Formando nuevas generaciones de especialistas de RH

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Paul Boselie ha surgido en los últimos años en el mundo de las investigaciones en recursos humanos, planteando siempre una visión independiente sobre el valor agregado de los recursos humanos en las organizaciones. Recientemente ha publicado un novedoso texto de estudio de la gestión de recursos humanos que propone un nuevo camino que da cuenta de las debilidades de muchos practicantes de la disciplina y que, por su potencial, debiera ser profundizado y difundido. En un enfoque que llama inverso, propone que la enseñanza de la  gestión de recursos humanos no debe comenzar con las prácticas utilizadas en las áreas de personas, sino que debe iniciarse con el estudio de los objetivos últimos del negocio y de la búsqueda de ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Es el primer texto que conozco que integra de un forma consistente las investigaciones en gestión estratégica de recursos humanos desde mediados de los años noventa:

• Da cuenta de la Resource-Based View y de la necesidad de realizar el análisis estratégico “de adentro hacia afuera”, en vez del enfoque centrado en los aspectos competitivos de la industria
• Plantea una visión bastante realista del impacto de los recursos humanos en el desempeño, adoptando una mirada modesta y que evita atribuir el éxito organizacional general a los empleados
• Recoge el planteamiento de Boxall y Purcell referido a que los objetivos críticos de recursos humanos son tres:
• productividad del trabajo (costo v/s efectividad)
• flexibilidad organizacional
• legitimidad social y ciudadanía de los empleados
• Siguiendo a Wright y Nishii, distingue entre las prácticas que la empresa pretende implementar, las prácticas reales y aquellas percibidas por los empleados y supervisores

En una obra que puede ser el primero de una nueva generación de textos de estudios sobre RH, Boselie plantea que la relación entre resultados de las prácticas de gestión de personas (satisfacción, compromiso, motivación, confianza, etc.) y los objetivos críticos del negocio no siempre es directa. En este último punto probablemente hace una gran contribución, al realizar una revisión exhaustiva de lo que se sabe al respecto, incluyendo los debates metodológicos planteados los últimos años y los meta-análisis disponibles. Asume la causalidad inversa y concluye que la evidencia empírica ha encontrado un impacto positivo modesto en el desempeño. Siguiendo a Pauwee, señala que la relación entre GRH y desempeño no es estadísticamente significativa pero gerencialmente relevante.
El texto de Boselie es un cambio en el modo como se enfoca la formación de especialistas de RH. Ojalá que eso se traduzca en nuevas generaciones más conscientes del impacto real de su trabajo y mejor preparados para defenderlo y potenciarlo.

Boselie, P. (2010) Strategic human resource management: A balanced approach. Londres: McGraw-Hill.

Señalando hacia el futuro



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Gran parte de la historia de la gestión de recursos humanos ha estado centrada en las técnicas y prácticas que los profesionales del área debieran implementar para lograr ciertos resultados de clima o de negocio. Haggerty y Wright (2009) han planteado una conceptualización alternativa, tomando como punto de partida dichos resultados. Presentan una gestión de recursos humanos entendida no como configuraciones o prácticas, sino que como señales que la administración envía a los empleados. Se basan en el concepto de “situación fuerte” planteado por Bowen y Ostroff (2004), que indica aquellos contextos que generan que todas las personas construyan ciertos eventos del mismo modo, induciendo expectativas uniformes sobre cuáles son las conductas más apropiadas. Una correcta gestión de recursos humanos tendría la capacidad de generar interpretaciones cognitivas uniformes en los integrantes de una organización y conductas concordantes. En las organizaciones modernas, dicen Haggerty y Wright, las personas dedicadas profesionalmente a los recursos humanos deben operar a un nivel conceptual y también a un nivel de prácticas concretas. Esto implica, en términos prácticos, que estos profesionales requieren profundas habilidades analíticas, capacidades intuitivas adicionales al conocimiento funcional necesario para desempeñar este rol efectivamente

Si se es consistente con este enfoque, uno de los criterios de éxito más importantes de la implementación de un sistema de recursos humanos es la percepción de los miembros de la organización. Mientras más uniformidad haya entre estas percepciones, mejor; ¿qué creen que la organización espera en cuanto al actuar de los jefes?, ¿cuál es el clima de trabajo esperado?, ¿qué se espera del trato entre compañeros?, etc.
El planteamiento de Haggerty y Wright puede ser visto como una continuación de la propuesta que Wright ha realizado desde el Center for Advanced Human Resource Studies de la Universidad de Cornell (2006), que propone distinguir entre las políticas pretendidas por la administración, las que son efectivamente implementadas y cómo son percibidas  por los diferentes actores organizacionales. David Guest (2011), por su parte, ha señalado en su recuento del estado de la GERH que parte del futuro de la disciplina pasa por distinguir entre prácticas pretendidas versus prácticas implementadas. Entender los recursos humanos como señales enviadas a los miembros de una organización puede ser un importante paso en esa dirección.

Bowen, D. & Ostroff, C. (2004) Understanding the HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2): 203-221. Recuperado el 13 de mayo de 2011 desde http://www.thunderbird.edu/wwwfiles/publications/magazine/fall2005/pdf-files/HRM-Firm.pdf

Guest, D. (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal 21(1): 3–13

Haggerty, J. & Wright, P. (2009). Strong Situations and Firm Performance: A proposed re-conceptualization of the role of the HR function. The Sage Handbook of Human Resource Management. Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds). Londres, Sage,

Wright, P. & Nishii, L. (2006). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating multiple levels of analysis (CAHRS Working Paper #06-05). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies. Recuperado el 13 de Mayo de 2011 desde http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cahrswp/405/

Nuevos aires para la evaluación de desempeño

El sitio web Rypple probablemente representa una de las novedades más notables en el campo de la evaluación del desempeño en el último tiempo, a lo menos desde que internet liberó a las áreas de recursos humanos de realizar las evaluaciones en papel. Basado en cómo funcionan las redes sociales, y pensado para las nuevas generaciones que han crecido con ellas, Rypple provee la oportunidad de entregar y recibir feedback instantáneo a través de funcionalidades similares a las que utilizan sitios como Facebook.
Fue pensado específicamente para empresas que requieren de colaboración creativa y que tienen entre 50 y 1000 empleados. Es quizás temprano para decir si Rypple es el  inicio de una nueva generación de herramientas que reemplacen a las evaluaciones de desempeño anuales que conocemos actualmente, pero es sin duda una opción que refresca el ambiente y abre posibilidades de una renovación necesaria para una de las prácticas de recursos humanos más controvertidas y menos prestigiadas.
 

El poder es bueno

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Extrañamente, se habla poco de poder en la literatura sobre gestión de personas. En general, se prefiere hablar de compromiso, trabajo en equipo y satisfacción con el trabajo en vez de profundizar en temas como la construcción de alianzas o el desarrollo de una agenda políticamente. Llevándolo a la caricatura, pareciera que para producir el cambio organizacional basta con tener líderes carismáticos y personas satisfechas con su trabajo, olvidando que es  imposible modificar contextos organizacionales sin la capacidad de modificar las estructuras de poder y que ello requiere de conductas políticas.

La mirada negativa del poder nos habla de autopromoción, de mantener relaciones instrumentales, de buscar crédito por el éxito y alejarse del fracaso. Y toda esta mentalidad calculadora, utilitaria y centrada en los intereses individuales puede incomodar a quienes prefieren ver una organización como un grupo de personas que tienen una misión común y van juntas tras una visión basada en valores.

Nuestra vida depende del poder que tengamos, afirma el famoso profesor de Stanford  Jeffrey Pfeffer, y para lograr un impacto en el mundo debiéramos preocuparnos de desarrollar nuestra capacidad de crear poder. En su último libro “Power. Why some people have it, and others don’t” (2010), señala que básicamente hay dos cualidades que generan poder; la voluntad y la habilidad. Cada una de ella se compone, a su vez,  de diferentes elementos; la voluntad requiere de:

• Ambición
• Energía
• Foco
• Persistencia
• Resiliencia

Por su parte, la habilidad implica

• Autoconocimiento y autoreflexión
• Confianza
• Comprensión empática de los otros (en otras palabras, la capacidad de “leer a los demás”)
• Habilidad para tolerar, administrar y conducir el conflicto

Al revisar el planteamiento de Pfeffer podría criticarse que varios de estos elementos asociados a la habilidad para generar poder ya han sido abordados repetidamente por la teoría sobre liderazgo y, desde ese punto de vista, no representan gran novedad. Lo que sí es nuevo es que propone guías para administrar la percepción que los otros tienen de una persona. Por ejemplo, el autor llama la atención sobre el hecho de que hay características personales, como la calidez, que suelen ser percibidas como contrapuestas a la imagen que tenemos de un individuo poderoso y que, por lo tanto, pueden afectar negativamente la obtención de poder. Cita experimentos que muestran cómo, bajo ciertas condiciones, las personas amables pueden ser percibidas como menos inteligentes; los más cálidos pueden ser percibidos como menos competentes y que los más agradables pueden ser vistos como menos inteligentes.

Una lectura que podría ser muy útil para quienes quieren lograr impacto en las organizaciones. En palabras de Pfeffer; “busca poder como si  tu vida dependiera de ello, porque efectivamente así es”.

Los signos vitales de la estrategia II

Tal como hiciera el Harvard Business Review hace algunos meses, McKinsey Quaterly ha publicado una guía para realizar un chequeo de los puntos vitales de la estrategia corporativa. Los autores asumen que la estrategia, más que un ejercicio procedural o un conjunto de marcos, es una manera de pensar y un diálogo organizacional que puede ser  fomentada con un conjunto de interrogantes. Siguiendo a Mintzberg (1987), creen que muchas estrategias emergen el tiempo antes que ser parte de un proceso deliberado de formulación.

Las preguntas que debieran ser planteadas son las siguientes:

• Primero, es necesario evaluar si la estrategia golpeará al resto del mercado; es decir, si su ejecución permitirá capturar o retener excedentes económicos, a través de plantear una diferencia real con el resto que permita, por ejemplo, controlar una imperfección del mercado
• Luego, los autores plantean que es necesario preguntarse si la estrategia genera una verdadera fuente de ventaja para la compañía, ya sea a través de una ventaja posicional o por capacidades especiales
• Una estrategia debe ser evaluada respecto a lo que denominan granularidad, es decir el grado en que un mercado es segmentado. El grado correcto de granularidad depende de cada situación, pero la tendencia debiera ser buscar la segmentación más fina posible.
•  Es importante considerar que la estrategia pone a la empresa delante en relación a las nuevas tendencias
• Si la estrategia se fundamenta en insights privilegiados, en el reconocimiento temprano de señales que son débiles pero que se consolidarán en el futuro. Esto se logra con capacidad analítica y con la observación y recolección cuidadosa de datos novedosos.
•  Los tres autores señalan que una buena estrategia incorpora un adecuado análisis del nivel de incertidumbre que enfrenta la organización
• Es necesario evaluar si existe un adecuado equilibrio entre flexibilidad y comprometerse con las inversiones difíciles de revertir, y en el momento adecuado
• Hay que evaluar si la estrategia tiene algún sesgo por exceso de optimismo, aversión a las pérdidas u otros
• También es necesario considerar si existe suficiente convicción al interior de la empresa de la estrategia y apoyo a su implementación
• Finalmente, la estrategia debe ser transformada en un plan de acción, que aluda a los cambios en el modelo de negocio, organización y competencias organizacionales. Éste debe contener una visión detallada de los cambios requeridos, de forma de asegurarse que existen responsables individuales por cada uno de ellos.

Bradley, C., Hirt, M., Smit, S. (2011) Have you tested your strategy lately? McKinsey Quaterly . January. Recuperado el 8 de Abril de 2011 desde http://www.mckinseyquarterly.com/

Mintzberg, H. (1987) Crafting strategy. Harvard Business Review 65(4): 66-75. Recuperado el 16 de Abril de 2010 desde http://www.politikkampagnen.de/politikkampagnen/documents/pdf/mintzberg_crafting-strategy_lisowski.pdf