post-predictivos es que difícilmente permiten cumplir con los tres criterios para afirmar que existe una relación causal, ya que no descartan la causalidad inversa ni establecen con claridad la precedencia entre las prácticas de gestión de personas y el desempeño de las organizaciones. Mientras las investigaciones sigan prefiriendo este tipo de diseños va a ser difícil establecer con claridad si la dichosa relación causal existe y cómo funciona, por ejemplo, cuánto se demoran en afectar la implementación efectiva de las prácticas en los resultados o si este efecto se mantiene o decae con el tiempo.

Cook, D. & Campbell, D. (1979) Quasi-experimentation. New York: Holt Rinehart.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58–85

Wright, P., Gardner, T., Moynihan, L. & Allen, M. (2005) The relationship between HR practices and firm performance: Examining causal order. Personnel Psychology 58(2): 409–46.

Lo que podemos aprender de China

China es un gran foco de interés mundial. Su gran tamaño y su creciente importancia económica, todo esto junto a las particularidades de su sistema político, han atraído la atención de empresarios, intelectuales y de gran parte de población.

En el ámbito de los recursos humanos, recientemente el investigador estadounidense Patrick Wright, junto a sus colegas Sunghoon Kim y Zhongxing Su, han publicado un artículo que resume 16 años de estudios en e que exploran la relación entre gestión de recursos humanos y desempeño organizacional en China. Los principales hallazgos de estos autores se pueden resumir en lo siguiente;

• El estudio de la gestión estratégica de recursos humanos en China tiene un importante nivel de desarrollo, y se ha focalizado más en confirmar o modificar el conocimiento desarrollado en la disciplina que en investigar las particularidades del contexto chino
• Relacionado con lo anterior, se ha encontrado evidencia que la utilización de los sistemas de trabajo de mejores prácticas (HPWS) tiene impactos positivos en el desempeño de las organizaciones en China, a pesar de las diferencias culturales con el contexto en el cual dichos sistemas fueron planteados originalmente. En otras palabras, en una economía en transición y con cultura colectivista, los estudios tienden a apoyar la hipótesis universalista o de mejores prácticas.
• Se ha encontrado evidencia que apoya la idea de que la relación entre HPWS y el desempeño está mediada por la estrategia. Específicamente, se ha encontrado que el impacto de las HPWS es mayor en compañías orientadas a segmentos de mercado más altos y aquellas orientadas a una mayor flexibilidad productiva.
• Los estudios han mostrado una serie de variables propias del contexto chino que moderan la relación entre sistemas de recursos humanos y el desempeño;
• origen de la propiedad (menor impacto en empresas controladas por el estado o con propiedad colectiva)
• nivel de autonomía gerencial (mayor impacto en empresas con más autonomía para contratar y despedir)
• dinamismo del ambiente (un ambiente dinámico, con grandes cambios socioeconómicos como China debilita el impacto de las HPWS y la utilización de mercados internos de trabajo).

Las investigaciones en China han contribuido al debate internacional sobre el impacto de la gestión de personas en los resultados que obtienen las organizaciones. Para capitalizar estos hallazgos en el ámbito chileno y latinoamericano, es importante considerar, a lo menos, los siguientes aspectos;

• Si las diferencias culturales de occidente con China no tienen un efecto mayor en el impacto de las mejores prácticas en el desempeño corporativo, es plausible esperar algo similar en el contexto chileno y latinoamericano, lo que finalmente se traduce en un argumento relevante para fomentar la aplicación de estos sistemas en países como Chile.
• Independiente de lo anterior, se hace urgente la realización de estudios con muestras chilenas o latinoamericanas, ya que es posible que las diferencias culturales sí estén afectando en términos de variables mediadoras que pueden ampliar o reducir el impacto de dichos sistemas.

Kim, S., Wright P. & Su, Z. (2010) Human resource management and firm performance in China: A critical review. Asia Pacific Journal of Human Resources 48(1): 58 - 85